大話產(chǎn)品開發(fā)的工作方法問題.doc

一個LPDT的親身體驗-大話產(chǎn)品研發(fā)的工作方法問題工作是離不開專業(yè)技術(shù)的，做工作首先要有一定的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，這一點無容置疑，但在實際工作中專業(yè)技術(shù)不是最重要的，最重要的是工作方法，工作方法也是最難學到。有關(guān)方法論的書籍很多，一旦上升到“書”的水平，不但邏輯性要求很強，還要有哲理和深度，它離實際操作的情況被人為的拉遠了，沒有經(jīng)歷的人是很難看得懂，更別說學到手了，這也說明了為什么MBA要采用案例教學法的原因。以下案例全部來自工作實際，為了更突出案例的真實性，全部采用真實姓名。我盡量采用正面案例，但有時為了說明觀點，也會用到一些負面的案例，并沒有對角色本人有任何成見，如果角色本人認為不妥，我將會尊重角色本人的意見，將其真實姓名刪除。也是基于這個原因，本案例只作我與大家交流使用，不能提供文檔給大家，敬請諒解。其實我們每個人都有一些弱點，我相信有些工作沒有做好都不我們的本意，事實上沒有經(jīng)歷過失敗我們也成長不起來，所以“負面”一定是好事，負面能讓我們成長得更快。這些方法并不是最優(yōu)的，大家應(yīng)該采用更好的方法解決問題，有些方法還可能是最笨的，但它在一些情況下確實有效。有些案例所表現(xiàn)出來的方法我也不是每次都能很好地使用，包括我本人也不是都能像一些案例做得那么好，應(yīng)該是我學習榜樣，也是我努力的目標。一、 案例一：案 例2010-07-01 17:52我給HZM、ZhZh、ZhYZ、DL發(fā)了一封郵件，反映周總在XX中心入網(wǎng)測試中發(fā)現(xiàn)的問題：1、與ShGX的現(xiàn)場（SJWT的網(wǎng)關(guān)）語音單通。2、多路視頻同時上大屏時視頻卡。3、一款?？稻幋a器的視頻也卡（型號與SJDF的相同，版本不同）。2010/07/01 18:43DuLing回復：我已與周總確認，本來我明天想去一次現(xiàn)場，周總說明天暫時不解決“與上海國欣的現(xiàn)場（世紀網(wǎng)通的網(wǎng)關(guān)）語音單通”的問題，回頭一起解決。明天測試大話務(wù)量，今天晚上我會在公司加班測一下。明天給現(xiàn)場準備好環(huán)境。請L經(jīng)理放心。2010-07-02 11:07我看到DL的反饋，對DL的反饋很是贊賞，于是回復：謝謝您的及時反饋和大力支持。2010/07/02 11:39DL回復：L經(jīng)理，以后不用這么客氣，這都是應(yīng)該做的。畢竟這是公司級的大事，我們會第一時間積極配合的。請不用擔心。LJH已將設(shè)備拿到現(xiàn)場，昨天晚上大話務(wù)量呼的還挺好的。案例分析任何一個人將信息發(fā)出去后都希望能盡快得到回應(yīng)，所以當我們接收到一個問題反饋或一項工作任務(wù)時，應(yīng)該及時給問題提出者、工作任務(wù)安排者反饋你的處理意見。這就是一個最簡單的溝通方法，即有去有回，及時反饋很重要，遺憾的是很少有人能夠做到，在研發(fā)中心更是曲指可數(shù)。如果大家都做到對問題及時反饋了，工作效率將成倍增長。當接到一個問題反饋和工作任務(wù)安排時，最好要找到源頭，如本例中的周總，而不是中間人L經(jīng)理。很多開發(fā)人員經(jīng)常對我說“讓現(xiàn)場人員怎么怎么弄一下?！?“讓誰誰誰給我打個電話。”“讓他找個包給我看看。”，都成了是大領(lǐng)導的！我是傳令兵！應(yīng)該說“我馬上跟某某某聯(lián)系解決，你就甭管了”。了解清楚問題的真實表現(xiàn)，在了解問題的過程中，有時一不小心你就已經(jīng)找到解決問題的辦法了，并與用戶（如本例中的周總）討論自己解決問題的方式或方法，征求用戶（如本例中的周總）的意見，達成一致的處理意見。