切莫忽視員工的心理薪酬.doc

切莫忽視員工心理薪酬2010-10-26 10:16:20來源: 中國總裁培訓網(wǎng) 作者: 王建強 跟貼0條現(xiàn)代企業(yè)如何激勵員工成了管理者面臨的一大難題，而薪酬作為一種最基本的激勵工具，對調動員工的積極性起關鍵的作用。然而目前許多企業(yè)的管理者在設計企業(yè)內部的薪酬體系時，往往只注重員工的經(jīng)濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、敬業(yè)度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。什么是員工的心理收入？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內容構成的，包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬；而非經(jīng)濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種內在的報酬。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟性的報酬的范圍。員工通過自己的努力工作得到的非經(jīng)濟性的獎勵就屬于員工的心理收入，這種獎勵又可分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。誠然，企業(yè)對員工的物質報酬在某種程度上、在一定的范圍內對員工起到了很好的激勵作用。人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價?？v觀當今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經(jīng)濟收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關懷、個人價值及獲得的學習機會、發(fā)展空間等。相反，過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響：1、企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時，其實有很多的問題并非工資能解決的。2、公司與員工的關系只是雇傭與被雇傭、工作與報酬的關系，缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎，嚴重的導致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位。3、很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。4、由于企業(yè)對人的關注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低。5、管理者的權力和威信下降，造成管理難度的增加。因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關注員工的心理報酬因素并用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現(xiàn)有效的激勵管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作敬業(yè)度和員工的工作績效。為增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：1、增加精神獎勵。提高物質獎勵自然皆大歡喜，但對于因實力不濟而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調動起來了。安利公司為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當?shù)馁R金。2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標設置：目標的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。激勵機制：工作的過程既是實現(xiàn)組織和團體目標的過程，也是實現(xiàn)個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統(tǒng)一體。工作設計：工作設計是否得當對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領域真正處于主導地位，尊重人的價值，提高人的素質，發(fā)揮人的主觀能動性力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。3、改善企業(yè)內部員工的人際關系。據(jù)有關調查，有相當一部分員工的離職原因是因為公司內部員工的人際關系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現(xiàn)。著名的霍桑實驗也提示了人們也是有關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關系的培訓。此類培訓主要是使員工對人際關系問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。4、告訴員工發(fā)展方向。公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計劃應著重于實現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個人和組織的職業(yè)不是獨立、有差異的。如果一個人的職業(yè)計劃不能在組織內實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應在職業(yè)計劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。5、營造良好的工作環(huán)境?；萜展景蚜己玫墓ぷ鳝h(huán)境看作是留住人才的關鍵?；萜盏墓芾碚哒J為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康。惠普倡導“以人為本”的辦公設計理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進行嚴格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”?；萜兆穹钸@樣一個原則：“相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會能成功?！边@就是著名的“惠普之道”。制定合理有效的薪資制度2010-11-22 16:19:18來源: 中國總裁培訓網(wǎng) 作者: 劉賢華 跟貼2條兵馬未動，糧草先行。員工薪資關系到企業(yè)的經(jīng)營成本、員工的積極性和穩(wěn)定性，是一個企業(yè)的核心管理制度。理咨詢在接觸到每個管理咨詢項目時，首先會對該企業(yè)的薪資進行必要的完善和規(guī)范。在過去一年的管理咨詢工作當中，我們有很多項目是因為薪資制度的問題而影響到整個項目的進程，有些項目甚至止步于薪資制度。當然，過去的項目當中，也有不少因為有效地發(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進業(yè)績的提升！讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。首先，要確定幾個基本原則。第一個原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應該和企業(yè)的效益成正比。