供應(yīng)商開發(fā)與管理.ppt

采購部內(nèi)部培訓(xùn)一 供應(yīng)商開發(fā)與管理 XXXXXX XXX2019 06 05 供應(yīng)商的開發(fā) 采購和銷售是公司唯一能 掙錢 的部門 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用 供應(yīng)商也是我們的客戶他在我們的上游 他應(yīng)該成為我們的客戶 采購真正的完美不在于他有錢能買到什么 而在于他沒錢能買到什么 供應(yīng)商管理要用心 用心 用心 供應(yīng)商管理系列 開發(fā)與考察 01 02 03 對于供應(yīng)商而言他們是很狡猾的 任何供應(yīng)市場如果我們沒有看到 我們將不能下任何結(jié)論 有句俗話 百聞不如一見 在初步確定供應(yīng)商后我們應(yīng)該對供應(yīng)商做一個全面的細致的考察 當然這個供應(yīng)商對我們來說很有必要 換句話說 我們必須保障我們和供應(yīng)商之間是互相負責任的 也保障事后不推諉 不扯皮 保障業(yè)務(wù)順暢進行 供應(yīng)商的開發(fā) 展會 讓客戶推薦 供應(yīng)商 04 專業(yè)中介公司 05 網(wǎng)絡(luò) 06 其它 實地考察 我們最關(guān)注供應(yīng)商什么 是成本還是價格 是服務(wù)還是物流 是庫存還是質(zhì)量或者都重視 如果都重視 我們有沒有平衡的比例 有沒有平衡的能力 有沒有調(diào)整的能力 希望這些東西能夠是落實到表格上 臨出發(fā)之前都做出來 裝進一個文件夾里邊 這樣到了供應(yīng)商那里我們才不會手足無措 要做一個有準備的人 一定要填寫供應(yīng)商考察表 我們在填寫完畢以后 希望供應(yīng)商的負責人 能夠簽字確認 回公司后把這些原始資料記錄檔案 這將成為供應(yīng)商的第一手資料 每當供應(yīng)商有什么大的變化或業(yè)務(wù)變動 希望采購能夠及時的溝通并更新這些信息 以保證這些信息的新鮮性 提醒大家 考察的時候一定要執(zhí)行實地考察的想法 千萬不要認為供應(yīng)商就是對的 這個市場是利潤的市場 而不是某一個人的市場 開發(fā)供應(yīng)商的原則 1 2 3 4 在選擇供應(yīng)商之前 應(yīng)考慮到公司的長遠規(guī)劃 這種考慮是基于尊重公司的老板 中層領(lǐng)導(dǎo) 基層員工 他們對于企業(yè)的凝聚力和歸屬感 是企業(yè)文化的一個延升 是企業(yè)利潤的另類風向標與橋頭堡 所以我們把它分為四個部分 長期 中期 短期和臨時 長期看戰(zhàn)略 中期看穩(wěn)定性 短期看性價比 臨時看交期 3 2 1 6 7 8 4 5 9 科技含量 產(chǎn)品豐富度 發(fā)展的規(guī)劃 戰(zhàn)略性 股東實力 管理層的穩(wěn)定性 偏愛 文化 長期 政府導(dǎo)向 市場占有率 開發(fā)供應(yīng)商的原則 3 2 1 6 7 8 4 5 9 成本下降計劃和方案 戰(zhàn)略的儲備 售后服務(wù) 質(zhì)量 更新供應(yīng)商供應(yīng)計劃 市場情況改善 操作方案 中期 計劃的協(xié)調(diào) 開發(fā)供應(yīng)商的原則 市場行情變動 3 2 1 6 7 8 4 5 9 售后服務(wù) 針對壟斷型供應(yīng)商的采購策略 其他 交期 成本 質(zhì)量 客戶指定 短期 冷門的產(chǎn)品采購 開發(fā)供應(yīng)商的原則 市場行情變動 S strongpoint優(yōu)勢 W weakness劣勢 O opportunity機會 T threaten威脅 供應(yīng)商的SWOT分析 在建模型之前要確定建什么類型的swot模型 成本型 質(zhì)量型 還是交期型 又或者綜合型 明確相應(yīng)的類型之后就可以對關(guān)鍵因素進行swot分析 為決策提供數(shù)據(jù)支持 SWOT分析 供應(yīng)商商第一象限 4 D 5 E 6 F 1 A 2 B 3 C 客戶指定 并且客戶并不幫助我們與供應(yīng)商談價格 不在價格上做過多的糾纏 因為無論如何談判都是他們強勢 我們沒有任何辦法 倒不如識時務(wù)放棄 節(jié)約時間去辦別的事 提高效率 技術(shù)壟斷 全球基本上就這么一個供應(yīng)商 或在一定范圍找不到符合需求的其他供應(yīng)商 政治原因 與這樣的供應(yīng)商建立采購銀行機制 客戶指定非得買他的 牛B的不行 預(yù)付款100 并且還得等 他的產(chǎn)品供不應(yīng)求 提前3個月付款還未必能拿到貨 看到這樣的情況 把全年的計劃采購預(yù)付給他們用完后再給 省得雙方麻煩 