再回過頭來將自己工作過程和后續(xù)安排反饋給安排工作的人（他一定很關(guān)注問題真實情況、后續(xù)措施和計劃，如本案例中的L經(jīng)理）。本案例涉及到一個人對工作重要性的認識程度，也涉及到積極面對問題（或任務(wù)）時的工作態(tài)度，入網(wǎng)測試任務(wù)是公司級的戰(zhàn)略任務(wù)，是何等重要，在大會小會上都說過很多，但又有多少人能夠真正放到心里去呢？DL的一句“明天測試大話務(wù)量，今天晚上我會在公司加班測一下”，沒有人安排她加班，而是工作需要（現(xiàn)場人員在焦急等著呢！），她就這么做了，這就是一名優(yōu)秀員工面對問題（或任務(wù)）時的積極的工作態(tài)度。遺憾的是這一點也很少有人能夠做到，如果經(jīng)理不明確要求加班，大多數(shù)員工一定是到點就下班，這樣會將把很多關(guān)系人推到火坑里，很嚴重的！作為一個工作著的人應(yīng)該有這樣的認識。本案例涉及到敢于承諾、重視承諾的職業(yè)素質(zhì)，一句“明天給現(xiàn)場準備好環(huán)境。請L經(jīng)理放心?！北憩F(xiàn)出DL敢于承諾、重視承諾的職業(yè)素質(zhì)，試問哪個公司、哪個經(jīng)理不喜歡這樣的員工呢？本案例涉及到一個持續(xù)反饋的問題，由于第一次反饋大多數(shù)情況下是下一步的工作計劃或工作設(shè)想，對于工作計劃的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該再有反饋，直到任務(wù)完成。“LJH已將設(shè)備拿到現(xiàn)場，昨天晚上大話務(wù)量呼的還挺好的?！本褪呛芎玫某掷m(xù)反饋。安排任務(wù)的人更是這任務(wù)的是最終負責人，這個問題或任務(wù)會一直放在他的心里，直到你給他反饋最終的結(jié)果。本案例涉及到一個管理者對反饋進行反饋的問題，這種反饋既是對及時反饋表示感謝，對工作表示贊同、肯定和贊賞，又是在提出希望或下達繼續(xù)進行下去的指令。二、 案例二：案 例2009.8.14XXX中心通信設(shè)備開發(fā)任務(wù)書200908發(fā)布，成立IPD小組，產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)代表均為L經(jīng)理，經(jīng)k經(jīng)理推薦，改由ZYZ任研發(fā)代表，負責組織研發(fā)工作，一方面鍛練和培養(yǎng)一下ZYZ，另一方面減輕產(chǎn)品經(jīng)理的工作負擔。事實上，ZYZ在組織開發(fā)過程中確實起到了很大的作用，開發(fā)工作進展還算順利。后來由于鐵路入網(wǎng)委托測試進展不順利，項目處于等待入網(wǎng)測試狀態(tài)。到了2010年初，由于公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，ZYZ擔任M34項目經(jīng)理，原PDT成員被分配到其它項目組，入網(wǎng)測試項目處于無研發(fā)代表和無組織狀態(tài)，任務(wù)書中的各項工作已經(jīng)沒人管了，L經(jīng)理找K經(jīng)理商談項目管理問題，K經(jīng)理表示ZYZ目前負責的項目太大，已經(jīng)沒有精力管入網(wǎng)測試項目了，后來在項目經(jīng)理例會上，L經(jīng)理提出入網(wǎng)測試項目管理的問題，達成還是由ZYZ負責一段時間，LJH慢慢接手的工作安排。