在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業(yè)績直接關聯(lián)，但是，往往店長、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績關系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業(yè)績提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問題。所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業(yè)績這個晴雨表，如果業(yè)績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個制度就存在不合理。所以，我們要找到每個崗位和業(yè)績的關聯(lián)點，然后對這個關聯(lián)點進行考核，再由考核結果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言，業(yè)績和折扣率是最直接的關聯(lián)點，而對于加工師而言，加工眼鏡的數(shù)量和難度就是關聯(lián)點，對于驗光師而言，不僅驗光數(shù)量和驗光成功率是一個關聯(lián)點，驗光后的顧客成交與否和成交單價都與業(yè)績攸戚相關！對于物流部，如何保證商品及時和準確地供應也會影響到業(yè)績。在我們日常管理中，每當業(yè)績不好，每個部門都會把責任推到其他部門，門店會怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導致生意流失。那么，這些情況如果屬實的話，就應該在對應人員的薪資上體現(xiàn)出來。到了這個時候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說：“定制片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你??！第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。早在1998年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時，政府加大了對勞動保障的監(jiān)督力度，必要的勞動保障以及無法回避，企業(yè)的勞動力成本呈現(xiàn)上升趨勢。目前，理咨詢認為，員工的薪資占銷售收入的12%15%都是合理的，經(jīng)濟發(fā)達、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達到16%18%.關于薪資比例的問題，經(jīng)常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項目，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實和第一個原則有相互呼應之處。比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時也要求加工報損率在一個合理的范圍，對于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了50%，其實，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！一個成功的薪資制度是可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質股，你買進要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。比如說，對于不同崗位的工資差距。一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學習，付出更多的努力。就好像一個高中畢業(yè)生和大學畢業(yè)生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加50，那么驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。但如果，驗光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業(yè)應該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢！再比如說，不同門店之間的收入差距。在一個連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。例如下表所示，三個分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！分店 一 二 三業(yè)績指標 40萬 20萬 10萬前臺人數(shù) 10人 8人 6人人均業(yè)績 4萬 2.5萬 1.7萬獎金提成比例 1% 1.5% 2%人均獎金 400 375 340第四個原則，應當用足政策，貼著勞動法規(guī)的邊線走。既不能與勞動法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。目前勞動法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個方面。1， 底薪必須不低于當?shù)刈畹凸べY線。應對方法很簡單，就把底薪和當?shù)刈畹凸べY水平等同起來，然后水漲船高。2， 每周工作時間必須在40小時，超過部分要給予加班費。對于工作時間超過規(guī)定的企業(yè)，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。3， 必須按國家規(guī)定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補貼都無效給了，有關部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個底薪來繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當?shù)貏趧硬块T監(jiān)管不嚴，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工100150元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。4， 除了固定的作息時間以外，出現(xiàn)加班，包括延時加班和節(jié)假日加班，加班費的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。在設計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：關于績效工資為了讓薪資的激勵作用更充分的體現(xiàn)出來，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權重。但是，這樣會導致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護、商品的管理和客戶的售后服務。其實，這些工作也是直接關系到業(yè)績的好壞的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業(yè)管理不善?？梢?，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節(jié)。我們的一個客戶曾推行“卓越獎”，很好的體現(xiàn)了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎上增加了一個卓越獎。和卓越獎對應的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎勵員工，但是給這個獎勵增加了一個條件，就是你必須注重管理和服務，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點是很容易被員工所接受的。