目標與績效-彭榮模

目標與績效考核 主講：彭榮模 目錄 目標管理的原理與流程 BSC與企業(yè)目標層層分解 考核對象與考核維度分析 績效考核指標設(shè)計技巧 考核指標評分標準設(shè)計 目標跟進與績效教練 績效評估與等級劃分 績效溝通與工作改進 考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化 推動績效的團隊領(lǐng)導與激勵技巧 一、目標管理的原理與流程 德魯克：“ 所謂目標管理（ Management By Objective，簡稱： MBO） ，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理 ” 。 目標管理是為了完成組織使命、推動組織管理和發(fā)展，將組織所要達到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標，并通過計劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實到具體工作環(huán)節(jié)的過程。 目標管理這一概念具有哥白尼 “ 日心說 ” 般的突破性效應：這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到輸出上來。 何為目標管理？ 目標管理的六大特征 上司和下屬共同參與制定目標 下一級的目標必須與高層一致 關(guān)注結(jié)果 及時的反饋和調(diào)整 以事先設(shè)定的目標評價工作成效 在比較實際結(jié)果與目標值后進行自我控制 一個目標實施的過程 1設(shè)立總目標 .制定部門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的計劃 3.執(zhí)行目標管理計 劃的各項工作 6.最終目標：降低 成本；提高經(jīng)營 管理成效；健全 企業(yè)體制 5.追蹤及檢查未達 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象 4.考核執(zhí)行成果 目標確定與工作計劃 目標管理的PDCA循環(huán) 評估處理與調(diào)整完善 目標實施與跟蹤落實 目標檢查與成果評估 辯識：目標管理與績效管理 何為績效管理？ 績效就是管理者和員工雙方： 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通，輔導及員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程 對于管理者而言，應在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。 目標管理與績效管理的比較 目標管理 績效管理 主要功能 主要通過“監(jiān)督與保障”的管理方法促成目標達成，偏重于“效果” 主要通過“跟進、區(qū)分與強化”的管理方法促成目標達成，偏重“效果”與“效率” 最終任務 達成組織目標，提升組織管理水平與競爭力 達成組織目標，提升組織管理水平與競爭力，同時提升員工能力 主要著眼點 工作任務的結(jié)果 工作過程與員工行為及其結(jié)果 主要衡量點 強調(diào)結(jié)果，重現(xiàn)實表現(xiàn)； 衡量依據(jù)偏重已確定的標準值 衡量指標主要是可量化的業(yè)績指標 強調(diào)結(jié)果與過程，重現(xiàn)實表現(xiàn)與發(fā)展趨勢； 衡量依據(jù)以確定的標準為主，同時注重相對比較 衡量指標包括可量化的業(yè)績指標及不易量化的能力、態(tài)度指標 關(guān)聯(lián)度 兩者的本質(zhì)核心均是促進預期成果的達成，均以目標為管理中心，績效管理的主要工作就是目標管理，但比目標管理更加全面，更關(guān)注過程和人。 中外企業(yè)績效管理思維比較 關(guān)注結(jié)果 &關(guān)注過程： 關(guān)注目標達成 &關(guān)注員工成長 績效任務 &績效文化 績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同 員工只會重視那些要考核的事 要得到什么就考核什么 為什么要做績效管理？ 案例討論：大江公司的績效管理 員工獲得評級認證的過程 學習標準 自檢 申請認證 準備 面談研討 改進 復核 /評審 績效標準牽引 基于能力模型差異的培訓 認證推動 首先，打破一切常規(guī) 之 Q12 1. 我知道對我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備 3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 4. 在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚 5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視 8. 公司的使命 /目標使我覺得我的工作重要 9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 10. 我在工作單位有一個最要好的朋友 11. 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長 “其實， Q12就是企業(yè)基層管理的 KPI” 績效管理是管理者工作的核心 績效管理的關(guān)鍵流程 確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容 確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容 確認員工的 考核指標（ KPI）與內(nèi)容、 標準 制定考核工作計劃與考核方法 過程輔導 實施考評、結(jié)果反饋與溝通 考核結(jié)果匯總和報批 考核結(jié)果的分析、運用、存檔 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標 職位分析 職責確定 晉升 / 加薪 培訓 / 獎 勵 獎勵 /考察上司 工作任務調(diào)整 溝通 /培訓 /獎勵 淘汰 調(diào)崗 /溝通 脫產(chǎn)培訓 /降職 確定改進計劃 實施、輔導 溝通過程 關(guān)鍵事件 典型的績效管理循環(huán) 第一季度：自上而下層層下達業(yè)務承諾書（ PBC）。主要內(nèi)容包括：承諾本職：完成本職位任務；承諾支持：對上級目標的貢獻；承諾合作：對團隊或組織的貢獻。 第一到四季度：持續(xù)的管理活動 1.檢查 2.輔導 3.培訓 4.建議 第四季度：績效評估 1.評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例） 2.評估個人績效表現(xiàn) 3.調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向。 目標管理定位 目標管理主要流程 考核對象考核方式 確定考核維度 考核指標設(shè)計 考核指標計分標準 目標跟進績效教練 績效評估等級劃分 績效溝通工作改進 考核結(jié)果有效運用 績效系統(tǒng)的優(yōu)化 有關(guān)績效管理的核心概念 績效就是管理者和員工雙方： 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通，輔導及員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程 對于管理者而言，應在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。 