案例分析本案例反映一個非常普遍的問題，即在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合時，很多前一年未完成的項目被忽略了，研發(fā)代表接到新項目后，自動地把老項目給丟了，很自然地將老項目交回到了產(chǎn)品經(jīng)理的手中（因為產(chǎn)品經(jīng)理沒有退路），就好比一個產(chǎn)品經(jīng)理打下一個山頭后交給研發(fā)代表去開墾，研發(fā)代表開墾到一半就被調(diào)走了，不管了（被自動離崗了?。?，項目組也無聲無息地被自動解散了，產(chǎn)品經(jīng)理正在攻山頭呢，但不得不回來接管，或重新組織人馬，研發(fā)代表到底由誰釋放？資源線還是產(chǎn)品線，當然是產(chǎn)品線。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合必須保證歷史和現(xiàn)有的項目或開發(fā)任務(wù)都有人管，保證項目及項目組織的連續(xù)性，否則之間的人員交接和項目重組將會使項目狀態(tài)倒退到一個不確定的狀態(tài)，需要付出很多的時間和成本才能到達交接前的狀態(tài)，將造成極大的資源浪費，出現(xiàn)很多不可預(yù)測的問題。一個組織要有始有終，沒有宣布結(jié)束或取消，這個組織就必須正常運行，否則會留下很多真空地帶，耽誤很多事。如果人員變動，特別是組織結(jié)構(gòu)變動，需要有個正式的交接程序，確保接手者接手后能正常開展工作。從另一個方面考慮，領(lǐng)導者要清楚的知道任務(wù)交接和組織結(jié)構(gòu)重組后的問題將是成堆的，要做出適當?shù)陌才牛菇邮秩撕托陆M織有足夠的時間消化別人很長時間里走過的路程，盡快達到前人已經(jīng)達到的狀態(tài)，后續(xù)的工作安排才有保障。三、 案例三：案 例在ZXY項目中發(fā)現(xiàn)VOP與XCU之間如果中間斷網(wǎng)，VOP沒有重新注冊功能，導致VOP與XCU之間呼叫無法建立。因此決定在VOP與XCU之間加心跳消息，如果VOP收不到XCU的回復，則不斷嘗試重新向XCU注冊，直到成功為止。案例分析四、 案例四：案 例某日到ZSY大廈進行軟件升級，約好9點之前到ZSY大廈集合，同時有人到LF配合測試，結(jié)果9點過了，去LF的人已經(jīng)到了，但一個開發(fā)人員還沒有到ZSY大廈。案例分析多人一起配合工作，關(guān)鍵是要同步，一個人不同步，將拖整個團隊的后腿，只有同步了才能按計劃開展工作，否則工作目標將無法按時完成，特別是到用戶現(xiàn)場工作，一定要守時，時間可能是你與用戶約定的，更多的情況是沒有約定的約定，如用戶什么時候上班你就應(yīng)該比用戶上班時間早一點到達，比用戶晚走一點，等等，只有這樣，你才能得到用戶的信任和尊重，你的工作也就比較好開展了，否則用戶憑什么信任你和尊重你，通過你用戶對公司也會產(chǎn)生不信任。五、 案例五：案 例XX500已經(jīng)進入概要設(shè)計，需要對結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，當結(jié)構(gòu)設(shè)計準備開始設(shè)計時發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備沒有（設(shè)計時需要對這些設(shè)備進行測量），無法進行結(jié)構(gòu)設(shè)計。案例分析在工作中，經(jīng)常到了需要開展的某項工作時因為條件不具備而無法進行，導致工作計劃延時。如：系統(tǒng)集成方案設(shè)計階段應(yīng)該將設(shè)備選型、對外接口器件、外部連線等工作應(yīng)該完成，概要設(shè)計（硬件、結(jié)構(gòu)等）需要的設(shè)備需要采購完成，才能保證概要設(shè)計工作的按時開始，只有按時開始才能保證按時完成，否則概要設(shè)計工作一定會延期。