百思買全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團

百思買 目錄 隱藏 百思買集團 集團簡介 經(jīng)營特征 百思買經(jīng)營方式的提示 百思買的創(chuàng)新 少一些無用功 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤 百思買尋找中國模式 百思買集團 集團簡介 經(jīng)營特征 1. 全球最大的家電零售企業(yè) 2. 業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本 3. 服務(wù)和在線交易是制勝的法寶 4. 顧客購買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個要素是： 5. 自建購并雙向擴張 6. 與供貨商關(guān)系緊密 百思買經(jīng)營方式的提示 百思買的創(chuàng)新 少一些無用功 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤 百思買尋找中國模式 1. 試水雙品牌 2. 挑戰(zhàn)潛規(guī)則 3. 價格爭論 公司歷史 編輯本段 百思買集團 全球最大家用電器和 電子產(chǎn)品零售集團：百思買集團 (Best Buy) 百思買集團網(wǎng)站 :/ 英文 舊標(biāo)志和新標(biāo)識的區(qū)別 編輯本段 集團簡介 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團。 BEST BUY 企業(yè)集團包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團、未來商場公司、 Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司。 BESTBUY 在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價值觀。 BEST BUY 名列全美財富 200 強第 66 位，全球 500 強企業(yè)第 179 位。 BEST BUY的發(fā)展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。 BEST BUY 堅信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命 “幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。 ”本著這一宗旨，從 2002 年下半年起， BEST BUY 零售不僅在全美境內(nèi)，而且在加拿大都開設(shè)了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店； Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產(chǎn)品專營店，其中熱線娛樂是 BEST BUY 音樂和娛樂產(chǎn)品匯總的品牌名稱。 編輯本段 經(jīng)營特征 當(dāng)前中國前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國美、蘇寧和五星。今年5 月 12 日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現(xiàn)了對江蘇 五星電器 的收購。至此，中國家電連鎖企業(yè)前三強：國美、蘇 寧和百思買。這和世界零售 100 強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有 10%左右的是大型專業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。 全球最大的家電零售企業(yè) 家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買 (Best Buy)，其僅在過去的 20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從 1983 年開出了第一個大型商場 “百思買 ”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過 250 億美元的年收入。至 2004 年 3 月，它在北美已經(jīng)擁有了超過 750 家店，并且每年以 7080家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有 16%的市場分額。其經(jīng)營特征有： 業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本 百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店連鎖經(jīng)營。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)模可達數(shù)千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營成本，取得競爭上的價格優(yōu)勢。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時代相適應(yīng)。同時大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng) 營，很容易實現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000 平方米， 20 家店就是 4 萬平方米，如果達到 100 家店，就是 20 萬平方米，這 20 萬平方米專營家電，一年可以實現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購價格，同時大規(guī)模運作可使單位經(jīng)營成本降低。 百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產(chǎn)品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在 16%和 1%左右，顯示出長久的競爭力。 服務(wù)和在線交易是制勝的 法寶 打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買指導(dǎo)。在家電、計算機、數(shù)碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統(tǒng)化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad 的服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。只須花 150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費，專家就會去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。 