案例6—勞拉·阿什利公司與聯(lián)邦快地的戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc_第1頁
案例6—勞拉·阿什利公司與聯(lián)邦快地的戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc_第2頁
案例6—勞拉·阿什利公司與聯(lián)邦快地的戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc_第3頁
案例6—勞拉·阿什利公司與聯(lián)邦快地的戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc_第4頁
案例6—勞拉·阿什利公司與聯(lián)邦快地的戰(zhàn)略聯(lián)盟.doc_第5頁
已閱讀5頁,還剩11頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

案例6勞拉阿什利公司與聯(lián)邦快遞的戰(zhàn)略同盟總部位于英國的勞拉阿什利公司(Laura Ashley)是一家國際性服裝及裝飾品零售公司,1992年3月,它與物流界領(lǐng)頭任務(wù)聯(lián)邦快遞公司物流服務(wù)部(BLS)公開宣布了彼此間將建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系。自此,LA的全球配送活動將由BLS負(fù)責(zé)。這次聯(lián)手的導(dǎo)火索是LA 新上任的首席執(zhí)行官杰米麥克斯明(Jim Maxmin)于1991年12月向董事會遞交的一封信,在信中他這樣描述道:“我們公司現(xiàn)有的配送及庫存設(shè)施存在很大的不足,在發(fā)貨、庫存水平、利潤空間、補(bǔ)足庫存需求等方面都沒有足夠的控制系統(tǒng)?!睌y手的目的是為了能通過提高送貨的可靠性、速度及頻率來提升LA公司客戶服務(wù)水平。根據(jù)一項(xiàng)雄心勃勃的實(shí)施計(jì)劃,1992年9月前公司的倉庫系統(tǒng)將會整體合并,而到1993年9月,現(xiàn)有的郵件訂貨運(yùn)作方式將會得以改善,保證在48小時內(nèi)貨物抵達(dá)任何目的地。期待中的合作將會給雙方帶來令人振奮的效果,但同時也蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。對于LA公司而言,同盟關(guān)系能保證高效率、低成本的配送,這能使公司在市場上更具競爭力,同時也能改善它如今在零售業(yè)方面的經(jīng)營方式。對于BLS而言,同盟代表著一個在全球范圍內(nèi)充分利用公司業(yè)務(wù)能力的機(jī)會,從中進(jìn)一步提升自己的專業(yè)技能,為在將來打開新的潛在市場做好準(zhǔn)備。但是另一方面,如果同盟失敗,LA的配送系統(tǒng)會受到持續(xù)性效率低下的影響,BLS的伙伴關(guān)系想法也會受到重創(chuàng),這可是它在近階段想大力發(fā)展的業(yè)務(wù)。同盟關(guān)系是公開的,因此任何可能遇到的困難都會使雙方非常難堪。雖然已經(jīng)宣布了同盟關(guān)系,參與此計(jì)劃制定過程的雙方領(lǐng)導(dǎo)者依然不大清楚它最終會給LA和BLS帶來什么,而且不知道如果該項(xiàng)目成功,接下去的正確發(fā)展方向又是什么。勞拉阿什利公司伯納德阿什利及勞拉阿什利夫婦在位于倫敦的閣樓住所中給餐桌制作臺布時產(chǎn)生了創(chuàng)建公司的念頭。1953年,他們共同創(chuàng)建了勞拉阿什利一家專用品零售商店,主要經(jīng)營高檔女性時裝、針織材料及家庭裝飾產(chǎn)品。公司產(chǎn)品以充滿英國鄉(xiāng)村生活氣息而聞名。就像杰米麥克斯明所注意到的那樣:在過去50年中極少有大品牌誕生,其中保留至今依然全球知名的品牌則更少。勞拉阿什利代表著英國文化的精髓,任憑時間流逝,它卻永遠(yuǎn)充滿魅力。它就是英國浪漫主義的代名詞。LA根據(jù)客戶生活風(fēng)格的不同劃分市場。與其他競爭對手不同,LA不針對特定的地理范圍或年齡組設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品,而是為擁有一定風(fēng)格的客戶制造從小到大一生中所需要的產(chǎn)品。