ERP與企業(yè)經(jīng)營管理埃森哲ppt課件.ppt

ERP專題技術(shù)研討會北京 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 埃森哲 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 案例分析 演講內(nèi)容 2 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)造價(jià)值 業(yè)務(wù)集成 變革管理 3 許多公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí) 對ERP系統(tǒng)所能帶來的價(jià)值和影響力都有許多很高的期望 但是 在很多情況下 實(shí)施者們得到的卻是失望的結(jié)局 4 對250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查 注 摘自 計(jì)算機(jī)世界 根據(jù)調(diào)查 國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的情況差強(qiáng)人意 5 投入和周期很大 需投入許多人力 財(cái)力和員工素質(zhì)的提高 企業(yè)對ERP軟件的認(rèn)識不足 員工因缺乏了解 培訓(xùn) 存在抵觸情緒 在規(guī)劃 實(shí)施過程中 存在部門嚴(yán)重沖突 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)運(yùn)行效果不好 甚至閑置 很少有企業(yè)能在實(shí)施的較短時(shí)間內(nèi)獲得明顯效果 一般系統(tǒng)磨合期為一年 管理層頻繁變更 影響系統(tǒng)實(shí)施效果 國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS ERP效果差有許多原因 6 企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)沒有考慮企業(yè)的總體策略 具體實(shí)施時(shí)許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向相脫節(jié)把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事 是孤立的 局部的項(xiàng)目 而沒有將ERP實(shí)施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措實(shí)施者沒有對企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆匆上馬 對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動都很不了解 企圖 以不變應(yīng)萬變 沿用原有的操作模式 用新瓶裝舊酒 至多只是對舊的行為方式的 自動化 沒有借此機(jī)會進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造 從而帶動整個(gè)組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實(shí)施方與企業(yè)客戶對項(xiàng)目成功的理解不一致 實(shí)施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬事大吉 很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價(jià)值實(shí)施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力 如戰(zhàn)略規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 人力資源等等 造成新系統(tǒng) 孤軍奮戰(zhàn) 無法形成合力 反而互為牽制 我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明 ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時(shí)存在于企業(yè)和實(shí)施者兩方面 7 我們認(rèn)為 從一個(gè)項(xiàng)目的長遠(yuǎn)的投資回報(bào)率來看 第三種方案雖然一次性投資較大 但由于其無可比擬的整體效益 無疑是最明智的選擇 第一種方案雖然投資較低 但事實(shí)上不可能帶來任何價(jià)值 而第二種方案則往往是基于客戶的要求 作為一種權(quán)宜之計(jì)進(jìn)行過渡時(shí)才會應(yīng)用 通常來說 ERP的實(shí)施可分三種類型 選擇哪一種類型的實(shí)施方法對實(shí)施的成功至關(guān)重要 8 1 分析和確認(rèn)哪里需要變革的價(jià)值架構(gòu) 2 確認(rèn)什么需要變革的業(yè)務(wù)集成架構(gòu) 3 確認(rèn)如何及何時(shí)變革的變革管理架構(gòu) 4 有一套驗(yàn)證過的能確保變革準(zhǔn)時(shí)實(shí)施并達(dá)到預(yù)期效果及價(jià)值的項(xiàng)目管理架構(gòu) 究其原因 主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實(shí)施只是單純地當(dāng)作為一個(gè) 信息技術(shù)性 的工作 而沒有認(rèn)識到 其是一個(gè)企業(yè)不斷變革的歷程 具有四個(gè)緊密相聯(lián)的 必須認(rèn)真考慮的重要層面因素 9 ERP系統(tǒng)的實(shí)施是對企業(yè)管理的根本變革ERP系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變 企業(yè)流程的重組和優(yōu)化 IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持 管理人員 尤其是最高決策者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解 對本企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識 對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述 對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非IT項(xiàng)目 10 去做吧 看運(yùn)氣了 價(jià)值面 首先 在 價(jià)值面 上 必須對ERP系統(tǒng)的實(shí)施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值以及企業(yè)所需的投入進(jìn)行分析 研究和比較 從而作出相應(yīng)的 業(yè)務(wù)案例 和 價(jià)值估算 如果沒有這些 整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施就是純粹的撞大運(yùn) 11 價(jià)值鏈的架構(gòu) 著眼于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域 其中 價(jià)值估算 是指 