供應(yīng)商開發(fā)與管理.ppt

采購部內(nèi)部培訓(xùn)一 供應(yīng)商開發(fā)與管理 XXXXXX XXX2019 06 05 供應(yīng)商的開發(fā) 采購和銷售是公司唯一能 掙錢 的部門 其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用 供應(yīng)商也是我們的客戶他在我們的上游 他應(yīng)該成為我們的客戶 采購真正的完美不在于他有錢能買到什么 而在于他沒錢能買到什么 供應(yīng)商管理要用心 用心 用心 供應(yīng)商管理系列 開發(fā)與考察 01 02 03 對(duì)于供應(yīng)商而言他們是很狡猾的 任何供應(yīng)市場(chǎng)如果我們沒有看到 我們將不能下任何結(jié)論 有句俗話 百聞不如一見 在初步確定供應(yīng)商后我們應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商做一個(gè)全面的細(xì)致的考察 當(dāng)然這個(gè)供應(yīng)商對(duì)我們來說很有必要 換句話說 我們必須保障我們和供應(yīng)商之間是互相負(fù)責(zé)任的 也保障事后不推諉 不扯皮 保障業(yè)務(wù)順暢進(jìn)行 供應(yīng)商的開發(fā) 展會(huì) 讓客戶推薦 供應(yīng)商 04 專業(yè)中介公司 05 網(wǎng)絡(luò) 06 其它 實(shí)地考察 我們最關(guān)注供應(yīng)商什么 是成本還是價(jià)格 是服務(wù)還是物流 是庫存還是質(zhì)量或者都重視 如果都重視 我們有沒有平衡的比例 有沒有平衡的能力 有沒有調(diào)整的能力 希望這些東西能夠是落實(shí)到表格上 臨出發(fā)之前都做出來 裝進(jìn)一個(gè)文件夾里邊 這樣到了供應(yīng)商那里我們才不會(huì)手足無措 要做一個(gè)有準(zhǔn)備的人 一定要填寫供應(yīng)商考察表 我們?cè)谔顚懲戤呉院?希望供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人 能夠簽字確認(rèn) 回公司后把這些原始資料記錄檔案 這將成為供應(yīng)商的第一手資料 每當(dāng)供應(yīng)商有什么大的變化或業(yè)務(wù)變動(dòng) 希望采購能夠及時(shí)的溝通并更新這些信息 以保證這些信息的新鮮性 提醒大家 考察的時(shí)候一定要執(zhí)行實(shí)地考察的想法 千萬不要認(rèn)為供應(yīng)商就是對(duì)的 這個(gè)市場(chǎng)是利潤的市場(chǎng) 而不是某一個(gè)人的市場(chǎng) 開發(fā)供應(yīng)商的原則 1 2 3 4 在選擇供應(yīng)商之前 應(yīng)考慮到公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃 這種考慮是基于尊重公司的老板 中層領(lǐng)導(dǎo) 基層員工 他們對(duì)于企業(yè)的凝聚力和歸屬感 是企業(yè)文化的一個(gè)延升 是企業(yè)利潤的另類風(fēng)向標(biāo)與橋頭堡 所以我們把它分為四個(gè)部分 長期 中期 短期和臨時(shí) 長期看戰(zhàn)略 中期看穩(wěn)定性 短期看性價(jià)比 臨時(shí)看交期 3 2 1 6 7 8 4 5 9 科技含量 產(chǎn)品豐富度 發(fā)展的規(guī)劃 戰(zhàn)略性 股東實(shí)力 管理層的穩(wěn)定性 偏愛 文化 長期 政府導(dǎo)向 市場(chǎng)占有率 開發(fā)供應(yīng)商的原則 3 2 1 6 7 8 4 5 9 成本下降計(jì)劃和方案 戰(zhàn)略的儲(chǔ)備 售后服務(wù) 質(zhì)量 更新供應(yīng)商供應(yīng)計(jì)劃 市場(chǎng)情況改善 操作方案 中期 計(jì)劃的協(xié)調(diào) 開發(fā)供應(yīng)商的原則 市場(chǎng)行情變動(dòng) 3 2 1 6 7 8 4 5 9 售后服務(wù) 針對(duì)壟斷型供應(yīng)商的采購策略 其他 交期 成本 質(zhì)量 客戶指定 短期 冷門的產(chǎn)品采購 開發(fā)供應(yīng)商的原則 市場(chǎng)行情變動(dòng) S strongpoint優(yōu)勢(shì) W weakness劣勢(shì) O opportunity機(jī)會(huì) T threaten威脅 供應(yīng)商的SWOT分析 在建模型之前要確定建什么類型的swot模型 成本型 質(zhì)量型 還是交期型 又或者綜合型 明確相應(yīng)的類型之后就可以對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行swot分析 為決策提供數(shù)據(jù)支持 SWOT分析 供應(yīng)商商第一象限 4 D 5 E 6 F 1 A 2 B 3 C 客戶指定 并且客戶并不幫助我們與供應(yīng)商談價(jià)格 不在價(jià)格上做過多的糾纏 因?yàn)闊o論如何談判都是他們強(qiáng)勢(shì) 我們沒有任何辦法 倒不如識(shí)時(shí)務(wù)放棄 節(jié)約時(shí)間去辦別的事 提高效率 技術(shù)壟斷 全球基本上就這么一個(gè)供應(yīng)商 或在一定范圍找不到符合需求的其他供應(yīng)商 政治原因 與這樣的供應(yīng)商建立采購銀行機(jī)制 客戶指定非得買他的 牛B的不行 預(yù)付款100 并且還得等 他的產(chǎn)品供不應(yīng)求 提前3個(gè)月付款還未必能拿到貨 看到這樣的情況 把全年的計(jì)劃采購預(yù)付給他們用完后再給 省得雙方麻煩 經(jīng)常與這樣的供應(yīng)商在數(shù)據(jù)上保持聯(lián)系 比如生產(chǎn)計(jì)劃 計(jì)劃變更 客戶的需求調(diào)整等 凡是我們有的信息就都共享給他 省得有變化的時(shí)候他們抱怨 影響下次合作 