海底撈成功模式分析

1 感 動 每 一 位 員 工 海底撈成功模式分析 什么樣的投資，才能擁有好的心態(tài)？什么樣的心態(tài)，才能擁有好的文化？什么樣的文化，才能擁有好的團隊？什么樣的團隊，才能擁有好的業(yè)績？ 想成為優(yōu)秀的管理者嗎？想成為卓有影響力的領導者嗎？想成為業(yè)內常青樹嗎？想擁有高薪嗎？想回家時，給父母買上兩件好的衣服嗎？想讓自已穿上寶姿嗎？ 海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。 社會生產(chǎn)的主體是企業(yè)。如果一個企業(yè)一方面能夠提高生產(chǎn)效率，從而推動整個社會提高勞動生 產(chǎn)率，另一方面能夠提高企業(yè)員工待遇以及素質，從而改變員工的命運 那么我們要說：這個企業(yè)、這個企業(yè)的企業(yè)家、這個企業(yè)的經(jīng)理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得海底撈為社會做出了很大貢獻。 在海底撈，我看到的很多現(xiàn)象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關于成功企業(yè)的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養(yǎng)老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做 “ 250 年計劃 ” 的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息 安檢員（職責相當于電工）在上客高峰期端 盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子 這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理總是出現(xiàn)在最繁忙的地方，干起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感嘆：這是一個什么企業(yè)啊，他們在簡直是在創(chuàng)造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經(jīng)過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。 經(jīng)過入職培訓以及一段時間的店內實習以后，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累， 是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動 而最重要的是被企業(yè)所感動，被領導所感動。 一、 為什么要感動員工？我之所以用 “ 感動每一位員工 ” 來做標題，有兩個原因。第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店里的領導、同事們感動。我用 “ 感動 ” 一詞并不夸張，和我一起分配到牡丹園店的其余 5 名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為， “ 感動員工 ” 應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動 10 名顧 客，還不如一天感動 5 名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10 名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員 “ 感動顧客 ” 在邏輯上保持一致。 服務質量問題并不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格 但是我們能做到些什么？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的 將別人對自己的親情傳遞給顧客， 2 將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來 源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業(yè)、讓企業(yè)所有的管理者來感動每一名員工。 其實，我覺得 “ 為什么要感動員工 ” 這個問題太簡單了 就跟我們?yōu)槭裁匆髥T工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再說太多。 二、 如何感動員工？我們用什么感動員工？在一次談話中，賈總曾經(jīng)對包頭海鮮店的領導說： “ 一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。 ” 我當時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才 能被感動。如何關愛呢？我們可以看一看海底撈是怎么做的。 1 新員工入職培訓 我一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。 首先，他們得到了系統(tǒng)內最優(yōu)秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區(qū)人事部負責統(tǒng)一招聘，集中培訓。所以可以在系統(tǒng)內挑選一名最優(yōu)秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以后店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都 會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。 其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成 “ 派別 ” 的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什么 “ 實力 ” 。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。 再次，使新員工 投入工作有個緩沖階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上 6 個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環(huán)境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業(yè)務流程，并做好吃苦的心理準備。 最后，新員工接受入職培訓以后底氣更足。其實培訓的內容并不是很重要，重要的是經(jīng)過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣 海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經(jīng)過培訓，我們是 “ 正規(guī)軍 ” ，不是臨時拉起來的 “ 雇傭軍 ” ，更不是 “ 游兵散勇 ” 。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以后工作肯定會更加有底氣。 從企業(yè)的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業(yè)統(tǒng)一標準。 3 集中進行入職培訓的好處遠不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經(jīng)準備在 2007 年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當?shù)某晒?2 新員工所受到的禮遇 新員工到店后的待遇，我只能用 “ 禮遇 ” 一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普通員工，都是在 “ 接待 ” 新員工，并且這種 “ 接待 ” 不能不說是 “ 隆重 ” 。 首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以后認識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理，以及實習店長、實習經(jīng)理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟 他們說。然后經(jīng)理會把新員工交到各自的部門領班那里，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？ 其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經(jīng)理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是 8 天，新員工的這種待遇大概會持 續(xù) 4、 5 天至一周。因此，接待新員工并給予優(yōu)待是店長及經(jīng)理們的常規(guī)工作。 再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工 “ 征師父 ” 的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業(yè)務和生活上關心徒弟，徒弟的發(fā)展就是他們的發(fā)展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經(jīng)理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些， 都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。 然后，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經(jīng)理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區(qū)人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。 