正確的處理方法是：項目經(jīng)理在做計劃時要清楚地知道某項工作開始的必要條件，這些必要條件必須列入開發(fā)計劃并要重點跟蹤和檢查，不但要關(guān)注到時的工作是否能按時完成，更要時時關(guān)注后續(xù)工作是否能按時開始，后續(xù)工作按時開始的條件是否已經(jīng)準備就緒，如果發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施，加速處理。至少一半以上的工作延時是因為工作的銜接的問題造成的，做好工作任務(wù)（特別是跨部門任務(wù)）的無縫銜接是項目經(jīng)理進行進度控制的一項重要工作，做好了事半功倍。六、 案例六：案 例LJ發(fā)出差報告郵件ZSY出差報告（2010-11-25）出差人員LJ報告人LJ工作內(nèi)容完成情況查看FaxSvr down機原因目前使用守護進程守護發(fā)現(xiàn)down機后重新啟動Faxsvr進入機房修改206 BIOS 配置，忽略啟動時檢查設(shè)備錯誤處理。經(jīng)過測試，通過PC-AnyWhere可以正常啟動遠端被控機發(fā)現(xiàn)XCU僵死情況，測試確認其發(fā)生狀態(tài)經(jīng)測試，當FaxSvr重啟后，向SCU注冊成功后，會導致XCU僵死無法接受任何的信令請求，例如：VDT無法注冊上與蘇工進行溝通，確認在當前的OCX和FaxSvr環(huán)境下，無法同時往多個傳真機發(fā)送傳真遺留問題FaxSvr會莫名其妙down掉，已抓取出RPT文件。回家后分析對應(yīng)的代碼FaxSvr down掉后，再向SCU注冊成功后，會導致SCU僵死無法接受任何的信令請求，請測試人員復現(xiàn)狀況，排查原因并解決FaxOCX目前似乎無法支持一份傳真同時發(fā)往多個傳真機的情況（僅僅是懷疑），測試了一下發(fā)現(xiàn)使用VDT臺子是可以同時發(fā)送給多個傳真機。需要在家里進行針對FaxOCX和FaxSvr測試，確認問題。測試人員XX回復郵件 L經(jīng)理，您好： 研發(fā)并未提交傳真功能測試版本，如傳真功能需要測試，請研發(fā)提交相應(yīng)測試版本及測試任務(wù)單，謝謝！L經(jīng)理回復郵件： 測試分兩種情況： 一種是系統(tǒng)測試：即通過測試任務(wù)單進行的測試。 另一種問題測試：針對用戶使用環(huán)境的專項測試（何連軍負責的按ZSY環(huán)境進行專項測試）；用戶現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題時在實驗室重現(xiàn)的測試（如在廣東移動發(fā)現(xiàn)的進程死掉的問題）。主要的目的是100%重現(xiàn)問題，什么叫100%重現(xiàn)？不知道什么情況會出現(xiàn)的所謂“偶爾出現(xiàn)”的問題，通過大量的測試，把它變成在某情況下“必然出現(xiàn)”，這樣研發(fā)解決問題就快了，否則就成了老大難問題。這種測試對測試人員的要求是快速進行測試，問題不等人啊。至于工作量統(tǒng)計項目經(jīng)理要有本帳記著，不能讓測試人員白干了。 另外關(guān)于問題我有一個想法與大家交流：“偶爾出現(xiàn)”的問題肯定是，將這個問題重現(xiàn)出來時抓這條蟲的工作才應(yīng)該算結(jié)束，如這個問題“偶爾出現(xiàn)”，相當于這條蟲還是跑了，沒抓著。抓“偶爾出現(xiàn)”是最難的，也最能體現(xiàn)測試人員的測試能力和開發(fā)人員解決問題的能力。測試人員測試時要將“偶爾出現(xiàn)”變?yōu)椤氨厝怀霈F(xiàn)”，開發(fā)人員解決問題也要將“偶爾出現(xiàn)”變?yōu)椤氨厝怀霈F(xiàn)”，這是測試高手和解決問題高手應(yīng)該具備的能力。