這類供應(yīng)商的特點(diǎn)就是企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì) 外部有機(jī)會(huì) 可以這么理解 內(nèi)部資金充裕 窮的就剩錢了 核心競(jìng)爭(zhēng)力明確 凝聚力好 成本良好 利潤良好 外部處處生意盎然 生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供不應(yīng)求 甚至不需要銷售部門都可以輕輕松松搞定任何市場(chǎng) 獲得大部分或絕大部分的地區(qū)市場(chǎng)份額 總之 一個(gè)字 拽 7 G 不直接與這樣的供應(yīng)商接觸 把這樣的采購業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)商商第二象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 產(chǎn)品可以替代 但局部存在優(yōu)勢(shì) 多開發(fā)出他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為備份 這樣可以對(duì)它形成一定的威脅 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較多 內(nèi)部管理完善 資金充裕 團(tuán)隊(duì)不錯(cuò) 從某種程度上講 他們不缺錢 在市場(chǎng)上打拼的目的并非是利潤 可能是市場(chǎng)占有率 獲得備份供應(yīng)商的報(bào)價(jià)清單 以備不時(shí)之需 學(xué)會(huì)利用 托兒 但只能一次 規(guī)模很大 有很多分公司或工廠 渠道布局合理 挖掘出戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商 可以把關(guān)系處到partner 伙伴 的那種供應(yīng)商 多給他訂單 但要把付款帳期拉長 起到融資的目的 這個(gè)象限的供應(yīng)商的特點(diǎn)是 他的內(nèi)部有優(yōu)勢(shì) 但外部的威脅很大 有很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商商第三象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 內(nèi)部管理不到位 從生產(chǎn)到銷售都是亂七八糟 經(jīng)不起拳打腳踢 找出稍微好一點(diǎn)的供應(yīng)商 在資金或技術(shù)上進(jìn)行扶持 外部市場(chǎng)嚴(yán)重重疊 只要是人都會(huì)生產(chǎn)這樣的東東 含金量很低 資金很匱乏 或者不怎么寬裕 但到不了吃了上頓沒下頓的那種境界 打他一巴掌再給一顆糖 但學(xué)會(huì)掌握火候 要在氣勢(shì)上壓倒他 掌握他的一切資料 價(jià)格清單 財(cái)務(wù)報(bào)告等 距離很近 可以承擔(dān)庫存 多利用他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給他壓力 與這個(gè)象限的供應(yīng)商合作就比較爽 他內(nèi)外千瘡百孔 搖搖欲墜 9 F 正在改革中的國有大中型企業(yè) 腐敗嚴(yán)重 人員流失率高居不下 供應(yīng)商商第四象限 2 A 4 B 6 C 8 D 1 E 3 F 5 G 7 H 內(nèi)部管理不好 漏洞比較多 質(zhì)量控制不到位 交期很差 但管理一直在做 收效甚微 扶持 關(guān)懷 并把他們培養(yǎng)成我們的供應(yīng)商 外部市場(chǎng)很好 技術(shù)在市場(chǎng)上占有一定優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)優(yōu)勢(shì) 有政府背景 良好的政府關(guān)系 經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行全方位的培訓(xùn) 比如六西格瑪 質(zhì)量控制 5S管理等等 有條件的常駐供應(yīng)商的工廠 進(jìn)一步幫助他們 資產(chǎn)條件很好 資產(chǎn)使用正處在青年期或壯年期 拜訪他們的高層 而且經(jīng)常拜訪 這樣的供應(yīng)商是內(nèi)部處處充滿危機(jī) 但外部不錯(cuò) 市場(chǎng)前景很好 9 F 良好的銀行關(guān)系 總結(jié) 1 3 5 4 2 6 尊重 平等 溝通 把供應(yīng)商當(dāng)成客戶對(duì)待 尊重供應(yīng)商 搞好關(guān)系 培訓(xùn)供應(yīng)商 把采購計(jì)劃數(shù)據(jù)共享給有條件的供應(yīng)商 把相關(guān)的數(shù)據(jù)放在我們的網(wǎng)站上 隨時(shí)可以供供應(yīng)商查詢 經(jīng)常搜索供應(yīng)商的信息 價(jià)格 質(zhì)量 管理層的穩(wěn)定性等等這樣的信息 采購學(xué)會(huì)見人說人話 見鬼說鬼話 不是人不是鬼的時(shí)候說胡話 制定MOQ 最小訂貨量 法則 不吃 拿 卡 要 這個(gè)規(guī)則已經(jīng)是制度了 對(duì)于收錢的人 公司是殺無赦 對(duì)于給錢的供應(yīng)商我們?nèi)∠唵?