ERP系統(tǒng)實(shí)施的價(jià)值估算是從每個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)展而來 價(jià)值面 12 由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)企業(yè)的變革過程 因此 在ERP系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造上 著眼于 企業(yè)變革 和 單純的手工自動化 所能夠帶給企業(yè)的價(jià)值也是不同的二個(gè)方面 價(jià)值面 13 集成化及以流程為主導(dǎo)從以職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?dǎo)集成企業(yè)的職能部門客戶響應(yīng)速度 靈活性對于客戶的要求能夠更快更好地響應(yīng)業(yè)務(wù)操作更為便利 例如 定價(jià) 接單 發(fā)貨 多語種支持滿足市場條件的變化更加容易抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會新的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)支持最新的集成的流程提高市場定位和人力資源管理能力 戰(zhàn)略性收益 集成與流程信息客戶響應(yīng)速度 靈活性成本 生產(chǎn)率新的應(yīng)用架構(gòu) 資料來源 BenchmarkingPartners 價(jià)值面 BenchmarkingPartners公司的研究表明 實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類 戰(zhàn)略性收益 以及經(jīng)濟(jì)性收益 14 財(cái)務(wù)管理及人事管理縮短關(guān)帳的時(shí)間改善現(xiàn)金和應(yīng)收帳管理減少人工成本IT成本減少IT重復(fù)投資其他改進(jìn)運(yùn)輸 銷售和運(yùn)作計(jì)劃 工廠維護(hù) 財(cái)務(wù)管理人事IT成本存貨供應(yīng)商管理 采購訂單管理其他 資料來源 BenchmarkingPartners BenchmarkingPartners公司的研究表明 實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類 戰(zhàn)略性收益 以及經(jīng)濟(jì)性收益 經(jīng)濟(jì)性收益 價(jià)值面 15 一些頗能說明問題的數(shù)字 主要的受益領(lǐng)域某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標(biāo) 存貨存貨占銷售額的比例從24 降到20 3億美金的存貨減少1千3百萬 財(cái)務(wù)管理結(jié)帳時(shí)間從15天減少到3天 減少80 資金占銷售額的比例從3 5 減少到1 8 采購采購時(shí)間減少30 原材料的價(jià)格減少3 人事管理財(cái)務(wù)人員減少34 招聘雇員人數(shù)減少15 指標(biāo)實(shí)例 資料來源 BenchmarkingPartners 價(jià)值面 16 業(yè)務(wù)集成模型 科技 人力資源 作業(yè)流程 策略 業(yè)務(wù)集成 其次 在 業(yè)務(wù)集成面 上 必須充分考慮到企業(yè)是在一個(gè)及其復(fù)雜的系統(tǒng)下工作 其包括了四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素 并且它們之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系 業(yè)務(wù)集成面 17 促 使 實(shí) 現(xiàn) 持 續(xù) 問題 ERP項(xiàng)目目標(biāo)是什么ERP項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)如何為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中期和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)IT部門為配合企業(yè)的中 遠(yuǎn)期目標(biāo) 有怎樣的發(fā)展策略 問題 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和正在實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)是否可以滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)其中 遠(yuǎn)期的企業(yè)目標(biāo)變革的實(shí)施 包括ERP項(xiàng)目 對目前業(yè)務(wù)的影響有多大 企業(yè)各階層對變革是否有認(rèn)同感 問題 當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)最佳實(shí)踐有多大差距 在ERP項(xiàng)目中將怎樣改進(jìn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有多大的幫助 例如存貨將下降多少等企業(yè)價(jià)值主要在供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生 ERP項(xiàng)目如何增強(qiáng)核心能力 問題 適合企業(yè)中 長期發(fā)展目標(biāo)的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應(yīng)快速市場變化所帶來的機(jī)遇與沖擊 業(yè)務(wù)集成 業(yè)務(wù)集成面 因此 對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施 必須針對企業(yè)的四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素有不同的考量問題和要求 18 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐應(yīng)該是企業(yè)策略 業(yè)務(wù)流程 支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的組合或其中的某一部分 它必須能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 例如成本 服務(wù)質(zhì)量和投資回報(bào)率等 產(chǎn)生積極的影響 從而給企業(yè)帶來最大價(jià)值 有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施的過程中 已經(jīng)逐漸認(rèn)識到必須采用系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題 在我們所倡導(dǎo)的業(yè)務(wù)集成 BusinessIntegration 的基礎(chǔ)上 發(fā)展出了一些最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 BestPractice 的案例 可以作為借鑒和參考 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 