職位規(guī)范 職位描述 職位分析 知 識 素 質(zhì) 技 能 任 務 職 權(quán) 職 責 人力規(guī)劃 其 它 雇員關(guān)系 激勵體系 薪酬福利 績效管理 培訓開發(fā) 招聘選拔 職位分析厘清職責是績效管理基礎(chǔ) 職位分析兩大模塊的要求 職位描述 職位規(guī)范 (任職資格 ) 主要功用 描述一個崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責及客戶關(guān)系要素等各方面的要求 對一個崗位任職員工的學歷、知識、技能、經(jīng)驗、上崗培訓等各方面作出規(guī)定 填寫人 部門負責人（或直接領(lǐng)導） 部門負責人（或直接領(lǐng)導） 審核人 部門負責人 部門負責人 填寫原則 滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀 滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀 填寫標準 使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作 能作為招聘、培訓一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù) 職位說明書 樣本 案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠 某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。 公司領(lǐng)導層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在 35歲以上，大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。 假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？ 績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同 員工只會重視那些要考核的事 要得到什么就考核什么 績效管理的定位與原則 二、平衡計分卡（ BSC）介紹 平衡計分卡（ BSC） 平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。 平衡計分卡（ BSC）的核心內(nèi)容 財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略 客戶： 公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位 流程： 公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略 學習與成長： 企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習 /成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施 財務 客戶 學習成長 內(nèi)部流程 平衡計分卡舉例 成功因素 衡量指標 業(yè)績目標 行動方案 財 務 平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入 營業(yè)收入的分布比例 30%來自于產(chǎn)品 A 35%來自于產(chǎn)品 B 35%來自于產(chǎn)品 C 新的促銷方案 加強新渠道的營銷策略 客戶和市場 客戶滿意度 客戶保留率 95% 常客優(yōu)惠俱樂部 內(nèi)部流程 新產(chǎn)品開發(fā)量 新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比 2000年 15% 2001年 50% 2002年 60% 增加 R&D的投資項目 建立客戶反饋系統(tǒng) 學習和發(fā)展 員工的專業(yè)技能 專業(yè)培訓覆蓋率 90% 聘請專業(yè)講師 建立知識數(shù)據(jù)庫 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 按BSC四維度分解 確定崗位的考核指標 確定部門的考核指標 確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標 三、考核對象與考核維度分析 針對部門的考核 基于戰(zhàn)略整體推進下的部門考核指標分解 基于平衡計分卡四維度來分解 責任共擔與考核聚焦 分工合作與本位主義 部門考核指標的設(shè)定 要能體現(xiàn)核心職責 要點： 無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)：最關(guān)鍵 80%的職責（核心績效影響因素）；有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本的影響程度）大??；考核評價的有效性與方便性。 討論： 某企業(yè)部門工作考核分析 互動： 如何評價員工與領(lǐng)導？ 常見的考核維度或指標類別（定量與定性） 業(yè)績 態(tài)度 /企業(yè)文化 能力 /行為 員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧 四、績效考核指標設(shè)計的技巧 KPI指標制定的流程與方法 KPI是指關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator），通常是指可量化的指標。 KPI指標指定與分解有三種重點思路： BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。 CPI、 CSF、 KPA KPI制定的關(guān)鍵流程 主管為下屬制定指標的程序： 方法：“四傻瓜原則” 直接配用（獨立負責或分享指標） 間接改造（范圍、數(shù)字） 普遍適用（通用目標） 日常工作（職能職責） 宣布本部門 考核指標 發(fā)動員工 自定指標 與員工溝 通調(diào)整指標 備選指標 中確定具體 考核指標 與員工 簽訂績效 合約 1. 我必須要完成的目標、任務是什么？ 2. 要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？ 3. 要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？ 4. 我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？ 5. 公司怎樣來衡量我的個人績效？ 