經(jīng)常與這樣的供應(yīng)商在數(shù)據(jù)上保持聯(lián)系 比如生產(chǎn)計劃 計劃變更 客戶的需求調(diào)整等 凡是我們有的信息就都共享給他 省得有變化的時候他們抱怨 影響下次合作 這類供應(yīng)商的特點就是企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢 外部有機會 可以這么理解 內(nèi)部資金充裕 窮的就剩錢了 核心競爭力明確 凝聚力好 成本良好 利潤良好 外部處處生意盎然 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供不應(yīng)求 甚至不需要銷售部門都可以輕輕松松搞定任何市場 獲得大部分或絕大部分的地區(qū)市場份額 總之 一個字 拽 7 G 不直接與這樣的供應(yīng)商接觸 把這樣的采購業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)商商第二象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 產(chǎn)品可以替代 但局部存在優(yōu)勢 多開發(fā)出他的競爭對手作為備份 這樣可以對它形成一定的威脅 競爭對手比較多 內(nèi)部管理完善 資金充裕 團隊不錯 從某種程度上講 他們不缺錢 在市場上打拼的目的并非是利潤 可能是市場占有率 獲得備份供應(yīng)商的報價清單 以備不時之需 學(xué)會利用 托兒 但只能一次 規(guī)模很大 有很多分公司或工廠 渠道布局合理 挖掘出戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商 可以把關(guān)系處到partner 伙伴 的那種供應(yīng)商 多給他訂單 但要把付款帳期拉長 起到融資的目的 這個象限的供應(yīng)商的特點是 他的內(nèi)部有優(yōu)勢 但外部的威脅很大 有很多的競爭對手 供應(yīng)商商第三象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 內(nèi)部管理不到位 從生產(chǎn)到銷售都是亂七八糟 經(jīng)不起拳打腳踢 找出稍微好一點的供應(yīng)商 在資金或技術(shù)上進行扶持 外部市場嚴重重疊 只要是人都會生產(chǎn)這樣的東東 含金量很低 資金很匱乏 或者不怎么寬裕 但到不了吃了上頓沒下頓的那種境界 打他一巴掌再給一顆糖 但學(xué)會掌握火候 要在氣勢上壓倒他 掌握他的一切資料 價格清單 財務(wù)報告等 距離很近 可以承擔庫存 多利用他的競爭對手給他壓力 與這個象限的供應(yīng)商合作就比較爽 他內(nèi)外千瘡百孔 搖搖欲墜 9 F 正在改革中的國有大中型企業(yè) 腐敗嚴重 人員流失率高居不下 供應(yīng)商商第四象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 內(nèi)部管理不好 漏洞比較多 質(zhì)量控制不到位 交期很差 但管理一直在做 收效甚微 扶持 關(guān)懷 并把他們培養(yǎng)成我們的供應(yīng)商 外部市場很好 技術(shù)在市場上占有一定優(yōu)勢或絕對優(yōu)勢 有政府背景 良好的政府關(guān)系 經(jīng)常對他們進行全方位的培訓(xùn) 比如六西格瑪 質(zhì)量控制 5S管理等等 有條件的常駐供應(yīng)商的工廠 進一步幫助他們 資產(chǎn)條件很好 資產(chǎn)使用正處在青年期或壯年期 拜訪他們的高層 而且經(jīng)常拜訪 這樣的供應(yīng)商是內(nèi)部處處充滿危機 但外部不錯 市場前景很好 9 F 良好的銀行關(guān)系 總結(jié) 1 3 5 4 2 6 尊重 平等 溝通 把供應(yīng)商當成客戶對待 尊重供應(yīng)商 搞好關(guān)系 培訓(xùn)供應(yīng)商 把采購計劃數(shù)據(jù)共享給有條件的供應(yīng)商 把相關(guān)的數(shù)據(jù)放在我們的網(wǎng)站上 隨時可以供供應(yīng)商查詢 經(jīng)常搜索供應(yīng)商的信息 價格 質(zhì)量 管理層的穩(wěn)定性等等這樣的信息 采購學(xué)會見人說人話 見鬼說鬼話 不是人不是鬼的時候說胡話 制定MOQ 最小訂貨量 法則 不吃 拿 卡 要 這個規(guī)則已經(jīng)是制度了 對于收錢的人 公司是殺無赦 對于給錢的供應(yīng)商我們?nèi)∠唵?