這類客戶通常屬于高層次的客戶:“對時尚很敏感但并不追趕時尚?!?991年的市場調(diào)查顯示公司的客戶之間存在著很多相似之處,就像1992財(cái)務(wù)年度的報(bào)告中所寫的那樣:勞拉阿什利公司的典型客戶是一名教育程度高,相對比較富裕的女子。她自信、關(guān)心各種思潮、喜歡旅游、崇尚自然的美麗,同時也留心時尚的變化。她注重家庭、健康、環(huán)境、人際關(guān)系以及各種責(zé)任。作為勞拉阿什利的顧客,她大方但不浪費(fèi),相信品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)值以及可持久的東西。因?yàn)槲覀冊敢鈱r(jià)值與其分享,她才會忠于勞拉阿什利的產(chǎn)品。高層次的店內(nèi)個人服務(wù)對于勞拉阿什利的顧客們極為重要,它是維護(hù)品牌形象不可或缺的一部分。雖然公司絕不會推行“強(qiáng)賣”政策,但它鼓勵客戶和商店服務(wù)員之間進(jìn)行更多的交流,形成相互影響的關(guān)系。通常情況下,店鋪內(nèi)的營業(yè)員都是那些與LA 的客戶有同樣品味及興趣的女性,而且她們在與客戶建立個人關(guān)系上也有著很強(qiáng)的能力。20世紀(jì)80年代末期和杰米麥克斯明的加盟1990年,LA在全世界各地經(jīng)營著481家零售店;而在1986年,這個數(shù)字為231家(參見表1、表2)。然而,雖然LA在市場上的品牌戰(zhàn)中保持持續(xù)成功的勢頭,但公司在20 世紀(jì)80 年代末的財(cái)務(wù)業(yè)績卻是一場災(zāi)難(參見表3)。上任于1990年的財(cái)務(wù)總監(jiān)安德魯赫金森(Andrew Higginson)總結(jié)道:“銷售額不斷上升,利潤卻少得可憐,所使用的資本已經(jīng)無法控制。而我們所有的問題都來自于內(nèi)部?!北? 1990年LA商店數(shù)據(jù)(以千平方英尺計(jì)的零售面積)1986198719881989商店數(shù)量231292365439零售凈面積357492630738資料來源:1990年年報(bào)表2 1989/1990地理分析(以千平方英尺計(jì)的零售面積)商店數(shù)量零售面積英國184393,700北美185255,600歐洲6599,000澳洲2334,800日本2433,300資料來源:1990年年報(bào)表3 勞拉阿什利的財(cái)務(wù)概況至 1月 25日止的 52周19921991199019891988銷售額260.7327.5296.6252.4201.5經(jīng)營利潤1.15.36.123.623.8附屬店的利潤(虧損)3.60.1-0.2特許權(quán)收入0.30.31.11.60.7應(yīng)付利息凈值-2.3-12.4-8.6-4.9-2.4特殊事項(xiàng)前的利潤(虧損)2.7-6.7-1.620.323.1特殊事項(xiàng)*-11.8-4.8-6.7稅前利潤(虧損)-9.1-11.5-8.3* 包括重建費(fèi)用、系統(tǒng)費(fèi)用、削減存貨及其他一次性事件。資料來源:1992年年報(bào)早在1986年,“當(dāng)時,公司正處在全盛時期。”一項(xiàng)LA報(bào)告指出了公司存在的根本性缺陷。這包括:對內(nèi)部生產(chǎn)的過分依賴、嚴(yán)重的資金短缺現(xiàn)象、經(jīng)營過程過于資本密集、太多短期借款以及現(xiàn)金外流過快。另外,公司的發(fā)展過快,進(jìn)一步給經(jīng)營管理帶來了壓力,以至于到了20世紀(jì)80年代末,LA內(nèi)部發(fā)展成了一個結(jié)構(gòu)不恰當(dāng)、代價(jià)昂貴的等級制度。在信息技術(shù)上的投資落后于公司的增長速度,在有些環(huán)節(jié)中就算存在著信息系統(tǒng),整個系統(tǒng)也不夠完整。到了1990年,LA的供應(yīng)鏈發(fā)生了巨大的變化,使得公司結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。