企業(yè)文化和現(xiàn)實文化.doc

企業(yè)文化和現(xiàn)實文化企業(yè)文化和現(xiàn)實文化的完全文本企業(yè)文化是是什么？是企業(yè)的精神，還是企業(yè)的理念？美國的約翰P科特和詹姆斯L赫斯科特認為，企業(yè)文化是一個企業(yè)中各個部門，至少是高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，指企業(yè)中各個職能部門或地處于不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象；特雷斯E迪爾和阿倫A肯尼迪認為企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡、企業(yè)環(huán)境。關(guān)于企業(yè)文化有廣義和狹義上的兩種理解，廣義上的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。經(jīng)典的企業(yè)文化模型是美國學者提出的“睡蓮模型”，依據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展和外在的表露將企業(yè)文化劃分為三個階段：第一種就是睡蓮浮在水面的枝葉和花朵，是企業(yè)文化的外在表露形式，是人們所能接觸到的和感知到的企業(yè)文化，并在人們的心目中形成對企業(yè)最直接的認識，她是通過員工的行為、職業(yè)水平、企業(yè)產(chǎn)品等直觀的信息交流所表現(xiàn)的，是企業(yè)文化的行為層次；第二種就是睡蓮垂直在水中的枝干，是企業(yè)文化的中間連接層次，人們或許可以透過水面看見這一層次，但始終是模糊的，她是維系企業(yè)價值觀和員工價值觀之間的橋梁，蘭德公司對世界上絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)過跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些成功的企業(yè)遵循著三條原則，即（1）人的價值高于物的價值，（2）共同價值高于個人價值，（3）社會價值高于利潤價值、用戶價值高于市場價值，可以說這一層次是企業(yè)價值觀和員工價值相互融合的一個階段，是容易被忽視的階段，但是他的健康程度與否直接關(guān)聯(lián)到上一層次和下一層次之間的傳遞；第三種就是睡蓮根扎在土壤中的根系，她是不為人們所關(guān)注，但確是企業(yè)文化中最重要的基礎(chǔ)，她為企業(yè)文化提供了源源不斷的營養(yǎng)和牢固的支持，這里員工的個人行為已經(jīng)和企業(yè)價值觀達成了統(tǒng)一，員工在自覺的履行企業(yè)的準則和規(guī)范，而不需要任何的監(jiān)督和控制，企業(yè)行為已經(jīng)融合進入員工的潛意識中，員工的行為已經(jīng)是自覺、或無意識的，此時的企業(yè)文化已經(jīng)是達到了她的最終目的，有效融合員工價值觀和企業(yè)價值觀，做到了員工的“知行合一”。無論何種的企業(yè)文化需要解決的兩個問題：促進員工適應企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)創(chuàng)造一個適合員工發(fā)展和企業(yè)進步的氛圍；內(nèi)部團結(jié)，締造統(tǒng)一一致的企業(yè)理念，提升員工的企業(yè)主人翁精神，減少企業(yè)內(nèi)部管理活動的損耗。通過企業(yè)文化約束員工行為的兩個維度：技術(shù)性維度，通過既定的、規(guī)范化的行為規(guī)范對員工的企業(yè)行為作出明確的定義和活動范圍，最終解決員工怎么去做、怎樣做才對的問題，一般企業(yè)內(nèi)都是通過成文的或內(nèi)部默契來達成這一目標，這也是絕大多數(shù)企業(yè)所能做到的；社會性維度，通過企業(yè)中的一系列活動來提升員工的工作主觀性，最終解決的是員工愿不愿意做的問題，尤其是對于那些非界定崗位內(nèi)的工作，這時是完全依托于企業(yè)內(nèi)部的氛圍，而不是企業(yè)規(guī)章所能解決得了的問題，大家也都明了“上有政策，下有對策”的意義。只有解決了有效推動員工工作主觀性問題的企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化，其他類型的企業(yè)文化可以說都是建立在紙張或墻壁上的規(guī)章制度。企業(yè)在員工進入企業(yè)之前，往往會有高度密集的培訓，通過一系列的企業(yè)文化課程，也就是所謂的“洗腦”，讓員工在短時間內(nèi)達到對企業(yè)的認同和來理解，并讓新員工一直處于一種對企業(yè)的依從性上。