麥肯錫咨詢手冊麥肯錫企業(yè)業(yè)績管理基本框架

SOE020408BJ(GB)-workshop 業(yè)績管理 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。 SOE020408BJ(GB)-workshop 1 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述 建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計(jì)原則 以價(jià)值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化 /機(jī)構(gòu)化 以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向 目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 2 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃 評估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵 /薪酬水平 召開反饋會議 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報(bào)告 工作計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃 資料來源：麥肯錫分析 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明 2C. 建立資質(zhì)模型 2D. 利用 BSC逐級分解指標(biāo) SOE020408BJ(GB)-workshop 3 第二步 : 建立業(yè)績指標(biāo) 工作 輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明 2C. 建立資質(zhì)模型 2D. 利用 BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo) 2E. 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo) 資料來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 4 建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟 工作 詳細(xì)說明 2B : 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明 明確業(yè)務(wù)流程 明確各崗位的主要責(zé)任 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 - ROE 2C :建立資質(zhì)模型 2D :設(shè)立業(yè)績指標(biāo) KPI 目標(biāo) Financial Strategy Operation 原則 建立公司的資質(zhì)模型 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定工作目標(biāo) 制定能力指標(biāo)指標(biāo) 逐級下達(dá)到每一個崗位 2A : 明確公司愿景 和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動 設(shè)計(jì)原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權(quán)重 5) 目標(biāo) 1) 指標(biāo)類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對待 區(qū)別對待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標(biāo) 建立衡量個人成功的指標(biāo) 建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目 建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系 SOE020408BJ(GB)-workshop 5 2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略 /確定價(jià)值驅(qū)動因素 說明 業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績 舉例 保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力 重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個能吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織 人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn) 人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價(jià)值 SOE020408BJ(GB)-workshop 6 2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明 SOE020408BJ(GB)-workshop 7 2C.建立資質(zhì)模型 SOE020408BJ(GB)-workshop 8 2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)的類型 設(shè)計(jì)原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo) 不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 4) 權(quán)重 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 5) 目標(biāo) 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善 1) 指標(biāo)類型 對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對待 區(qū)別對待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 SOE020408BJ(GB)-workshop 9 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 . 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 SOE020408BJ(GB)-workshop 10 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ 定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對價(jià)值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制 可計(jì)算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個職能 說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？ 指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？ 所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應(yīng)有以下幾個特點(diǎn) SOE020408BJ(GB)-workshop 11 特殊的一類 KPI工作目標(biāo)設(shè)定（ GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同 共同點(diǎn) 工作目標(biāo)設(shè)定 衡量定量結(jié)果 結(jié)果導(dǎo)向 由客觀計(jì)算公式得出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績 側(cè)重考察對經(jīng)營成果 有直接控制力的工作 不同點(diǎn) 衡量定性的效果 行為導(dǎo)向 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 KPI與 GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量 直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以 KPI為主 應(yīng)用 支持職能性人員以 GS為主 SOE020408BJ(GB)-workshop 12 好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn) , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質(zhì) , 和價(jià)值觀 好的工作目標(biāo)應(yīng) 工作目標(biāo)更適用于 不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) 需要很高的獨(dú)特技能 , 更應(yīng)衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術(shù)或管理能力 (審計(jì) , 研究 , 法律 ) 新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 工作目標(biāo)不太適用于 有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理） 對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理） 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù) 定義評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 減少評估中的主觀因素 4 SOE020408BJ(GB)-workshop 13 工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 : XXX 職位 : 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 總得分： 2/2.5 業(yè)務(wù)單元 : YYY 主管經(jīng)理 : ZZZ 總權(quán)重： 50% 個人工作目標(biāo)與目的 每名員工設(shè)定 35個工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對評估標(biāo)準(zhǔn)及時間需達(dá)成一致意見 。 年初設(shè)定 年度總結(jié) 工作目標(biāo)與目的設(shè)定 評估標(biāo)準(zhǔn)及時間 權(quán)重 實(shí)際業(yè)績 級別 1. 按時提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告 在季度結(jié)束 10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告， 15% 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時提交無延誤 4 15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告 2. 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10% 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確， 3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進(jìn)行調(diào)整 3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序 為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作 5 時協(xié)調(diào)及充分支持，按時完成預(yù)算過程 日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 4.客觀評價(jià)固定資產(chǎn) 按時出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報(bào)告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估 2 報(bào)告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 5.高效管理流動資金 合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望： 結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對應(yīng) (3) 達(dá)到以及超過期望： 結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。 (1) 未達(dá)到期望： 結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。 SOE020408BJ(GB)-workshop 14 2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)的選擇 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個階段 第一階段： 明確 BSC和價(jià)值樹 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價(jià)值體系 有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo) 相對可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大 部門 1總經(jīng)理 部門 2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元 1經(jīng)理 總經(jīng)理 . 