為了削減對內(nèi)部生產(chǎn)的依賴,公司開發(fā)了一套大型的、全球性的第三方資源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。1990年公司自己的工廠只生產(chǎn)全部銷售額的42%,這一數(shù)字在1986年100%。然而,由于系統(tǒng)與管理實(shí)踐并沒有很好地契合,以至于整個轉(zhuǎn)換過程沒有取得最佳的效果。結(jié)果造成了各種物流關(guān)系與產(chǎn)品種類的大雜燴,很難管理,且常常效率低下。麥克斯明這樣解釋:公司機(jī)構(gòu)過度復(fù)雜。每一個經(jīng)營部門(歐洲大陸、英國以及美國)都有它自己的一套垂直等級制度,因而各個職能及系統(tǒng)都重復(fù)了,也使得彼此間的溝通亂七八糟。一般行政支出水平是如此之高,以至于現(xiàn)有的毛利或銷售額根本無法滿足。雖然品牌在全世界受歡迎,但各地店鋪及業(yè)務(wù)部門所銷售的產(chǎn)品中只有不到5%的款式相同。由于以上的所有原因,我們忽視了客戶真正需要及他們的生活風(fēng)格,也忽視了我們自己的傳統(tǒng)。1991年9月,伯納德 阿什利將執(zhí)行總裁的責(zé)任轉(zhuǎn)交到索恩家用電器國際公司(Thom EMIHome Electronic International)的前任執(zhí)行總裁麥克斯明的手上。麥克斯明立刻發(fā)起了戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)上的改革措施,目的在于塑造LA 的品牌,重新使公司盈利。措施包括積極精簡業(yè)務(wù)部門以及分散決策權(quán),這項(xiàng)活動被稱為簡單化、集中化以及行動起來(SFA)過程。將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在開發(fā)品牌、配送系統(tǒng)及信息系統(tǒng)上。麥克斯明的目標(biāo)是要使LA成為一家“由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、以競爭為核心、以市場為立足點(diǎn)、由員工推動、優(yōu)秀運(yùn)作的”公司。重塑活力過程的第一步是公司結(jié)構(gòu)的重組,旨在增強(qiáng)公司的全球協(xié)調(diào)能力。來自各地業(yè)務(wù)部的經(jīng)理們組成一個全球運(yùn)作執(zhí)行(GOE)小組,以縱觀全球各部門間的相互關(guān)系;同時,英國的兩級當(dāng)?shù)毓芾韺雍兔绹囊患壆?dāng)?shù)毓芾韺颖唤夤?,一共解散?00名高層及輔助層的管理人員。另外,獎金的多少與全球業(yè)績掛上了鉤,開發(fā)了統(tǒng)一的交易方式,實(shí)施了一致的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。各地商店中金字塔式的報(bào)告結(jié)構(gòu)在英國被削減到兩層,在美國則被削減至一層。SFA改革方案給予最前線的服務(wù)人員以一定的權(quán)力,在各個層次上都提高了培訓(xùn)水平,整合了信息技術(shù),在使服務(wù)簡單化的同時提高了服務(wù)水平。一個提高利潤的項(xiàng)目(PIP)正在10家商店中進(jìn)行試運(yùn)作,在這些商店中,店員們設(shè)計(jì)出一系列能提高銷售量的新點(diǎn)子,比如舉行時裝表演這樣的特殊活動,或?qū)淮斑M(jìn)行特別的裝飾,陳列要能反映出當(dāng)?shù)乜蛻舨煌L(fēng)格的組合。進(jìn)行PIP的商店在試運(yùn)作年度中的銷售額超過預(yù)算62%至70%。參加店內(nèi)培訓(xùn)的員工包括一線服務(wù)人員,也包括公司其他部門的人員,旨在幫助商店提高根據(jù)及時、準(zhǔn)確的信息制定決策的能力。麥克斯明提到:我已經(jīng)告訴了每一個人必須面對復(fù)雜結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)我們需要簡單化經(jīng)營方式及我們所有的業(yè)務(wù)(通過PIP)我們使員工們在如何工作上有更多的發(fā)言權(quán),讓他們自己思考將客戶吸引進(jìn)商店的點(diǎn)子。