采購與談判 善待供應(yīng)商 才能陪走的更遠 談判以成本為中心而不是價格 競爭的平衡 競爭性定價 信任性合作 高 高 低 低 雙贏采購的組織能力 總成本建模創(chuàng)建采購戰(zhàn)略建立并維持供應(yīng)商關(guān)系 整合供應(yīng)網(wǎng)利用供應(yīng)商創(chuàng)新發(fā)展全球供應(yīng)基地 一般的能力 不同的能力 1 3 5 4 2 根據(jù)實際情況制定決策 運用適應(yīng)性強的解決方案 實事求是的執(zhí)行 長期而具有戰(zhàn)略性的思維 創(chuàng)造并分享合作價值 理解不難 實現(xiàn)不易 與 付款 相關(guān)的議題 用什么方式付款 用什么貨幣付款 有無寬限期 早付有沒有折扣 預(yù)付或是后付呢 分期付款的話 每次間隔期多長 經(jīng)過第三方 中立方 付款如何 發(fā)貨即付還是收貨再付 遲延的后果 與 交貨 相關(guān)的議題 一次交付多少 哪方負擔運費 出現(xiàn)破損由哪方負責 包裝材料能不能防風 防水 防腐蝕 超出需求的貨物由誰負責保管 倉儲費由哪方出 貨物送達要進行何種檢驗 以哪方的檢驗為準 與 商品規(guī)格 相關(guān)的議題 與相互 關(guān)系 相關(guān)的議題 規(guī)格要求有沒有 臨界 值 如不影響質(zhì)量能不能接受 是否可靠度必須達到95 要是能保證使用壽命延長一倍 價格可不可以提高 如果答應(yīng)將規(guī)格要求降到臨界值 價錢可以讓多少 需不需要為額外情況另外規(guī)定標準 或允許某些標準可有例外 對商品的外觀要求哪些是真正有用的 哪些只是為了引人注意的 讓對方獨家供應(yīng)值不值得 獨家代理有無優(yōu)惠 簽訂獨家供應(yīng)合同以多長時間為宜 任何合同以多長時間為宜 為了取得長期合同而降價值不值得 如果只和對方獨家交易 該向其索取多少獨家費用 可不可以聯(lián)合促銷 與 風險 相關(guān)的議題 與 時間 相關(guān)議題 由誰來界定是否屬于 不可抗拒力 檢測標準 由誰為質(zhì)量和檢測結(jié)果作擔保 侵犯了專利權(quán)或版權(quán)等時 由誰承擔責任 哪方承擔當?shù)氐母鞣N稅費 交貨從什么時候開始 合同有效期有多長 遲交多長時間就算為延遲交付 我方何時可以收到 什么時候合同的部分內(nèi)容失效 事務(wù)進行的先后順序 提交進度報告的時限 檢驗的截止日期 竣工日期有沒有彈性 不同談判模式交叉影響要素 妥協(xié)策略 合作策略 雙方都想追求各自的目標 忽略彼此的關(guān)系 造成沖突 不信任和敵意 競爭策略 讓步策略 規(guī)避策略 妥協(xié)策略 合作策略 競爭策略 讓步策略 規(guī)避策略 談判 雙方避免在議題上達成目標 也不采取任何會損害雙方關(guān)系的行動 在雙方關(guān)系上 讓步者對規(guī)避者表現(xiàn)強烈的關(guān)心 規(guī)避者則嘗試將彼此的互動降到最低 競爭者很強勢 規(guī)避者則回避 競爭者嘗試介入時 規(guī)避者則試著將彼此的互動降到最低 合作者對彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)強烈的關(guān)切 但當規(guī)避者逃跑時 合作者可能會放棄 妥協(xié)者對彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)頗為關(guān)切 而規(guī)避者想逃避 妥協(xié)者可能放棄 雙方避談彼此的目標 以遷就對方 緩和彼此的關(guān)系 競爭者予取予求 讓步者則一味討好 競爭者是大贏家 合作者對議題和關(guān)系表現(xiàn)強烈關(guān)心 讓步者想取悅合作者 關(guān)系穩(wěn)固 合作者得到較好結(jié)果 妥協(xié)者對的議題的關(guān)系 表現(xiàn)某些關(guān)切 讓步者想取悅妥協(xié)者 雙方在焦點問題上達成目標 競爭者只在乎達成目標 合作者對議題和關(guān)系 表現(xiàn)強烈的關(guān)切 競爭者只在乎解決問題 妥協(xié)者關(guān)心議題和關(guān)系 彼此競爭 競爭者獲利 雙方都追求達成目標 并在乎彼此目標 信任及良好關(guān)系的維系 合作者對彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)強烈的關(guān)心 妥協(xié)者只有某些程度關(guān)切 雙方以一個有限的方法 在議題上達成目標 并嘗試不損害雙方關(guān)系 節(jié)約60 成本的方法 戰(zhàn)略采購 如何節(jié)約采購成本 采購管理中最常見的問題 沒有明確的采購策略 例如缺乏對采購需求分析 對供應(yīng)商的培養(yǎng)等 沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理 