采購與談判 善待供應(yīng)商 才能陪走的更遠(yuǎn) 談判以成本為中心而不是價(jià)格 競(jìng)爭(zhēng)的平衡 競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià) 信任性合作 高 高 低 低 雙贏采購的組織能力 總成本建模創(chuàng)建采購戰(zhàn)略建立并維持供應(yīng)商關(guān)系 整合供應(yīng)網(wǎng)利用供應(yīng)商創(chuàng)新發(fā)展全球供應(yīng)基地 一般的能力 不同的能力 1 3 5 4 2 根據(jù)實(shí)際情況制定決策 運(yùn)用適應(yīng)性強(qiáng)的解決方案 實(shí)事求是的執(zhí)行 長期而具有戰(zhàn)略性的思維 創(chuàng)造并分享合作價(jià)值 理解不難 實(shí)現(xiàn)不易 與 付款 相關(guān)的議題 用什么方式付款 用什么貨幣付款 有無寬限期 早付有沒有折扣 預(yù)付或是后付呢 分期付款的話 每次間隔期多長 經(jīng)過第三方 中立方 付款如何 發(fā)貨即付還是收貨再付 遲延的后果 與 交貨 相關(guān)的議題 一次交付多少 哪方負(fù)擔(dān)運(yùn)費(fèi) 出現(xiàn)破損由哪方負(fù)責(zé) 包裝材料能不能防風(fēng) 防水 防腐蝕 超出需求的貨物由誰負(fù)責(zé)保管 倉儲(chǔ)費(fèi)由哪方出 貨物送達(dá)要進(jìn)行何種檢驗(yàn) 以哪方的檢驗(yàn)為準(zhǔn) 與 商品規(guī)格 相關(guān)的議題 與相互 關(guān)系 相關(guān)的議題 規(guī)格要求有沒有 臨界 值 如不影響質(zhì)量能不能接受 是否可靠度必須達(dá)到95 要是能保證使用壽命延長一倍 價(jià)格可不可以提高 如果答應(yīng)將規(guī)格要求降到臨界值 價(jià)錢可以讓多少 需不需要為額外情況另外規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 或允許某些標(biāo)準(zhǔn)可有例外 對(duì)商品的外觀要求哪些是真正有用的 哪些只是為了引人注意的 讓對(duì)方獨(dú)家供應(yīng)值不值得 獨(dú)家代理有無優(yōu)惠 簽訂獨(dú)家供應(yīng)合同以多長時(shí)間為宜 任何合同以多長時(shí)間為宜 為了取得長期合同而降價(jià)值不值得 如果只和對(duì)方獨(dú)家交易 該向其索取多少獨(dú)家費(fèi)用 可不可以聯(lián)合促銷 與 風(fēng)險(xiǎn) 相關(guān)的議題 與 時(shí)間 相關(guān)議題 由誰來界定是否屬于 不可抗拒力 檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn) 由誰為質(zhì)量和檢測(cè)結(jié)果作擔(dān)保 侵犯了專利權(quán)或版權(quán)等時(shí) 由誰承擔(dān)責(zé)任 哪方承擔(dān)當(dāng)?shù)氐母鞣N稅費(fèi) 交貨從什么時(shí)候開始 合同有效期有多長 遲交多長時(shí)間就算為延遲交付 我方何時(shí)可以收到 什么時(shí)候合同的部分內(nèi)容失效 事務(wù)進(jìn)行的先后順序 提交進(jìn)度報(bào)告的時(shí)限 檢驗(yàn)的截止日期 竣工日期有沒有彈性 不同談判模式交叉影響要素 妥協(xié)策略 合作策略 雙方都想追求各自的目標(biāo) 忽略彼此的關(guān)系 造成沖突 不信任和敵意 競(jìng)爭(zhēng)策略 讓步策略 規(guī)避策略 妥協(xié)策略 合作策略 競(jìng)爭(zhēng)策略 讓步策略 規(guī)避策略 談判 雙方避免在議題上達(dá)成目標(biāo) 也不采取任何會(huì)損害雙方關(guān)系的行動(dòng) 在雙方關(guān)系上 讓步者對(duì)規(guī)避者表現(xiàn)強(qiáng)烈的關(guān)心 規(guī)避者則嘗試將彼此的互動(dòng)降到最低 競(jìng)爭(zhēng)者很強(qiáng)勢(shì) 規(guī)避者則回避 競(jìng)爭(zhēng)者嘗試介入時(shí) 規(guī)避者則試著將彼此的互動(dòng)降到最低 合作者對(duì)彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)強(qiáng)烈的關(guān)切 但當(dāng)規(guī)避者逃跑時(shí) 合作者可能會(huì)放棄 妥協(xié)者對(duì)彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)頗為關(guān)切 而規(guī)避者想逃避 妥協(xié)者可能放棄 雙方避談彼此的目標(biāo) 以遷就對(duì)方 緩和彼此的關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)者予取予求 讓步者則一味討好 競(jìng)爭(zhēng)者是大贏家 合作者對(duì)議題和關(guān)系表現(xiàn)強(qiáng)烈關(guān)心 讓步者想取悅合作者 關(guān)系穩(wěn)固 合作者得到較好結(jié)果 妥協(xié)者對(duì)的議題的關(guān)系 表現(xiàn)某些關(guān)切 讓步者想取悅妥協(xié)者 雙方在焦點(diǎn)問題上達(dá)成目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)者只在乎達(dá)成目標(biāo) 合作者對(duì)議題和關(guān)系 表現(xiàn)強(qiáng)烈的關(guān)切 競(jìng)爭(zhēng)者只在乎解決問題 妥協(xié)者關(guān)心議題和關(guān)系 彼此競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者獲利 雙方都追求達(dá)成目標(biāo) 并在乎彼此目標(biāo) 信任及良好關(guān)系的維系 合作者對(duì)彼此的議題和關(guān)系 表現(xiàn)強(qiáng)烈的關(guān)心 妥協(xié)者只有某些程度關(guān)切 雙方以一個(gè)有限的方法 在議題上達(dá)成目標(biāo) 并嘗試不損害雙方關(guān)系 節(jié)約60 成本的方法 戰(zhàn)略采購 如何節(jié)約采購成本 采購管理中最常見的問題 沒有明確的采購策略 例如缺乏對(duì)采購需求分析 對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)等 沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理 例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 