我只要求他們遵循四條規(guī)則:全心熱愛顧客,要能通過顧客的眼睛看到問題。如果我們的某些行為不能對公司的服務(wù)水平做出貢獻(xiàn),那么就不應(yīng)該有這樣的行為。使用你的常識。如果你覺得一些指令過于呆板,那么你就應(yīng)該向有關(guān)人員指出,并建議一種更好的完成方式。把你的意見提出來。我們中的每一個人都應(yīng)該致力于構(gòu)建一個公開、坦誠、值得信任的結(jié)構(gòu)。只有這樣,我們才能削減成本。品牌管理方面戰(zhàn)略重點(diǎn)的制定是為了糾正已開發(fā)品牌中的弱點(diǎn),同時在全球范圍內(nèi)打響知名度。雖然LA在本地市場上占有6%至7%的市場份額,但品牌并沒有隨著傳統(tǒng)客戶的增長而有所提升。在一些產(chǎn)品上(比如花型裙裝)存在過多的重復(fù),產(chǎn)品的花樣范圍不夠大,不能反映顧客上班及休閑時的不同生活風(fēng)格。因此,麥克斯明決定拓展LA品牌在如今服裝及裝飾領(lǐng)域的覆蓋率。同時尋找在某些如桌布、婚禮服、瓷器等領(lǐng)域中的經(jīng)營機(jī)會,這些產(chǎn)品可以在LA自己的零售配送結(jié)構(gòu)之外銷售。在系統(tǒng)開發(fā)上的戰(zhàn)略重點(diǎn)以向零售商提供信息流為目標(biāo),旨在使整個經(jīng)營過程更加“透明”。人們認(rèn)為,透明化,再加上一定程度的授權(quán),是獲得最高顧客服務(wù)水平的關(guān)鍵。歷史上,LA系統(tǒng)的開發(fā)是為了給獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門提供信息。為了服務(wù)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)重復(fù)率高,造成LA1990年在信息系統(tǒng)上的開銷達(dá)到了同行業(yè)企業(yè)的兩倍。在接下去的兩年內(nèi),公司會花大氣力在整個經(jīng)營過程中推行統(tǒng)一的系統(tǒng)。將于1992至1993年引進(jìn)公司的主要軟件包括:一個交易計(jì)劃系統(tǒng)、一個群體財(cái)務(wù)/執(zhí)行信息系統(tǒng)、一個電子銷售網(wǎng)點(diǎn)(EPOS)系統(tǒng)、一個全球采購訂單系統(tǒng)、一個生產(chǎn)及英國配送系統(tǒng)。裝置在個人電腦上的銷售網(wǎng)點(diǎn)(POS)注冊系統(tǒng)將會被引入到每一個商店,這使得每個人都可以查看到公司的數(shù)據(jù)。LA期望通過一筆大型投資將公司的系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的模式,同時也期待著在這之后能大量削減每年的信息系統(tǒng)成本。配送環(huán)節(jié)上的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于對庫存、補(bǔ)貨及送貨操作進(jìn)行一番徹底調(diào)查。借用麥克斯明的話,“這是一場大災(zāi)難,完全失控。”全球財(cái)務(wù)部的特殊項(xiàng)目總監(jiān)菲爾貝克(Phil Baker)領(lǐng)導(dǎo)著一支國際小組,負(fù)責(zé)評估各種解決的方式。小組的任務(wù)是開發(fā)一項(xiàng)系統(tǒng),能保證99%的供貨率,2448小時的送貨時間,同時降低50%的資本占有。目前供貨率為80%,同時公司運(yùn)作著一條大型的、資本密集型的供應(yīng)鏈,倉庫里存放著從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段一直到銷售階段18個月的存貨。LA想對配送環(huán)節(jié)進(jìn)行改革促使了與BLS間達(dá)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系的想法。聯(lián)邦快遞與商業(yè)物流服務(wù)聯(lián)邦快遞(FedEx)由弗萊德里克W小史密斯(Fredric W.Smith Jr.)成立于1971年。