這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專門收購了計算機維修 安裝公司 GeekSquad。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造 20%的增長，確保百思買一貫的 20%以上的投資回報率。 顧客購買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個要素是： 此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個要素是：親切可信賴的導(dǎo)購員，快速購物，售后服務(wù)等。 “因此，百思買的導(dǎo)購員區(qū)別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，只進行服務(wù)活動，在顧客需要時出現(xiàn)。同時建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導(dǎo)購人員，同時提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 ” 自建購并雙向擴張 百思買初期業(yè)是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發(fā)展方式。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百強中的排位不斷前移， 1997 年僅有 284 家店鋪， 1998 年 311 家， 2000 年達到 1742 家，由位居世界零售百強第 45 位前生至 36 位，2002 年升至 31 位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。 與供貨商關(guān)系緊密 百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種 “競合關(guān)系 ”。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商 15%的毛利。 編輯本段 百思買經(jīng)營方式的提示 在收購江蘇五星電器六個多月后 ,百思買終于在上海開出了以 “百思買 ”命名的第一家門店 .面對這個還處在襁褓中的大塊頭 ,國內(nèi)的家電零售大鱷們表現(xiàn)得極其不易為然 ,我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法 -從規(guī)模和發(fā)展速度上講 ,百思買在三年內(nèi)不會成為國內(nèi)家電連鎖的威脅 ,當(dāng)然 ,憑借數(shù)百家門店 ,數(shù)百億的營業(yè)額 ,覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò) ,還有在部分區(qū)域的絕對優(yōu)勢國內(nèi)的家電連鎖零售商 (包括評論家 )們完全有理由相信這個掛著可愛黃色價格標(biāo)簽的小兄弟不會在短期內(nèi)掀起什么風(fēng)浪 ,畢竟 ,從單店營業(yè)額來看 ,他太小了 ,畢竟 ,他的開店計劃保守得有點可笑了 ,而且 ,從百思買 徐家匯 店的商品組合和品類銷售占比來看 ,他和國內(nèi)的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競爭 . 編輯本段 百思買的創(chuàng)新 百思買開業(yè)似乎給我們帶來了一些新的東西 -貨架代替了柜臺 ,統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜 ,百思買員工代替了廠家促銷員 ,寬敞的店內(nèi)空間 ,產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列 ,直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機模 ,沒有吊旗和海報 ,沒有簽名售機 ,當(dāng)然 ,他們也有中國特色的返券 . 貨架取代柜臺 ,直接的商品體驗 ,商品按品類陳列 ,統(tǒng)一的裝修 .所有這些形式背后的核心在于對消費者的關(guān)注 .不管你對于價格是否敏感 ,作為一名消費者 ,你總是不會拒絕更寬敞和輕松的購物環(huán)境 ,你總是不會拒絕對你即將購買商品的直接體驗 ,作為中國消費者 ,如果你更習(xí)慣于接受返券 ,為什么不呢 ? 編輯本段 少一些無用功 特價機 ,返券 ,簽名售機似乎成了國內(nèi)家電連鎖價格競爭的三板斧 ,不論是哪 家的新店開業(yè) ,在鋪天蓋地的報紙廣告和 DM背后似乎總是這么幾招 ,在最初幾年的轟轟烈烈之后 ,消費者開始審美疲勞 ,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性 ,畢竟在開業(yè)的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失 ,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失 ,大量的消費集中釋放后店內(nèi)冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛 .除了這三板斧之外 ,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。 在過去的兩年中 ,我和我的同事也曾經(jīng)多次和國內(nèi)的家電零售商和制造商討論過這些問題 :對于零售商而言 ,虛實參半的特價機是否能夠培養(yǎng)消費者對零售商的 忠誠度 ,簽名售機對于消費者的價值何在 ?店外的路演這種形式大于內(nèi)容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用 ?在這些討論中 ,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是 “打擊競爭對手 ”的必要手段 ,至于對消費者有什么價值似乎沒有人提到過。 百思買開業(yè)了 ,面對同樣的競爭對手 ,沒有簽名售機 ,沒有廠家路演 ,沒有 1 元特價機 ,(當(dāng)然 ,還留了返券這個尾巴 ).沒有這些活動的百思買 ,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去 .如果在高峰期 ,你總是能看到有七八臺筆記本電腦在試機 ,有四五個顧客拎著電腦出門 .國內(nèi)的家電連鎖零售商和制造商也許 是時候考慮一下哪些活動在給消費者創(chuàng)造價值 ,哪些活動對供應(yīng)商或零售商單方面產(chǎn)生了效益 ,而哪些活動則完全是一種習(xí)慣 ,減少這些已經(jīng)習(xí)慣的無用功所節(jié)約的人力和物力 ,可以為零售商和制造商雙方面創(chuàng)造直接的效益。 