從一味壓價(jià)向建立互贏和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮 例如采購策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分 新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作 缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤 評(píng)估 分析和智能化決策 1 6 5 4 3 2 Negotiation 談判 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo) 達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程 這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力 談判并不只限于價(jià)格方面 也適用于某些特定需求時(shí) 使用談判的方式 通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3 5 如果希望達(dá)成更大的降幅 則需運(yùn)用價(jià)格 成本分析 加值分析與價(jià)值工程 VA VE 等手法 ConsortiumPurchasing 聯(lián)合采購 經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量 以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格 這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中 應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購 專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) TargetCosting 目標(biāo)成本法 企業(yè)的致命過失是 定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng) 大多數(shù)公司都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格 然而 他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng) 便不得不開始削減價(jià)格 CostandPriceAnalysis 價(jià)格與成本分析 這是專業(yè)采購的基本工具 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素 對(duì)采購者是非常重要的 如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu) 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格 同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì) LeveragingPurchases 杠桿采購 整理各不同部門的需求量 以集中擴(kuò)大采購量 而增加議價(jià)空間的方式為之 避免各自采購 造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位 向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件 卻價(jià)格不同 但彼此并不知的情形 平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì) Standardization 標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化 為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目 商品使用共通的規(guī)格 或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目 以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量 達(dá)到降低制造成本的目的 但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán) 組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序 及制程上 以獲得更大的效益 目前適合我司的強(qiáng)降本方法 總成本考慮 01 03 02 04 什么是戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點(diǎn) 成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價(jià)格最低 這是錯(cuò)誤的 采購的決策必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見 必須對(duì)整個(gè)采購流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評(píng)估 在進(jìn)行總體成本評(píng)估時(shí) 不妨嘗試先用以下這個(gè)簡(jiǎn)化的方法考慮 總體擁有成本 價(jià)格 使用成本 管理成本 談判不是一味壓價(jià) 而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商 總體成本分析 供應(yīng)商評(píng)估 市場(chǎng)評(píng)估等為談判提供了有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息 幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì) 從而掌握整