他所設(shè)計(jì)的那個全國范圍內(nèi)的空運(yùn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)類似于車輪的輪輻,而田納西州的孟斐斯就是車軸,聯(lián)邦快遞將車軸用作所有包裹的中央處理中心,首創(chuàng)了次日貨物抵達(dá)的先河。到了1991年,公司已經(jīng)成為次日送貨行業(yè)中最重要的運(yùn)輸者。聯(lián)邦快遞以其在物流領(lǐng)域中的專業(yè)技能以及卓越的追蹤系統(tǒng)著稱。它在全世界共有員工9萬名,經(jīng)營著444架飛機(jī)及3萬輛取貨車與送貨車,共有1,300多個業(yè)務(wù)部門,服務(wù)范圍達(dá)176個國家與地區(qū)。聯(lián)邦快遞在美國創(chuàng)造了次日送貨的市場,而現(xiàn)在它想將這一實(shí)踐擴(kuò)展到其他國家,主要是在遠(yuǎn)東地區(qū),其次在歐洲;不過1991年,它在歐洲的經(jīng)營幾乎沒有獲得什么利益。聯(lián)邦快遞公布自己在1991年中的營業(yè)額為77億美元,經(jīng)營利潤為2.8億美元。與前一年相比,經(jīng)營利潤大幅下降:一方面,聯(lián)邦快遞受到了商業(yè)條件不景氣的影響;另一方面,它也對自身的基本績效不夠滿意,在1992年財(cái)務(wù)年度中,它采取了一些新的舉措來削減一般行政支出及管理費(fèi)用。聯(lián)邦快遞于1987 年12 月開始經(jīng)營企業(yè)物流服務(wù)業(yè)務(wù),為全世界的公司提供專業(yè)物流服務(wù)。在美國、歐洲及遠(yuǎn)東地區(qū)都有服務(wù)部門。BLS以提供高質(zhì)量的服務(wù)著稱,它的長期戰(zhàn)略是“與聯(lián)邦快遞的其他主流業(yè)務(wù)相互配合,發(fā)展泛歐公司物流服務(wù),拓展聯(lián)邦快遞所能提供的服務(wù)范圍,同時通過最大限度地使用聯(lián)邦快遞的全球網(wǎng)絡(luò)提高這些公司的物流服務(wù)水平?!闭缫幻鸅LS經(jīng)理所解釋的那樣,“BLS是一家精品店,一家客戶化的店。我們會用在大型合同中所訂立的方式向您提供服務(wù),而不是使用傳統(tǒng)的一次一個包裹的標(biāo)準(zhǔn)方式?!盉LS在全球一共有員工4,000 名(940 人在英國),在歐洲,它一共有1,100 輛貨車及1,750,000 平方英尺的倉庫面積,由75個租賃制倉庫及配送中心組成。BLS全球的營業(yè)收入約占聯(lián)邦全球總收入的6%至7%。BLS在英國共有三個主要的業(yè)務(wù)部。通過它“系統(tǒng)直線”的服務(wù)方式,BLS對建立在高級信息技術(shù)基礎(chǔ)上的合同制庫存管理系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施并運(yùn)行。系統(tǒng)直線服務(wù)是根據(jù)客戶的個人需要所貼身剪裁的,這些需要包括倉庫的位置及規(guī)格、庫存系統(tǒng)、車輛要求、遞送路線、安排計(jì)劃以及提供高素質(zhì)的勞動力。服務(wù)市場包括汽車行業(yè)、家用電器、電腦及玩具,客戶中包括來自各個行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊?!傲慵臁狈?wù)通過運(yùn)作由約200 家公司共同使用的現(xiàn)買現(xiàn)付的配送中心,向全球范圍內(nèi)的高價(jià)值產(chǎn)品提供低風(fēng)險(xiǎn)的快速配送,它的客戶包括國際上的領(lǐng)先高科技生產(chǎn)商,他們從菜單式選擇項(xiàng)中挑選購買相應(yīng)的服務(wù),菜單選項(xiàng)包括取貨、儲存、庫存管理、通關(guān)/行政、客戶服務(wù)支持、國際快遞及空運(yùn),再加上最終的地面送貨。BLS的系統(tǒng)管理服務(wù)能支持如家具及家用電器之類的大型沉重物品遞送上門,系統(tǒng)管理既能提供貨物的轉(zhuǎn)送,也能提供小客戶的合并送貨。BLS服務(wù)中有三要素,具有物流專家提供的競爭性優(yōu)勢:運(yùn)輸,主要是通過聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng);倉庫存儲以及信息系統(tǒng)。