編輯本段 通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤 如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題 ,由于直接的價格競爭 ,各大零售商的利潤已經(jīng)非常低 ,而現(xiàn)在 ,除了繼續(xù)擴大規(guī)模 ,壓榨供應(yīng)商的利 潤外 ,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。 目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類 :手機配件 ,游戲周邊產(chǎn)品 ,家居用品 ,視聽配件和線材 . 這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類都在百思買的門店里占有相當(dāng)?shù)拿娣e .這些也許并不是最合適中國市場的品類 ,我們至少能夠得到啟發(fā) :合理的品類組合能夠帶動關(guān)聯(lián)的銷售 ,彌補直接的價格競爭帶來的利潤損失。 除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品 ,百思買還銷售一種沒有任何直接價格競爭的服務(wù)產(chǎn)品 -“安心保 ”,雖然現(xiàn)在消費者仍然沒有普遍接受這種付費服務(wù)方式 ,可誰又能預(yù)測未來幾年的情況呢 ?試 想一下 ,如果在未來五年有 10%的百思買顧客接受這一產(chǎn)品 ,這個產(chǎn)品將為百思買提升近 0.5%的凈利潤 .這對于平均利潤率不足 5%的國內(nèi)家電連鎖來說可謂意義重大。 從去年百思買收購五星電器之后 ,家電和 IT零售商們都在關(guān)注百思買門店開業(yè) ,單純從百思買實現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合和區(qū)域性門店覆蓋所需的時間來看 ,三年之內(nèi)百思買當(dāng)然不會影響到國內(nèi)大型家電連鎖在其核心區(qū)域的市場份額 ,但是 ,如果我們能夠從另外一個方面看 ,百思買的經(jīng)營方式即使不能為國內(nèi)同行所借鑒 ,也可以作為一種提示 .商業(yè)競爭中從來就不會排斥相互的借鑒和模仿 .面對 百思買 ,除了不以為然 ,我們似乎還能做的更多。 編輯本段 百思買尋找中國模式 試水雙品牌 從進入中國到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在 2003 年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當(dāng)時的主要任務(wù)。 從采購入手，百思買進一步了解本土供應(yīng)商。到 2005 年，百思買在中國的采購量占其全球采購的 72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供 貨商。 其實，中國家電行業(yè)每年 5000 億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進入中國的最重要原因。從 2005 年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原 宜家 賣場，但不料中途被 黃光裕 旗下的鵬潤電器截殺。 山重水復(fù)之后，百思買在 2006 年 5月，以 1.8 億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。 五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以 “五星 ”品牌為主，伺機擴張；而在國內(nèi)一線城市，要以 “百思買 ”品牌同國美、蘇寧競爭。挑戰(zhàn)潛規(guī)則 在上海店開業(yè)的當(dāng)天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習(xí)慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應(yīng)商們，對于百思買的模式顯然并不太放心。 但讓 國美、蘇寧和眾多供應(yīng)商關(guān)注的，還是百思買提出的 “與供貨商采取先付款后拿貨 ”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的 “類金融 ”模式。 所謂的 “類金融 ”模式是指家電零售商利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些現(xiàn)金流瘋狂擴張，爭搶門店資源。 在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經(jīng)營風(fēng)險放在自己身上，使得供應(yīng)商、消費者和自身三者之間實現(xiàn)了共贏。而國內(nèi)家電連鎖銷售企業(yè)在快速擴張的同時，幾乎把經(jīng)營風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。 價格爭論 根據(jù)上述原則， 供應(yīng)商的產(chǎn)品進入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實施，決定了它必須給予供應(yīng)商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應(yīng)商。 這也就不難解釋，在百思買店內(nèi)的商品設(shè)置堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內(nèi)基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國美、蘇寧的競爭將不是價格戰(zhàn)的競爭。 實際上，即使是飽受國美、蘇寧欺壓的供應(yīng)商們，對百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因為部分供應(yīng)商不能接受百思買的運營模式，間接導(dǎo)致原本上半年首店的開業(yè)延期至今。 百思買似乎還在尋找自己的中國模式，一 旦我們找到好的模式，我們將迅速復(fù)制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。 百思買公司起始于一家名叫音樂之聲的音頻配件門店。 編輯本段 公司歷史 公司于 1966 年成立于明尼蘇達州，并在 1983 年更名為百思買。 1983 年，我們調(diào)整了我們的營銷策略，開始采用大眾營銷技巧，在 “超級門店 ”概念下運營各分店，提供更齊全的產(chǎn)品選擇。 1989 年，我們?nèi)∠藗蚪鹬频匿N售模式，引入 了自助式折扣店的經(jīng)營理念，從而徹底改變了我們傳統(tǒng)的零售手段，并在購物過程中為消費者提供了更多的自主權(quán)和空間。 在 2000 財政年度，我們推出了首個網(wǎng)上購物網(wǎng)站： . 百思買的門店模式不斷發(fā)展，針對特定產(chǎn)品采用了更多的互動演示手段，向顧客提