新員工這幾天受到的這些 “ 禮遇 ” ，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習慣了，就融入這個團體了。 3 領導時刻都在每一個員工 身邊 海底撈的店長、經(jīng)理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員 4 工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經(jīng)理一定是最可靠的人 不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經(jīng)理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現(xiàn)。一是指揮員工之間相互協(xié)作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊： “ 林姐（海底撈牡丹園店店長，雖然不到 20 歲，但上上下下都這么稱呼她）！幫我把單子帶到后廚一下。謝謝！ ” 也會喊： “ 林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆?jié){。謝謝！ ” 一個普通員工，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經(jīng)常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經(jīng)常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一個對業(yè)務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比 在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業(yè)務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優(yōu)秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。 海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經(jīng)理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經(jīng)理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。 但是，人畢竟都不是鐵打的 ，海地撈的店長、經(jīng)理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經(jīng)理，而店長、經(jīng)理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創(chuàng)始人張勇董事長。海底撈牡丹園店實習店長跟我說，她的師父、她以前的店長、北京片區(qū)總經(jīng)理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經(jīng)理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。 4 協(xié)作比分工更重要 海底撈不同部門 員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規(guī)律，比如早飯之后調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，并且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。 往往在同一個區(qū)域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的 人，給客人進行桌上服務、發(fā)毛巾的是服務組的人，收臺、撤餐具、加豆?jié){的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓是全面的培訓，進店以后也會輪崗，年輕人 5 一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數(shù)程序，所以協(xié)作起來一點都不困難，也不會出現(xiàn)責任不明確的問題。 對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤臺一項工作，牡丹園店 105 張桌子，只有 4 個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發(fā)現(xiàn)有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什么可帶回去的，能帶的都已經(jīng)被大家?guī)Щ厝チ恕?“ 來回不空手 ”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節(jié)約了成本。 分工是提高效率的好事，但是如果規(guī)定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以后，被幫助的人絕對不 會吝嗇多說一聲 “ 謝謝 ” ，而距離就會在不知不覺中被拉近。 海底撈設計這種相互協(xié)作的制度，就是創(chuàng)造一種人人相互關愛的環(huán)境。我認為他們做的很好。這也是我把協(xié)作放到關心員工這一部分來寫的原因。 5 崇高的工會組織 海底撈的 “ 工會 ” 不同于國家的正式工會機構，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。我在海底撈勁松店和牡丹園店一共只見到過 3 位工會會員，一位是勁松店的大堂經(jīng)理，一位是牡丹園店的實習店長，還有一位是牡丹園店的標兵。都是老員工，工作年限分別是 8 年、 6 年半、 3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的 中國共產(chǎn)黨組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強 工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。 工 會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才說海底撈的工會 “ 崇高 ” ，并且將其列為關心員工的一個方面。 6 無處不在的鼓勵 海底撈的鼓勵工作做的很出色。到店里時間雖然不長，擔我都就能感受到無處不在的鼓勵。 首先，領導在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。 其次，因為領導時刻都在員工身 邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓 6 勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現(xiàn)金獎勵。比如在22 號在勁松店實踐培訓的時候，后堂經(jīng)理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衛(wèi)生，我做得還不錯?？煜掳嗟臅r候后堂經(jīng)理找到我，給我鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛(wèi)生保持得很好。并且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會 上后堂經(jīng)理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條 ，店長說我節(jié)約意識強，交代領班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺臺的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣 ，我就指出這樣不行，應該換成一樣的顏色。 再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店里有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那里，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。 然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）說 “ 你好，辛苦了！ ” ；比如送臟餐具回洗碗間要說 “ 你好，辛苦了，請回收！ ” ，洗碗阿 姨要說 “ 收到，謝謝！ ” ；比如下單到上菜房要說 “ 你好，辛苦了，請上菜！ ” ，師傅們也要回答 “ 收到，謝謝！ ” ；比如上菜房出了配好一托盤菜后要說 “ 你好，辛苦了，請走菜！ ” ，傳菜員要說 “ 收到謝謝！ ” 這些都是相互的鼓勵。 最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以后，從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店里其他優(yōu)秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經(jīng)理都是從普通服務員走過來的，他們都改 變了自己的命運，并且也還能繼續(xù)改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。 感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。在海底撈，他們認為 “ 關心員工 ” 不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經(jīng)理： “ 你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的？ ” 經(jīng)理會這樣問領班： “ 你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的？ ” 他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂 “ 士為知己者死，女為悅己者容 ” ，受到感動的 員工，你完全可以放心的交給他任何工作。 三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。我之所以把精神上的激勵放在第一部分說，有兩個原因。第一，我到海底撈只是短期工作了數(shù)日，他們的物質激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。但是即便是缺少了這一部分物質待遇，我仍然受到了很大的激勵。就可以想象那些對物質待遇敏感的員工會受到多大 7 激勵了。第二，先前已經(jīng)有人做過這個任務，他們回公司以后也把海底撈的待遇跟大家講述了。在這里我就不做重復的工作，只是作一些他們沒有做過的歸 納與分析。 企業(yè)發(fā)展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養(yǎng)？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。 海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活 也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數(shù)人都還抱有希望，認為只要自己繼續(xù)努力，自己還可以更 好。這就把物質待遇到激勵作用發(fā)揮到了很高的水平。 1 現(xiàn)實待遇 海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經(jīng)理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。 （ 1） 福利待遇 前面所說過的給員工發(fā)足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。 首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區(qū)樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下于 6 8 平米。這就比 清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連夜不回；大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛(wèi)生 至少我在海底撈公寓住的時候每天都是如此。我故意問到能不能到外面租房子住的時候，一位員工很直接的說不能，然后說： “ 租房子干嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。 ” 讓我印象相當深刻。 其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經(jīng)理以上級別的員工的父母每月發(fā)給 200 元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了 而且這就使經(jīng)理們產(chǎn)生自己能夠供養(yǎng)家庭、贍養(yǎng)老人的自豪感。 還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當然，我說的 “ 有意思 ” 并不是指這些，而是指下面兩點。 第一， 每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆?jié){吃油條，有時吃面包糕點。中 午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過員工餐師傅，他說牡丹園店 170 到 180 名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說，一般不能超過 30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多 8 對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得，餐飲企業(yè)如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒 尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那么我們簡直是在犯罪。 第二， 上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在 9 點上班以后吃的，下午飯是在 4 點上班以后就吃的，所以他們早上、下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“ 吃了沒有 ” 。加上伙食很好，所以員工不會遲到 吃飯的事，誰也不想落在別人后頭。心 理上對上班這件事不會很抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會有對不好現(xiàn)象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關系了，因為上班吃飯已經(jīng)施 “ 恩 ” 了，再施些“ 威 ” 并不會引起抵觸。 我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “ 先禮后兵 ” ，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。所以我覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。 需要說明的是，海底撈沒有 “ 后勤經(jīng)理 ” 這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領導都是員工的 “ 后勤經(jīng)理 ” ，生活上不方便的事情 可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。 （ 2） 薪金構成 海底撈的薪金構成是建立在他們的 “ 員工發(fā)展途徑 ” 之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在 170 名至 180名之間，有 1 名店長， 1 名實習店長（從后堂經(jīng)理提升）， 1 位大堂經(jīng)理， 1 位后堂經(jīng)理， 9 名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有 1 名功勛員工， 2 名勞模員工， 2 名標兵員工， 27 名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出 來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。 除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實 “ 分紅 ” 與 “ 獎金 ” 并不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且 “ 分紅 ” 不一定比 “ 獎金 ” 高到哪里去 可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是， “ 分紅 ” 這個詞絕對比 “ 獎金 ” 更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有 他們海底撈給普通員工分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說， “ 獎金 ” 的激勵效果已經(jīng)退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給 9 獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但 “ 分紅 ” 還是一個 “ 新事物 ” ，激勵效果還很大，員工說起他們有 “ 分紅 ” 的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。 容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業(yè)做到了別的餐飲企業(yè)不容 易做到的事情，所以他們現(xiàn)在能夠蓬勃發(fā)展；海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業(yè)員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。 2 預期待遇 海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。海底撈的晉升制度有以下三個特征。 （ 1） 必升而非選升 這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習下一個職位。比如海底撈牡丹園 店的實習店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實習店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。 普通員工的評級制度也接近 “ 必升 ” 。比如連續(xù)三個月被評為 “ 先進 ” 就可以自動晉升為“ 標兵 ” ；連續(xù)四個月被評為 “ 標兵 ” 就可以自動晉升為 “ 勞模 ” ；連續(xù)六個月被評為 “ 勞模 ”就可以自動晉升為 “ 功勛 ” 。也可以直接被店長晉升級別。 （ 2） 流動性大 算起來一個人在 同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶 “ 繼承人 ” 三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國只有 15 家店，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。 