當然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。其實，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是一個企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務做到，如同企業(yè)有義務支付工資一樣。誰沒有履行義務，誰就要承擔責任。比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個門店的考核標準一致。這要求設計較為詳細和合理的考核實施細則，并且有專人來監(jiān)督這個考核的執(zhí)行。關于門店的業(yè)績獎金的分配最直接最有效的分配方法，就是按個人業(yè)績進行分配，這是最能夠調動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。但是，這種模式的負面影響也會比較直接：員工只關心自己的業(yè)績，而對門店總體業(yè)績漠不關心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個負面影響。問題的關鍵是要讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體業(yè)績。我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額，個人業(yè)績決定獎金分配比例的方式就是一個解決方案。首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再規(guī)定獎金按照個人業(yè)績的比例進行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。舉例說明：某店，在業(yè)績完成10萬的指標時，獎金提成比例是1%，未完成，獎金提成比例是0.8%，超額完成時，超額部分的提成比例是2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個人業(yè)績提成1%.這個店有4個銷售員，其中有個員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成3.5萬，因此他可以得到350元的獎金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強做1.5萬，拿150元的獎金。這與員工甲沒有任何關系，他只關心自己做到越高越好?，F(xiàn)在新的制度推行了，看看會是什么結果？因為總體業(yè)績只能做到8萬，獎金提成比例為0.8%，所以這個員工只能拿到280元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績，那么他們的分店業(yè)績就可能達到10萬甚至12萬。到這時，他的獎金要如何計算呢？完成12萬，獎金總額就是10萬的1%加2萬的2%，等于1400.而這個員工做了3.5萬，等于總體業(yè)績的30%，所以，他可以得到的獎金也是1400的30%，等于420元。比過去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績高了，即使你的個人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵員工，甚至規(guī)定當業(yè)績超過指標之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了12萬，該員工的獎金就變成700，而不是原來的350.員工一定很高興，為了實現(xiàn)這一點，他就會去關心 他人！有一個簡單的計算不同業(yè)績情況下，級差獎金的辦法。就是固定業(yè)績提成的百分比，而把獎金和業(yè)績達標率掛鉤。業(yè)績達標率=實際完成業(yè)績業(yè)績指標。例如，某店業(yè)績提成比例是1%，當月該店業(yè)績指標是10萬，實際完成是8萬。那么，該店員工獎金總額即為8萬1%0.8（達標率是0.8）=640元。然后再按門店人員進行分配。而假設該店實際完成12萬。那么，該店獎金總額即為12萬1%1.2（達標率是1.2）=1440元。12萬和8萬相比，業(yè)績提高了50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！關于店長、驗光師的工資店長的工資是否應該和業(yè)績掛鉤，回答當然是肯定的。但是，是和總體業(yè)績掛鉤還是和店長的個人業(yè)績掛鉤呢？如果，和店長個人業(yè)績掛鉤，會導致店長和員工搶生意，而誰又趕和店長搶呢。答案似乎清晰可見店長的獎金和總體業(yè)績掛鉤。但是問題又出來了。一般情況下，店長是銷售能力較強的，現(xiàn)在，店長做多少業(yè)績都是分給員工的；如果這個店長非常負責，很在乎總體業(yè)績，就會變成“店長干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過這個問題），員工不做生意，店長為了拿獎金也會要做，而做了，就會分給員工；如果這個店長不負責，就會每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會覺得，苦勞是員工的，功勞是店長的。遇到一個認真負責、站高一線的店長的機會，只剩下三分之一！因此，必須有一個較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。對于小店而言，其實店長同時還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店長個人拿提成。也就是說，店長還是拿個人業(yè)績，但是，店長要帶領員工去沖高總體業(yè)績，以便拿更高的提成比例（方法見上一條）。對于大店而言，店長更重要的職責是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長有關，但店長不具體做任何一筆生意。店長不是把業(yè)績分給員工，而是店長把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。然后，就是驗光師了！驗光師的問題和以上店長的問題是一樣的。驗光師也可以做業(yè)績，也可以不做業(yè)績；驗光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以，我們必須把驗光師的獎金占薪資的比例提高，把驗光師的獎金和業(yè)績的關系強化！如何用薪資獎勵來調動員工積極性整個薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎勵政策來解決。比如，用傾斜的獎勵政策來控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來薪資制度測算，他的獎金應該是400元，而這個月，他銷售開單的平均折扣是8.5折，那么他的獎金可以也是8.5折。也就是在獎金計算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會盡量少打折，甚至不打折。比如，用獎勵政策來推動一些難度商品的銷售多焦點或者高折射等等可以用單品提成的方式來實現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員工只會順水推舟，而不會積極主動去創(chuàng)造成交的機會。必須給員工設定一個目標。比如，本月每人必須銷售成功多焦點鏡片10副。未達到10副的，每銷售一副獎勵10元，達到10副或者超過的，每銷售一副獎勵20元。這樣，當一個員工銷售成功67副的時候，他的動力就非常非常足了！再比如高單獎可以提高客單價、件數(shù)獎可以鼓勵成交率、微笑獎可以鼓勵優(yōu)質服務。等等。曾經(jīng)在一個客戶那里，嘗試過給驗光師件數(shù)獎勵。就是每驗一個光，可以得到2元獎勵，但是如果這個顧客最后成交了（配鏡了），獎勵增加到6元；如果成交的鏡片