我們經(jīng)常聽到“這個問題不出現(xiàn)，我也沒辦法”，好象很有道理，事實上他放棄一個讓自己能力提高和表現(xiàn)自己能力的好機會。告訴大家一個秘密：技術(shù)總監(jiān)（包括測試總監(jiān)和研發(fā)技術(shù)總監(jiān)）就是這么鍛煉出來。（第三種測試：與研發(fā)一起進行集成測試）案例分析很多開發(fā)人員對偶爾出現(xiàn)的、低概率的BUG都表現(xiàn)出一臉的無奈，經(jīng)常聽到開發(fā)人員說“沒辦法，它多久多久都沒出現(xiàn)過了”，真的就沒有辦法了嗎？答案當然是否定的。正是開發(fā)人員這種守株待兔式的處理BUG方法，導致產(chǎn)品存在很多偶爾出現(xiàn)但影響很大的BUG，那處理這些BUG的方法是什么呢？簡單地說就是積極處理，復雜地說也就是下面三條：第一條，保留現(xiàn)場、觀察分析：出現(xiàn)這些BUG時不要急于“消毒”，即通復位、重啟恢復功能，而是要仔細查看與這個功能失效有關(guān)的所有模塊（在同一臺計算機運行應(yīng)用程序有時也是相關(guān)模塊）的各種運行狀態(tài)（如CPU占用率異常升級高、指示燈顯示異常）、消息收發(fā)信息（如消息沒有按正常流程出現(xiàn)）、異常信息（如消息錯誤），以便定位問題。第二條，制造現(xiàn)場、尋找規(guī)律：開發(fā)人員自己（或與測試人員一起）復現(xiàn)BUG，因為是黑盒，測試人員不了解系統(tǒng)內(nèi)部流程，發(fā)現(xiàn)BUG后只能描述BUG現(xiàn)象，對出現(xiàn)這些BUG的各種場景往往不太能注意。開發(fā)人員親自去重現(xiàn)這些BUG很重要，BUG解決快的開發(fā)人員一定是會自親去重現(xiàn)BUG的。第三條，圍追堵截、甕中捉鱉：如果很難重現(xiàn)BUG，那就要在軟件中加上調(diào)試信息，開始可以粗一點，在各個模塊接口處加調(diào)試信息，只要這個BUG再出現(xiàn)一次就一定能定位到模塊，如果還不能定位問題出現(xiàn)哪里，再在這個模塊內(nèi)部增加調(diào)試信息，當這個BUG第二次出現(xiàn)時，基本上就能定位到代碼了，通過這個方法，大部分的偶發(fā)性BUG只要出現(xiàn)3次基本就能解決。七、 案例七：案 例廣東XX項目已經(jīng)到了要交付的關(guān)口，個別功能還沒有開發(fā)完成，并存在一些問題，用戶、集成商和市場都已經(jīng)很著急，產(chǎn)品經(jīng)理與工程人員、研發(fā)人員到現(xiàn)場了解情況，將開通的工作盡量做好，同時也是為開發(fā)人員爭取時間在公司將軟件問題和新功能開發(fā)完成，然而卻因為一個開發(fā)人員要去租房，周六就無法加班調(diào)試軟件了！現(xiàn)場人員心急如焚呀。案例分析項目經(jīng)理之前已經(jīng)到過現(xiàn)場，非常清楚現(xiàn)場的緊急程度，產(chǎn)品經(jīng)理去現(xiàn)場前也跟他說明去現(xiàn)場的目的：給用戶一個定心丸，為開發(fā)人員爭取一點時間，在公司趕快做完。項目經(jīng)理應(yīng)該組織人員在公司加班加點完成開發(fā)工作，如果協(xié)調(diào)有困難應(yīng)該及時向上級提出，上級一定會想辦法解決的。如租房子之事，可以暫時住在宿舍里，等工作忙完了再去租房子。如果有些人員無法協(xié)調(diào)，可以向中心經(jīng)理、主管副總說明事情的緊急程度，則一定能將人員協(xié)調(diào)到位，一起把工作做好。項目經(jīng)理對事情的緊急程度是否有足夠的認識，是不是有一根急用戶之所急的弦，如果有這么一根弦，一切問題都好辦，如果沒有這根弦，這個項目經(jīng)理會誤事，這個項目經(jīng)理將很難帶領(lǐng)團隊，因為沒有人會聽你的了。