于是， “ 必升 ” 一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區(qū)當?shù)觊L，或者到別的職能部門去 比如到片區(qū)分公司人事部搞培 訓工作，現(xiàn)在海底撈北京片區(qū)的培訓師就是牡丹園店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被 “ 貶 ” ，而是正常的 “ 工作調動 ” 。只要他還是優(yōu)秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學到新的業(yè)務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。 10 所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經(jīng)歷。牡丹園店的實習店長說她在海底撈 6年，調動過 38 次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過 72 次。海底撈目前的規(guī)模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。 （ 3） 從基層做起 是培訓 師講解海底撈企業(yè)文化的時候就說， “ 海底撈 ” 的 “ 底 ” ，就是指 “ 從基層做起 ” 。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。 首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務員做起。 其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業(yè)務，這也是考核標準之一。 再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有 “ 空降 ” 的領導。這一點對于普通員工太重要了，因為 “ 空降 ” 領導會撲 滅他們自己晉升的希望。 有了這些，就使每一個員工都相信店長、經(jīng)理們說的 “ 用自己的雙手改變自己的未來 ” 。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在海底撈，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。 值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優(yōu)勢掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動 走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。 四、 我們可以向海底撈學習些什么？首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長 6 歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。 那么，我們究竟可以向海底撈學習些什么呢？是服務嗎？ 海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送 “ 蓮白 ” ，還有給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的 “ 花樣 ” ，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。 我考察過海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的?？梢?，基層服務人員才是創(chuàng)新 服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。 11 如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。 當 25 號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什么洗碗間的阿姨會對 “ 不能扔 ” 這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃 這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度 這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。 其實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執(zhí)行下去 了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執(zhí)行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。 要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，我以為海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以我相信，學習海底撈并不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。 用企業(yè)的利潤改變 員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是 “ 管理 ” 員工 或者說，用企業(yè)的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。 五、 總結 “ 業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨。 ” 創(chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的 “ 小事 ” 。以前我們能和員工共苦，現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當我們的領導不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責他們 我們就和員工拉開了距離， 我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。 如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工 我相信，不 12 出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神 抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復我們的傳統(tǒng)。 我們的員工大多來自農村，埋頭苦干、任勞任怨是農村人的精神氣質。企業(yè)做的事情就是組織人、財、物進行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。 如果一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，并改變員工的命運，那么這個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。 后記海底撈的組織結構、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責日常事務以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調工作，與 員工溝通；營銷與外圍關系處理則主要是由總公司與片區(qū)分公司負責。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店工作?？偣疚挥谖靼病Ｃ康甑霓k公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理，但北京片區(qū)人事部只有 2 個人，負責 5 家店 800 多員工。 我 15 號至 19 號在海底撈北京片區(qū)位于大興的培訓基地接受入職理論培訓。 20 號在海底撈牡丹園店接受入職實踐培訓，后因勁松店缺人， 21 號至 22 號在勁松店繼續(xù)接受實踐培訓。 23 號至25 號正式分配到牡丹園店開始實習?？偣?11 天，比計劃提前了 3 天。本來還準備再多做幾天，再看一看，但 25 號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就知道，在一線服務崗位上該看的我差不多都看到了。店經(jīng)理們大多數(shù)時間也就是在店里指導、協(xié)調，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細的資料；片區(qū)人員分散于各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。 22 號我在勁松店的時候，見到過他們的創(chuàng)始人張勇董事長。在海底撈，對張勇的稱 呼是 “ 張大哥 ” 。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位 “ 張大哥 ” ，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務大有幫助，因為海底撈的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動 “ 出擊 ” ?，F(xiàn)在我覺得相當遺憾，這也是我這次海底撈之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關于張勇：他發(fā)出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個 “ 不敢忘卻 ” ，第一個 “ 不敢忘卻 ” 是海底撈要使更多的 人改變命運，而現(xiàn)在海底撈發(fā)展不夠快，在海底撈改變命運的人還是太少。第二個文件是他的 “ 七條禁令 ” ，更有意思。內容除了 “ 不能賭博 ” 、 “ 不能嫖娼 ” 、 “ 不能酗酒 ” 、 “ 不能通宵上網(wǎng) ”等明確制度之外，還有 “ 要誠信 ” 、 “ 要家人和睦 ” 等模糊制度，道德要求相當高。從 “ 七條禁令 ” 大致可以看出，這位 “ 張大哥 ” 很有理想主義者色彩。 其實，以前在西貝京、津各店實習過一圈以后，我就發(fā)