但隨著時間的逐漸推移，員工對企業(yè)的認知越來越深時，前期的培訓就有可能和企業(yè)中的現(xiàn)實狀況產(chǎn)生一定程度上的偏移，這時企業(yè)內(nèi)部的員工就會出現(xiàn)明顯的分化，并對企業(yè)今后的發(fā)展產(chǎn)生影響。第一種人是企業(yè)中的腫瘤，他們最先理解企業(yè)中的“潛規(guī)則”，并對之奉若神靈，在工作中該投靠的投靠，該表現(xiàn)的時候表現(xiàn)，決不做多余的事，從而一步步獲得提升，這種人一般是以自我為中心展開，一切都是為了自己，這種人在企業(yè)中存在的過多，會減弱企業(yè)發(fā)展的動力；第二種人是企業(yè)中的炎癥，他們和第一種人一樣，對企業(yè)理解的很早，在工作卻采取了“隨機應變”的態(tài)度，他們信奉的是“明天更美好”的信念，他們在為自己的履歷表工作，只要外在的條件一成熟，他們就會立即跳槽，他們可以說是很聰明的一種人，為了自己不停的進行包裝，企業(yè)此時對于他來說只是一個平臺，對于這種人，企業(yè)只要能給與他一個合適的發(fā)展空間，這種人大多數(shù)是會留下來的，對于他們來說只要有發(fā)展就行；第三種人有一點像白細胞，他們進入企業(yè)以后，“活”是做的得到領(lǐng)導的賞識，但是不肯“彎腰事權(quán)貴”，對于企業(yè)現(xiàn)狀中的一些問題總是愛發(fā)表意見，自己管不著也要說上幾句，就象人體內(nèi)的白細胞明知道癌細胞一天殺不完的，但還是想要一天殺完，結(jié)果弄的領(lǐng)導對其是“又愛又恨”，自己也是“上不著天，下不著地”的，眼見著不行的升職或是在外重新一片新天地，這種人是屬于“知識分子”型的，拿著不多的工資確為企業(yè)作出貢獻，他們把企業(yè)比做自己的家，是企業(yè)中的“健康衛(wèi)士”可惜李世民只有一個；第四種人就是那種企業(yè)中最最常見的，心情好的時候多做一點，不好了就少做一點，風聲大了多做一點，風聲小了少做一點，可謂是“隨遇而安”，把企業(yè)當作一棵大樹，自己呢樹下乘涼避暑，他們是企業(yè)中重要的執(zhí)行者，沒有他們企業(yè)中的很多工作都將沒有人做，是企業(yè)中的“實干家”。企業(yè)中出現(xiàn)這種人員分化，其問題的根結(jié)就在于企業(yè)文化和現(xiàn)實工作的差異。管理者追求短期的績效或業(yè)績，而員工通過自己的工作，沒有得到最初所說的或所提出的，破壞了員工自身的心理暗示，導致了員工對企業(yè)的不負責任感逐漸加劇，最終導致信任體系的解體?？梢哉f企業(yè)管理者如果不能理解企業(yè)文化中的“平等、信任、尊重、合作”，同時摒棄短期的機會主義行為的話，要想改變員工對企業(yè)的認識，提高企業(yè)文化在員工潛意識中的作用是不可能的。尤其對于我們這種服務性企業(yè)，員工的工作主觀意愿對工作的影響有著極大地影響。當一位顧客前來購物時，一位員工在做好本職崗位的銷售工作時，她如果能多說一句話：“您看，您剛購買的配上很好，這樣的商品在樓有售，您可以去看一看，這樣的配合是很符合您的！”顧客在來到這個專柜購物時，員工如果能象上一位一樣多說一句話，那么顧客絕對不會是單單購買一件商品了，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的利潤。我們?nèi)绻员韭殟徫坏墓ぷ鱽砗饬可厦鎲T工的工作的話，她們在不說最后一句話的情況下，也就已經(jīng)完成了她們的本職工作，而且是做得很好了已經(jīng)賣出了商品，已經(jīng)獲得了收益。但這最后一句話絕對不是我們通過所謂規(guī)章所能達到的，因為在本崗位上她的工作已經(jīng)是優(yōu)秀了，這種行為是完全依賴于員工自身工作的主觀性，是需要通過健康的企業(yè)文化來培養(yǎng)并逐步形成的。要想達成健康的企業(yè)文化，企業(yè)中首先要做的就是教育企業(yè)管理者，與前面所說的教育員工有著明顯的反差。在任何企業(yè)中都只有教育員工的事，哪里會有教育管理者的可能？管理者只能是提升，難道還要被員工教育？企業(yè)中的文化氛圍的形成是依托于企業(yè)中的管理者，可以說管理者的風格和作風對企業(yè)文化有著很大的影響，一個獨裁的管理者和放權(quán)的管理者形成的企業(yè)文化絕對是不同的，一個是唯唯諾諾，一個是敢于轉(zhuǎn)變，如果企業(yè)管理者自身不發(fā)生改變，任何企業(yè)文化形式上的改變都將會是極度困難的。所以一個企業(yè)要想建立起符合自身的企業(yè)文化，首先就要教育自己的管理者，讓他們首先樹立起企業(yè)文