例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉(zhuǎn)變 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮 例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分 新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作 缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤 評估 分析和智能化決策 1 6 5 4 3 2 Negotiation 談判 談判是買賣雙方為了各自目標 達成彼此認同的協(xié)議過程 這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力 談判并不只限于價格方面 也適用于某些特定需求時 使用談判的方式 通常所能期望達到價格降低的幅度約為3 5 如果希望達成更大的降幅 則需運用價格 成本分析 加值分析與價值工程 VA VE 等手法 ConsortiumPurchasing 聯(lián)合采購 經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量 以獲得較好的數(shù)量折扣價格 這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中 應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購 專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) TargetCosting 目標成本法 企業(yè)的致命過失是 定價受成本的驅(qū)動 大多數(shù)公司都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格 然而 他們剛把產(chǎn)品推向市場 便不得不開始削減價格 CostandPriceAnalysis 價格與成本分析 這是專業(yè)采購的基本工具 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素 對采購者是非常重要的 如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu) 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格 同時也會失去許多降低采購成本的機會 LeveragingPurchases 杠桿采購 整理各不同部門的需求量 以集中擴大采購量 而增加議價空間的方式為之 避免各自采購 造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位 向同一個供應(yīng)商采購相同零件 卻價格不同 但彼此并不知的情形 平白喪失節(jié)省采購成本的機會 Standardization 標準化 實施規(guī)格的標準化 為不同的產(chǎn)品項目 商品使用共通的規(guī)格 或降低訂制項目的數(shù)目 以規(guī)模經(jīng)濟量 達到降低制造成本的目的 但這只是標準化的其中一環(huán) 組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序 及制程上 以獲得更大的效益 目前適合我司的強降本方法 總成本考慮 01 03 02 04 什么是戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點 成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價格最低 這是錯誤的 采購的決策必須有總體成本考慮的遠見 必須對整個采購流程中所設(shè)計的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估 在進行總體成本評估時 不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮 總體擁有成本 價格 使用成本 管理成本 談判不是一味壓價 而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預(yù)期的協(xié)商 總體成本分析 供應(yīng)商評估 市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息 幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢 從而掌握整