BLS的全球公司開發(fā)總監(jiān)比爾帕森斯(Bill Parsons)將倉庫存儲及信息系統(tǒng)定義成“純粹的增值”:倉庫往往在客戶經(jīng)營結(jié)構(gòu)的最末端。但因?yàn)樗挥谖覀児ぷ鞯淖钋岸?,我們開發(fā)出的系統(tǒng)及庫存能力是客戶所無法比擬的。正是信息系統(tǒng)的得分,使我們位于競爭的前列。信息的重要性是不容置疑的,它就和物流一樣重要。信息流應(yīng)該走在物流的前面,只有這樣才能使你的時間操作最精確、更接近最優(yōu)化。查爾斯科克斯(Charles Kirks)是BLS歐洲副總裁,他解釋道,BLS向客戶們提供傘狀的信息系統(tǒng),可以“從頭到尾地照料庫存系統(tǒng)”:我們有管理庫存的系統(tǒng),倉庫運(yùn)作系統(tǒng)可以像管理店面一樣管理倉庫。最主要也是最重要的是,通過我們這個無所不在的網(wǎng)絡(luò),您能如意地知道包裹們正處在整個系統(tǒng)中哪個位置。(能)知道每件物品每天所在的位置我們這里全知道。有時會有一名客戶過來,說他對想從BLS處得到什么已經(jīng)有了一個明確的概念。他說他想要“運(yùn)輸”。其實(shí)除了我們,還有很多優(yōu)秀的運(yùn)輸服務(wù)者,況且現(xiàn)在的市場疲軟,有些公司開出了極低的價(jià)格。如果他要的只是電腦系統(tǒng),那么有的是人可以滿足他的需要。但是,如果他想要有人能同時滿足三大要素,并將服務(wù)同聯(lián)邦快遞所提供的整個國際化的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)掛鉤,那么沒有人能取代BLS!如果他想要同時享受到這三種服務(wù),而且他想要別人替他管理那么我們是最好的選擇。我們最后定位成了一個通用承包商,首先利用BLS的全球性資源,然而再利用聯(lián)邦快遞的全球性資源。勞拉阿什利的機(jī)會1991 年就快過去了,勞拉阿什利公司內(nèi)部所有人員都清楚地意識到公司的配送過程簡直是一團(tuán)糟,同時它的運(yùn)作及物流跟蹤記錄也問題百出。LA 配送系統(tǒng)中存在的問題包括貨物流動不足,訂貨方式老套,提前期過長,以及屢屢不能遵守送貨約定。關(guān)于配送系統(tǒng)漏洞的傳言四起,菲爾貝克作為配送部的協(xié)調(diào)人員在項(xiàng)目開始時這么說道,“目前,我們的狀況正好與服務(wù)最大化、成本最小化相悖?!盠A 一共維護(hù)著八大倉庫。最大的一個位于Newtown(英國),其他的則分別位于MiltonKeynes(英國),Veldhoven(荷蘭),Mahwah(新澤西),加利福尼亞,加拿大,巴黎以及澳大利亞。公司是按照地理位置組織的,位于美國、英國及歐洲大陸的各個區(qū)域戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)獨(dú)立地運(yùn)作自己的業(yè)務(wù)。它們的庫存、系統(tǒng)及采購都是獨(dú)立運(yùn)作的,從而給配送系統(tǒng)帶來了一些問題。首先,SBU的地方觀念導(dǎo)致庫存的流動性極低,SBU對這種看法表達(dá)了不同意見,并在他們所有的倉庫中堆滿了存貨。其次,因?yàn)镾BU獨(dú)立管理物流,這使得運(yùn)輸系統(tǒng)一直不能發(fā)揮其應(yīng)有的最佳水平。麥克斯明形容道,在一個“呆板的”配送產(chǎn)品流動過程中,“一件在香港生產(chǎn)的T恤會被送至Newtown,再從那里送回日本銷售。”雖然事實(shí)上LA在供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)中都配備存貨,它的平均缺貨率也接近20%。貝克這樣評價(jià)道:所有的線路都有不同的運(yùn)輸者。我們有隊(duì)伍壯大的配送承包商及不同的供應(yīng)商,對他們進(jìn)行管理非常困難,需不斷地與他們重新協(xié)商以便獲得最好的價(jià)錢。彼此獨(dú)立的市場不能理解全球性的供需關(guān)系。我們在全世界都有經(jīng)營機(jī)構(gòu),而且也有能符合各個市場要求的各級商品。供應(yīng)鏈中有存貨、市場上有存貨、工廠里也有存貨。