有了這個弦那剩下的就簡單多了，只是工作方法的問題了，首先要向相關(guān)人員說明事情的緊急程度，然后安排問題討論、明確目標、明確分工、安排計劃、安排加班等，如果你平時已經(jīng)樹立了威信，大家愿意聽你的，做到這一步問題已經(jīng)解決了一大半。但如果你平時還沒有在員工中樹立威信，這時你應(yīng)該先嘗試著與相關(guān)人員溝通（問題討論、明確目標、明確分工、安排計劃、安排加班等），如果無法達到你的目的，及時（注意要及時，事情是不能耽誤）找你的上級（上上級、直至老總），請你的上級出面協(xié)調(diào)、解決困難。八、 案例八：案 例案例分析個人能力都還不錯，在一個項目組里也還湊合，但在一個跨部門的組織里，簡直就是一盤散沙，如果是沒有正式組織的跨部門（項目）合作，更是難以上青天。九、 案例九：案 例E1接口的調(diào)度臺由于簽訂合同比較晚，公司訂單下達后需要一定的生產(chǎn)周期，市場答應(yīng)用戶是9月20日到貨，但在9月10日應(yīng)急預(yù)演和9月17日正式演練之間用戶需要給領(lǐng)導展示項目成果，因此需要我們9月10日前供貨并調(diào)通，公司沒有貨怎么辦？通過與方案總體單位太極公司的凌工交流，發(fā)現(xiàn)用戶最需要的是要向領(lǐng)導展示他們的工作成就，因為這段時間是向領(lǐng)導匯報成果的最佳時機，同時也是宣傳我們產(chǎn)品的最佳時機，因此決定從開發(fā)或測試環(huán)境中協(xié)調(diào)設(shè)備到現(xiàn)場使用，滿足用戶的需要，新貨到后再換回來，這個想法得到凌工的認同。同樣的道理，ZSY項目的便攜衛(wèi)星模塊還沒有采購全，與工程項目經(jīng)理商量用塔里木返回的摔傷的XX300和研發(fā)用的發(fā)電機先發(fā)貨，讓用戶能展示功能，新品到后再換回來，這也得到用戶的認可。案例分析雖然我們是在賣產(chǎn)品，實際上我們賣的是服務(wù)，因此我們要服務(wù)好用戶，怎么服務(wù)？那就是幫助用戶完成他的業(yè)績，幫助用戶成功，而不局限于產(chǎn)品本身。十、 案例十：案 例在廣東XX項目現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)調(diào)度臺只能開8方會議，需要在公司重現(xiàn)和解決這個問題，周日（2010.8.29）安排項目經(jīng)理HZM周一到公司與ZZ搭環(huán)境進行測試，重現(xiàn)并解決這個問題。周四（2010.9.2）我忙完ZSY第一次應(yīng)急預(yù)演后回到公司，發(fā)現(xiàn)這個問題還沒有任何進展，問負責解決問題的ZZ才知道，周一采購的POLYCOM CX200還沒有到貨，沒有搭8個軟電話環(huán)境。我說解決這個問題使用8個xx3400系統(tǒng)的電話也可以呀，周四（2010.9.2）搭環(huán)境進行測試，很快重現(xiàn)了問題，周五（2010.9.3）就解決了，周六（2010.9.4）ZZ就可去廣東移動升級去了。如果還在等POLYCOM CX200，到現(xiàn)在（2010.9.10）還不能開展工作。案例分析很多開發(fā)人員和項目經(jīng)理都是在等“環(huán)境”，不積極想辦法，也不向上級反映和求助，導致工作任務(wù)或問題解決嚴重延誤，讓人哭笑不得。開發(fā)和測試環(huán)境對解決問題真的是很重要，但在開發(fā)隊伍（其它隊伍也一樣）中“等”的思想太嚴重，這就是開發(fā)隊伍給別的部門印象：問題解決太慢、進度太慢的重要原因。只要想辦法，只要向團隊、上級提出來或求助，有很多“變通”的方法可以解決開發(fā)或測試環(huán)境問題。