業(yè)務(wù)集成面 19 在與T公司 全球最大的電信設(shè)備制造商之一 合作進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施的過程中 我們對T公司的整套業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了通盤的考慮 將所有的業(yè)務(wù)活動納于一個(gè)整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi) 依托ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢 對企業(yè)進(jìn)行了總體性的再造 成為一個(gè)典型的業(yè)務(wù)集成方面的 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 業(yè)務(wù)集成面 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐例證 20 企業(yè)變革地位 再者 在認(rèn)識了ERP系統(tǒng)實(shí)施過程是一個(gè)變革過程的基礎(chǔ)上 企業(yè)就必須從 變革管理面 出發(fā) 定位企業(yè)在變革中的位置 并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài) 變革管理面 21 人們抵制變革的表達(dá)方式因其對變革的看法不同而不同 而正是這些人員對變革的憂慮 將會對整個(gè)變革過程產(chǎn)生不同的影響 并且隨隨著時(shí)間的變化而變化 變革曲線 變革管理面 22 變革管理四方面 變革管理面 所以 要保證ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的成功 必須有相應(yīng)的 完善的變革管理措施 23 項(xiàng)目管理面 最后 對ERP系統(tǒng)實(shí)施這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的變革過程 必須通過 項(xiàng)目管理面 對變革的整體和階段進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理 認(rèn)識到成功執(zhí)行項(xiàng)目管理的十條指導(dǎo)原則 24 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)只有采用業(yè)務(wù)集成 BusinessIntegration 的方法 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實(shí)踐 BestPractices 才能成為變革的收益者 經(jīng)過十幾年的實(shí)踐和總結(jié) ERP系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟 各系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商的實(shí)施技術(shù)已無大的差別 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實(shí)施技術(shù)本身 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在哪里 其關(guān)鍵在于 ERP系統(tǒng)實(shí)施不能作為一個(gè)獨(dú)立的解決方案 只有將ERP系統(tǒng)實(shí)施熔入整個(gè)業(yè)務(wù)集成 BusinessIntegration 中 ERP系統(tǒng)實(shí)施才有生命力 業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷 詳細(xì)了解企業(yè)的真正需求 通過將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較 找出其中的差距 對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 然后 在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu) 分析并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的能力 將最佳實(shí)踐嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中 ERP系統(tǒng)實(shí)施只是整個(gè)業(yè)務(wù)集成的最后一環(huán) 是建立企業(yè)新能力的工具 綜合上述的四個(gè)不同的管理層面對ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的影響和具體工作方式 原則 可以得出一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法論 25 案例介紹ERP從規(guī)劃到運(yùn)行 26 Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè) 97年初 該公司在籌建期間即開始進(jìn)行ERP實(shí)施準(zhǔn)備工作 97年年底開始實(shí)施 98年10月該公司投產(chǎn)時(shí) 系統(tǒng)也同時(shí)實(shí)施完畢投入使用 該公司總投資為2億美金 年產(chǎn)150萬噸醋酸 占中國醋酸市場的25 Y公司的ERP實(shí)施主要經(jīng)過二個(gè)階段 規(guī)劃階段 Y公司為使自身成為中國市場中成為領(lǐng)先的醋酸生產(chǎn)企業(yè) 決定實(shí)施一套ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項(xiàng)管理流程 Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求 進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃 為其選擇一套最適合的ERP軟件系統(tǒng) 系統(tǒng)實(shí)施 Y公司希望引進(jìn)先進(jìn)的管理和集成的信息系統(tǒng) 為管理層提供準(zhǔn)確的信息 埃森哲幫助Y公司進(jìn)行了系統(tǒng)實(shí)施 主要工作包括流程優(yōu)化 完善組織機(jī)構(gòu) 定義部門與人員的角色和責(zé)任 并實(shí)施J系統(tǒng)的財(cái)務(wù) 庫存 分銷 制造模塊 案例研究 客戶簡介 27 規(guī)劃階段ERP系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)Y公司的業(yè)務(wù)流程模型確定Y公司的業(yè)務(wù)需求確定Y公司的ERP功能需求規(guī)劃Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)選擇ERP軟件 實(shí)施階段進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施 98年10月公司投產(chǎn) 97年4月開始系統(tǒng)規(guī)劃 28 1997年9月 1998年1月 1998年8月 19981