麥克斯明在講述配送效率低下時,說了這么一個小故事,這是他從加利福尼亞一名店員那兒聽來的:有位顧客為一種名叫“玉米花”的織物圖案等了一年的時間,而且最終她仍然為我們能找到她所需要的東西感激不已。事實(shí)上,商店早就沒有了這種圖案的貨品,在此期間,商店給總部辦公室發(fā)了17次傳真,卻沒有得到回音。商店在所有可能的地方尋找,最終在圣地亞哥找到了這種織物。而當(dāng)我回到英國時,工廠經(jīng)理告訴我他有兩萬七千米這樣的織物,都堆在倉庫里快一年了。貝克發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貨系統(tǒng)正在按照一種效率低下的傳統(tǒng)方式和過時的優(yōu)先級別進(jìn)行著:如今公司所使用的補(bǔ)貨系統(tǒng)是從公司規(guī)模還很小時開始一直沿用至今的。在這個系統(tǒng)的習(xí)慣及實(shí)際操作中,唯一了解公司需求及采購的途徑就是親臨店鋪查看貨品情況,然后將商店所需要的產(chǎn)品匯報(bào)給總部,如果一家商店去年進(jìn)了10件同樣的商品,那么每銷售一件就可以自動補(bǔ)貨。事實(shí)上也許一年才能售出一件商品,但同樣也會很快補(bǔ)貨。在計(jì)算過程中,他們忽略了銷售率。牛津廣場分店每星期銷售25 件商品,庫存量為100 件:他們每星期都會下訂單,要求補(bǔ)充25 件商品,而在加的夫分店,他們的庫存量只有5 件,賣完這5 件后他們才會下訂單,要求再補(bǔ)充5 件。而總部的倉庫中只存有20 件貨品,按照目前的優(yōu)先級別,應(yīng)該先將貨物運(yùn)至牛津廣場分店,因?yàn)槟羌疑痰甑匿N量較大。送貨問題層出不窮。送貨設(shè)備看上去就像“比薩斜塔”一樣,衣服皺巴巴而且有污點(diǎn),同時貨物往往要么是在商店沒有足夠的人手處理貨品時到達(dá),要么是在沒有足夠儲存空間時到達(dá)。結(jié)果就使得整個商店變得亂七八糟。LA效率低下的配送系統(tǒng)所帶來的最大麻煩就是不遵守對客戶的承諾。貝克觀察到“人們認(rèn)為80%的準(zhǔn)時抵達(dá)率就已經(jīng)很不錯了;他們從沒有想過對此有任何質(zhì)疑。從來沒有什么標(biāo)準(zhǔn)化??蛻舯徽J(rèn)為是總會到來麻煩的人,他們的需要及關(guān)心變成令人惱火的源頭?!?991年10月11日的經(jīng)營每周更新匯報(bào)總結(jié)了LA 當(dāng)時所處的狀況:我們所有的經(jīng)理能不能做到向顧客明確在收到家具訂單后客戶所得到的送貨日只是一個大概的日子,而非承諾的送貨日?顧客們應(yīng)該被告知,關(guān)于送貨的安排會在近期內(nèi)確定。這是非常重要的,因?yàn)楹芏囝櫩驼J(rèn)為家具一定會在送貨日那天達(dá)到,而一旦情況并非如此時,他們就會感到非常不高興。為了解決配送系統(tǒng)的成本高及效率低下的問題,LA發(fā)起了SFA,以提高全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)能力為目標(biāo)的結(jié)構(gòu)建設(shè)以及戰(zhàn)略性的配送改革。戰(zhàn)略同盟1991年10月至1992年3月間,同盟計(jì)劃的實(shí)施即將開始。LA和BLS達(dá)成了一個綜合性的協(xié)議,通過這項(xiàng)協(xié)議BLS會接管LA位于NewtownWales 的倉庫以及LA所有的配送活動。這項(xiàng)過程是由杰米麥克斯明提議的,她很快將這一項(xiàng)目轉(zhuǎn)交給全球執(zhí)行運(yùn)作小組加以實(shí)施。GOE小組與一支由聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)比爾帕森斯領(lǐng)導(dǎo)的BLS小組一起制定初始解決方案,到了1991年12月,成立了一支合作經(jīng)營及系統(tǒng)小組,對這些解決方案進(jìn)行了仔細(xì)研究,并做好在1992年3月執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃的準(zhǔn)備。