摩托羅拉的員工五問： KPI指標制定的 SMART原則 何為 SMART： Specific:明確的、具體的 Measurable:可衡量的、有標準的 Agree upon:指標及目標得到雙方認可的 Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的 Time bound:有時限的 案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則 一些典型的考核指標 數(shù)量： 產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率 質(zhì)量： 優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度 成本 /效益 /費用： 單位成本、利潤、投資回報率（ ROI）、經(jīng)濟增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率 時間 /效率： 響應時間、修復時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間 外部反饋： 滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務分析水平 不同崗位人員的考核問題 崗位工作特點 考核方式及重點 崗位舉例 過程及結(jié)果均易監(jiān)控 用當期的工作任務 MBO進行考核，通常可以采用扣分法進行考核 生產(chǎn)及后勤 過程及結(jié)果均不易監(jiān)控 當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核 技術(shù)人員 結(jié)果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控 選取 KPI指標及服務性指標，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項目） 銷售人員 管理人員 過程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控 選取 KPI指標與過程控制指標，以及對關(guān)鍵事件進行考核，對重大失誤進行否決或扣罰 投資人員 財務人員 工作任務不確定 當期重點對工作計劃推進情況考核，關(guān)鍵事件的考核 新部門新崗 位 技術(shù)人員考核的特點 全面績效管理 注重個人又注重團隊 與薪酬有機結(jié)合 張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既考核個人，也考核個人所在的團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。 確定考核指標的數(shù)量與權(quán)重 部門指標數(shù)量 個人指標數(shù)量 突出核心指標 8% 40% 五、考核指標評分標準設(shè)計 指標評分的常見方法 量值劃分法（ MBO） 行為錨定法（ BARS） 行為觀察法（ BOS） 業(yè)績 指標 評分標準示范表 . NO 評價項目 詳細管理目標 權(quán)重 評價尺度 5 4 3 2 1 成果 指標 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS銷售擴大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO 評價項目 詳細管理目標 權(quán)重 評價尺度 5 4 3 2 1 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設(shè)定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 2.5 6個 4個 3個 2個 1個 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人， BB：2人 GB： 9人， BB： 1人 GB： 8人， BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人員確保 10 協(xié)助培育 ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育 ERP專家5人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育 ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育 ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育 ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280 其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% 漢語培訓 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 課程開發(fā) 10 3個 2個 1個 0個 (管理部門 ) 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? 是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關(guān) 的法規(guī) 、 業(yè)務manual、 處理程序等 ? 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關(guān) 情報或周邊知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關(guān)的問題 、狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向 ? 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中 ? 認識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。 能否正確理解上司的指示或命令 ，導 出解決方案 ? 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?? 企劃力 設(shè)定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務中 ， 探討各種對策 、 預測結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及手段之能力 ? 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體方案 ? 業(yè)務促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標 ? 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人 ? 能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助 ,有效地處理業(yè)務 ? 能力指標評分標準舉例 評價項目 著眼點 Passion(熱情意識 ) -. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務履行當中 ? 懷有多少熱情投入業(yè)務 ? Safety (安全 /遵守紀律意識 ) -. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度 是否一向遵守公司的所有規(guī)定 ? (遵守保安 /上下班 /時間等 ) 在工作場所是否依據(jù)安全方針行事 ? (遵守安全帽的佩戴 /禁煙 /程序及順序等 ) Teamwork(共同體意識 ) -. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度 不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務 ? 公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行 ? Customer Mind (顧客精神 ) -. 業(yè)務計劃和履行上一向站在對方 (顧客 )的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度 ? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力 ? Conduct(道德 /倫理意識 ) -. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間 ? 在工作時間里是否熱衷于工作 ? 是否有隱瞞或歪曲事實行為 ? 態(tài)度指標評分標準舉例 績效管理需要直線經(jīng)理的積極投入 目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程序運行一下就能了事。目標和驗收成果，都必須靠經(jīng)理人的才智和判斷力來建立和完成；也唯有經(jīng)理人貢獻他的才智和判斷力，目標管理系統(tǒng)才能運作 安迪 格魯夫： 給經(jīng)理人的第一堂課 不易量化指標的五種評價方法 不易量化的則細化：關(guān)鍵事件 通過客戶反饋評價：臉譜圖 因素兩兩比較法：配比圖 月亮圖法：核心要素比較 職位評價模式：共同標準計分法 六、目標跟進與績效教練 定期報告 KPI記錄 走動式管理 抽查法 常見的目標跟蹤的方法 績效過程輔導的價值 績效過程輔導的目的 使員工績效始終處于受控狀態(tài) 保持績效信息的真實性與可追溯性 突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù) 績效過程輔導的方法 績效輔導責任人 績效輔導的時間 績效輔導的記錄 績效的即時改進 企業(yè)及部門績效的改進管理 業(yè)績審議會議 B. 進行業(yè)績審議 C. 同意 新的行動計劃 業(yè)績審議 行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與 指 標相關(guān)的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定 初步 解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 A. 業(yè)績報告 業(yè)績報告 KPI 1 根本原因 超越績效管理的績效教練 教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。 一個典型的教練步驟 確認目標 學習回饋與教練跟進 厘清現(xiàn)實 教練計劃 行動實施 案例分析 如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標 七、績效評估與等級劃分 HP的績效評估 定位： 經(jīng)理最重要的工作 時間： 每人一天，必須按時提交報告 方式： 規(guī)定表單及報告格式 認同： 下級與上級 溝通： 對各方面分析， 2小時 發(fā)展： 個人職業(yè)發(fā)展 如何將月 /季度與年度考核結(jié)合 要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標 要考慮到考核對象的異同 綜合總體評價法 簡單相加平均法 人數(shù)較少部門的等級劃分 直接人數(shù)劃定法 分管領(lǐng)導多部門比例劃分法 如何避免考核評價的平均化 考核評價平均化的主要原因 指標類別不合理 指標權(quán)重不合理 指標數(shù)量不合理 評分標準不合理 評價人員不合理 居中趨勢的影響 用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化 評分標準與評分差距 評價流程的合理化 評分只作為相對值 360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差” 初始情形 ： 假定 A、 B、 C三人進行績效互評，客觀上大家所認知的績效排序為 A最好，B次之， C最差。但是由于三人在評估標準的把握上不統(tǒng)一，尤其是 B掌握的標準較嚴（給出的分數(shù)最低），最終導致三人的評估等級出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象： B最優(yōu)、 A次之， C最差。 被評價人 評價人 A B C 評價人給三 人的總評分 A 9 8 7 24 B 6 5 4 15 C 9 8 7 24 個人得分合計 24 21 18 不含本人評分 15 16 11 被評價人 評價人 A B C 評價人給三 人評分平均值 A 7.875 7.000 6.125 21 B 8.400 7.000 5.600 21 C 7.787 7.000 6.125 21 個人得分合計 24.150 21.000 17.850 不含本人評分 16.275 14.000 11.725 解決辦法 ： 在排除本人評分時先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數(shù)相等。即：（ 24+15+24） /3=21分。即將 A給各人評分乘上 21/24，將 B給各人評分乘上 21/15，將C給各人評分乘上 21/24： 如何避免對員工評價的主管偏誤 看人之大的胸懷 避免心理的誤區(qū) 考核標準明晰化 須以事實為基礎(chǔ) 體現(xiàn)出程序公正 員工的申訴機制 深圳某危險品處理站 八、績效溝通與工作改進 績效溝通的技巧 堅實以事實為依據(jù)：績效記錄 使用“三明治”技巧： 采用“合一架構(gòu)”，不用 “但是” 雙向平等的溝通：多聽少說 著眼于未來績效的提升：改進方向 微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。 成功績效面談的技巧 引導回顧 多聽少說 客觀評價 提出建議 正面期許 楊經(jīng)理應如何與李工進行績效溝通？ 案例分析 績效改進計劃表 九、考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化 常見的績效考核結(jié)果運用類別 用于報酬體系：工資、獎金、福利 用于職務管理：調(diào)配、升職與降職 用于培訓開發(fā)：技能與素質(zhì)提升 用于職業(yè)設(shè)計：任職資格 用于獎懲依據(jù)：激勵手段 用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計與系統(tǒng)優(yōu)化 績效與薪酬如何掛鉤 A：個人目標完成度 B：部門目標完成度 C：公司目標完成度 方法一： (50%*A)+(3