業(yè)務(wù)單元 2經(jīng)理 SOE020408BJ(GB)-workshop 15 第一階段：明確 BSC和價(jià)值樹 公司 愿景和戰(zhàn)略 客戶維度 內(nèi)部流程 維度 財(cái)務(wù)維度 學(xué)習(xí)與發(fā)展 維度 SOE020408BJ(GB)-workshop 16 第一階段：明確 BSC和價(jià)值樹 事業(yè)本部投 資資本回報(bào)率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運(yùn)資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷售收入 銷量 價(jià)格 市場費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉儲運(yùn)輸費(fèi) 其它 擴(kuò)大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量 廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品 高效策劃市場費(fèi)用的使用 市場費(fèi)用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi) 轉(zhuǎn)儲次數(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) 及時報(bào)告應(yīng)收帳款信息 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性 渠道 /大客戶 運(yùn)作 加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作 產(chǎn)品 渠道 主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應(yīng) KPI 適用崗位 X X + + + + + + + SOE020408BJ(GB)-workshop 17 第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 各指標(biāo)增加 10%帶來貢獻(xiàn) /凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本 用戶號線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大 4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10% 示意 SOE020408BJ(GB)-workshop 18 權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素 KPI 分銷事業(yè)部總經(jīng)理 神州投資資本回報(bào)率 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 成熟產(chǎn)品利潤率 新產(chǎn)品收入比例 流動資金周轉(zhuǎn)率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌 A. 戰(zhàn)略 重要性 B. 受約人 影響力 C. 可測性 權(quán)重 比例 高 低 以分銷業(yè)務(wù)為例 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權(quán)重 分配 SOE020408BJ(GB)-workshop 19 SOE020408BJ(GB)-workshop 20 權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn) SOE020408BJ(GB)-workshop 21 關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 /營運(yùn)類指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 10 10 10202030 305060 603070%總經(jīng)理 營銷服務(wù)中心部門 網(wǎng)絡(luò)中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） 總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小 示例 SOE020408BJ(GB)-workshop 22 第三階段：將指標(biāo)層層分解 第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 原則 公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核 將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理 通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤） 公司收入增長 公司 營銷服務(wù)中心 網(wǎng)絡(luò)中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻(xiàn) 大客戶收入增長 公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤） 公司的投資資本回報(bào)率 第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 中小企業(yè)部 SOE020408BJ(GB)-workshop 23 全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立 分解細(xì)化 分解細(xì)化 高層管理 中層 基層 注重綜合性 財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵 業(yè)績驅(qū)動要素 提出反饋意見進(jìn)行微調(diào) 在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改 參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì) 下一步工作 總部職能部門經(jīng)理 事業(yè)本部職能 部門經(jīng)理 職能部門具體 工作負(fù)責(zé)人 職能部門工作人員 職能體系 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部業(yè)務(wù) 部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門具體 工作負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)體系 事業(yè)本部總經(jīng)理 平臺總經(jīng)理 平臺具體工作 負(fù)責(zé)人 平臺工作人員 地方管理體系 總裁室 效益與營運(yùn)并重 考核相對單一的 營運(yùn)工作內(nèi)容 SOE020408BJ(GB)-workshop 24 分解和權(quán)重確定的原則 SOE020408BJ(GB)-workshop 25 通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn) 訪談目標(biāo) 了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系 確定崗位 2001年工作重點(diǎn) 收集各崗位 KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議 訪談方式 每次訪談至少 2名小組成員參加 盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談 以澄清工作職責(zé)，聽取 KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn) 時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在 25分鐘至 1小時之間 及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果 SOE020408BJ(GB)-workshop 26 訪談典型問題舉例 訪談內(nèi)容 簡要介紹項(xiàng)目背景 對下屬各崗位 /本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn) 崗位職責(zé)界定： 直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？ 工作重點(diǎn)： 根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？ 考核指標(biāo)： 最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)） 模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？ 有什么其它問題有待解決？ 2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？ SOE020408BJ(GB)-workshop 27 根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對 KPI進(jìn)行篩選 事業(yè)本部總經(jīng)理 財(cái)務(wù)類 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 營運(yùn)類 銷售額 新產(chǎn)品銷售比例 網(wǎng)上收入比例 新渠道收入比例 市場份額 廠商銷售計(jì)劃完成率 渠道數(shù)量 毛利率 銷售費(fèi)用率 管理費(fèi)用率 流動資金周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 成熟產(chǎn)品利潤率 組織類 人均薪酬收入 人均利潤 人均管理費(fèi)用 工作目標(biāo)設(shè)定 渠道貼牌 職責(zé) 負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作重點(diǎn) 通過加強(qiáng)市場規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模 通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模 樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關(guān)系 在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 SOE020408BJ(GB)-workshop 28 通過 KPI矩陣進(jìn)行 KPI系統(tǒng)性的檢查 以分銷業(yè)務(wù)為例 SOE020408BJ(GB)-workshop 29 職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（ GS）的完成情況為基礎(chǔ) 業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算 /費(fèi)用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) SOE020408BJ(GB)-workshop 30 對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標(biāo)的考核 遠(yuǎn)超期望 超過期望 達(dá)到期望 低于期望 舉例 公司財(cái)務(wù)部 1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利 完全按時地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題 基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題 無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預(yù)算計(jì)劃 /程序效用與效率 完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高 及時完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高 基本及時完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距 無法及時完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大 3. 