有些人可能認為是因為經(jīng)驗不足造成的，我認為這是一個人的惰性或?qū)栴}的不負責任態(tài)度造成的。只要你積極面對問題，只要你對問題負責，你就會開動你全身的機器，利用身邊所有的資源，沒有解決不了的問題。十一、 職業(yè)化案例案例分析唐駿曾經(jīng)說過“作為職業(yè)經(jīng)理人，在選擇離開時一定不是出現(xiàn)危機或是產(chǎn)生分岐等原因的時候。職業(yè)經(jīng)理人只有完成了你的既定使命后跳槽才可以提升你的價值，且你的離開已經(jīng)不會影響XX業(yè)務(wù)的發(fā)展及市場對于XX的評價?！苯鉀Q問題牛人必須具有的素質(zhì)：第一， 有危機意識收到問題反饋后，特別是用戶反映的、領(lǐng)導關(guān)注的、工程售后現(xiàn)場反映的、生產(chǎn)現(xiàn)場反映的問題，又特別是比較重大的問題，現(xiàn)場人員面臨著來自各方面的嚴重壓力，有時候都恨不得想找個地洞鉆進去，他們多么需要家里人的幫助呀呀！碰到這種情況，此問題的直接責任人（開發(fā)人員）和項目經(jīng)理要有茶飯不思、寢食難安的感覺，全身的組織都要緊張起來，都要調(diào)動起來。你要有危機意識，這個問題不及時解決將使用戶對產(chǎn)品失去信心、對公司失去信心，現(xiàn)場人員對研發(fā)團隊失去信心、對你失去信心，公司甚至將失去賴于生存的市場，研發(fā)團隊將失去賴于存在的產(chǎn)品，個人將失去賴于生存的崗位，可能言重了，但一點不為過，沒有這點意識，你也成長不起來。及時組織人員進行問題分析，進行工作安排，并將工作安排知會所有利害相關(guān)人，讓大家知道你在全力以赴，讓大家覺得有希望了。要放下所有其它不相關(guān)的工作，克服家庭、生活、學習上的困難，很多時候還需要做出家庭、生活和學習上的犧牲，中午你不能再去與別人聊天，不會再上網(wǎng)，你不會再去參加會議或培養(yǎng)，你不會下班就回家，你心中只有一件事：無論如何要解決這個問題，只有這樣，這些問題才有可能盡快地解決，才能救用戶、公司現(xiàn)場人員、領(lǐng)導于水火之中，你也才能成為大家可以依靠的脊梁。第二有堅韌不拔的精神解決問題的過程不可能一帆風順，困難永遠超乎你的想象，但問題必須是要解決的，如果沒有堅韌不拔的精神，你能僥幸解決一些問題，但在很多問題面前你將是失敗者，這些失敗將嚴重影響你在團隊中的威信，如果你是經(jīng)理，我可以說你已經(jīng)完了，因為領(lǐng)導已經(jīng)不信任你了，團隊已經(jīng)不相信你了，建議你另謀高就，重新樹立你的威信，但你要記?。赫湎愫貌蝗菀捉⑵饋淼耐牛灰屖ネ懦蔀槟愕牧晳T，否則你這輩子也不會有出息了。第二， 善于多方求助第四，善于利用團隊力量項目經(jīng)理的作用2011年3月4日項目經(jīng)理告訴我，2011年3月8日試裝有點問題的結(jié)構(gòu)件就回來了，我終于松了一口氣，進度一再延誤，不管怎么說，總算快熬出頭了，三八也算是個好日子，也算是給三八婦女節(jié)獻禮了。2011年3月10日，我估摸著樣機應(yīng)該裝配好了，找項目經(jīng)理問一下，這一問不想?yún)s是當頭一棒，項目經(jīng)理說：其它都裝好了，還差幾個接線柱沒有賣回來。我暈菜！通過嚴密的組織和計劃，將一個個個體有序地組織起來，朝著一個目標前進，以減少每個人在團隊任務(wù)中的時間浪費來提高團隊效率。提高團隊的時間利用率是很難的，但減少團隊時間浪費則容易得多，但很多項目經(jīng)理在這方面做得很少。那如何制定減少時間浪費的計劃呢？那又如何保證計劃能按時完成呢？就是要讓員工按計劃完成該項任務(wù)的工作，讓員工能按任務(wù)開始時間開始這項任務(wù)的工作。讓員工按任務(wù)完成時間準時或提前完成該項任務(wù)的工作：任務(wù)一旦開始即開