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時性 一直提前提交報(bào)表，非常精確 按時提交數(shù)據(jù)無差錯 按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差 SOE020408BJ(GB)-workshop 31 舉例 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 SOE020408BJ(GB)-workshop 32 2E根據(jù)資質(zhì)模型為各個崗位設(shè)臵資質(zhì)發(fā)展指標(biāo) SOE020408BJ(GB)-workshop 33 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 資料來源：麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計(jì)劃 3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計(jì)劃取得共識 SOE020408BJ(GB)-workshop 34 公司總經(jīng)理在設(shè)臵合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 (包含在經(jīng)營計(jì)劃中 ) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等 公司的需求 集團(tuán)公司 /省公司的要求 公司增長的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達(dá)到 100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 SOE020408BJ(GB)-workshop 35 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)-workshop 36 業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算 根據(jù) 上級目標(biāo) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 * 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 SOE020408BJ(GB)-workshop 37 理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo) 最終確定經(jīng)營計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn) 溝通會 達(dá)成共識會 SOE020408BJ(GB)-workshop 38 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)-workshop 39 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： 公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿 各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 12月，歷時約 6 個小時 每個部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質(zhì)詢 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 SOE020408BJ(GB)-workshop 40 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人 進(jìn)行管理 “ 延伸 ” 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析 衡量市場機(jī)會 , 獲取市場基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動計(jì)劃 行動計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 3B.分析差距及可行性 3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation Company cost over income ration Company ROE P eople Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2001 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)-workshop 41 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會 達(dá)成共識會 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 42 3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務(wù) 40% 個人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 43 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組 ” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo) KPI 1 . . . KPI n Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)-workshop 44 3B.業(yè)務(wù)部主管 要基于 綜合分析進(jìn)行可行性研究 舉例 業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報(bào) 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項(xiàng)分析 分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 比較分析 貸款規(guī)模 回報(bào) 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細(xì)分的增長 需求 討價(jià)還價(jià)的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟(jì) SOE020408BJ(GB)-workshop 45 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo) 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財(cái)務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到 XXX等預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)?“ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 員工 財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo) 根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo) 幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究 檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標(biāo)準(zhǔn) 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標(biāo) KPI 1 X X X 業(yè)務(wù)部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠(yuǎn) 大抱負(fù) 的目標(biāo) 可行 的目標(biāo) 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)-workshop 46 參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)臵工具 財(cái)務(wù) * 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸 * 估計(jì) (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2000萬美元 ) 資料來源 :年報(bào) ; Thomson Financial; 資料檢索；訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略 股東回報(bào)率 盈利增長 成本收入比率 市場份額 大陸的股票發(fā)行 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 香港的資產(chǎn)管理 來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) , 1999 11% 64% 35% 0% 2% 3.7% 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%* 92%* n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 47 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo) 同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持 提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑 向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響 根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標(biāo) 權(quán)重 理由 計(jì)算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認(rèn)為仍舊 “ 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法 我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 是會完成任務(wù)的。 “ SOE020408BJ(GB)-workshop 48 溝通模式 總經(jīng)理 “ 你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1的目標(biāo)值 ? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如 .” 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) “ 我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 ” “ 請注意，你同意的行動計(jì)劃將用于你的考評，以及 ” 財(cái)務(wù)總監(jiān) 3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù) 部 KPI 1 . . . 年度計(jì)劃 實(shí)施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . . 簽字 業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 行動計(jì)劃 角色 總經(jīng)理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 如有必要，則調(diào)整計(jì)劃 同意行動計(jì)劃并簽字 收集最終的行動計(jì)劃 年度計(jì)劃 對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計(jì)劃 調(diào)整行動計(jì)劃 同意行動計(jì)劃并簽字 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 49 在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2001年 ) 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) . 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) , 所應(yīng)得到的回報(bào) , 并堅(jiān)持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人 姓名 職位 簽名 發(fā)約人 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營指標(biāo) 組織指標(biāo) 總公司投資資本回報(bào)率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性 市場份額 品牌價(jià)值 組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善 總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 萬元 萬元 萬元 總裁 SOE020408BJ(GB)-workshop 50 業(yè)績合同是公司對各級實(shí)施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義 業(yè)務(wù)部門同董事會 /總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人 /部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) 通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé) 業(yè)績合同的價(jià)值 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策 保證在全公司制定明確的目標(biāo) 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo) SOE020408BJ(GB)-workshop 51 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 服務(wù) /經(jīng)營指標(biāo) 人員管理指標(biāo) 內(nèi)部管理 % 元 % % 元 % 分鐘 % 元 評分 % % 次數(shù) 次數(shù) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 收入增長率 * 分公司貢獻(xiàn) /集團(tuán)貢獻(xiàn) * 現(xiàn)金流 呼叫接通率 * 總話務(wù)量增長 * 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 ARPU 客戶滿意度 勞動生產(chǎn)率 * 關(guān)鍵人員流失率 安全生產(chǎn) 重大投訴 受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng) 發(fā)約人 1姓名： _ 職位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 *為監(jiān)控指標(biāo) 指標(biāo)類型 單位 權(quán)重 實(shí)際完成值 25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分 初