根據(jù)解決方案,將會成立一家由BLS擁有并管理的新公司,打造一個新的管理系統(tǒng),并將其與現(xiàn)行系統(tǒng)整合,同時不斷對各項(xiàng)安排進(jìn)行評估。同盟關(guān)系故意建立在一個松散的結(jié)構(gòu)上,使得它能隨著基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷地朝正確的方向進(jìn)步,這也使得雙方都能更加重視伙伴關(guān)系中的戰(zhàn)略本質(zhì)。整合活動的預(yù)期進(jìn)程如下:1992年9月:全球倉庫的整合結(jié)束1993年2月:BLS/LA信息技術(shù)系統(tǒng)整合1993年9月:確保LA全球范圍內(nèi)的24或48小時內(nèi)的送貨1993年9月:全球郵遞能力得以加強(qiáng)LA期望同盟關(guān)系能大量節(jié)省營運(yùn)資本,降低配送成本,同時提高對顧客的服務(wù)水平。而BLS也期待著同盟關(guān)系能幫助它明確一個有著巨大成長潛力的未來商業(yè)領(lǐng)域。同盟的發(fā)起加入LA,杰米麥克斯明就開始整理可以解決公司配送系統(tǒng)問題的各種方式方法。他們可以著手重組現(xiàn)有的運(yùn)作結(jié)構(gòu),可以編寫新的綜合配送程序,也可以取消所有的倉庫,將配送系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到第三方專家的手中。麥克斯明深切地感受到,從頭開發(fā)一個必要的系統(tǒng)“將花上100年”的時間,而重組公司的配送結(jié)構(gòu)也不是公司“核心能力”,因此他決定到LA 外部尋找?guī)椭?991年10月,他找到聯(lián)邦快遞,就共享兩家公司資源的可能性進(jìn)行了探討:我有個念頭,那就是在LA與聯(lián)邦快遞之間建立一種“戰(zhàn)略同盟”。我與(聯(lián)邦快遞的資深副總裁)湯姆奧利弗(Tom Oliver)會過面,他給我留下了很深的印象。在你的商業(yè)歷程中,你總會碰到一位讓你馬上將其列入與眾不同之類的人物。我拿起電話把我的想法告訴了他。他對此很感興趣,說道我們應(yīng)該建立同盟。這是我們對話的關(guān)鍵部分,其余的都留給我們的公司去辦了。麥克斯明接著就與GOE小組會面,向他們解釋了自己對這一戰(zhàn)略同盟的認(rèn)識。LA不會為自己的配送運(yùn)作尋找一個很高的投標(biāo)價(jià)格;與此相反,它想與BLS達(dá)成一種“雙贏的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系”。這個伙伴關(guān)系最少10年,沒有明確的終止日。麥克斯明描述了GOE小組聽到他的想法后所做出的反應(yīng):一開始大家都表示了懷疑他們的經(jīng)驗(yàn)告訴他們應(yīng)該在幾周內(nèi)與聯(lián)邦快遞訂立合同,對每一條、每一款進(jìn)行仔細(xì)的研究。我告訴他們這一次我不想這么做,我不想與律師、合同以及所有這種繁雜的形式打交道?;锇殛P(guān)系應(yīng)該像一本打開的書沒有秘密、沒有出乎意料。我不停地說你們應(yīng)該有信心,并且包容一種做生意的新方式一種與眾不同的完成方式應(yīng)該將目光投至21世紀(jì),而不要總是回顧20世紀(jì)。1991年11月,BLS歐洲副總裁查爾斯科克斯與LA就達(dá)成交易事宜進(jìn)行了會晤。對于LA的態(tài)度,科克斯感到十分驚喜:我們在推廣戰(zhàn)略同盟上作了很多嘗試,但通常的情況是,你去一家公司,然后會面就變成了一次“運(yùn)輸經(jīng)理聽證會“。運(yùn)輸經(jīng)理說他想要的是每公里貨運(yùn)的最低價(jià),當(dāng)然,你就達(dá)不成協(xié)議。運(yùn)輸經(jīng)理們不需要增加的價(jià)值。但是在LA,我從沒有遇到過一個運(yùn)輸經(jīng)理在與我們會面之前,他們早已做出了決定,要大刀闊斧地改革配送系統(tǒng)和向顧客提供服務(wù)的方式他們只想要我們立刻行動。這是一次天堂里的婚姻。這些人真心地希望由我們來做我們所擅長的東西。11月29日,LA的貝克及BLS的帕森斯就GOE小組的解決方式“預(yù)覽”、行動的初始日程安排、責(zé)任及最后期限做了陳述。雙方的工作目標(biāo)是在1992年3月前簽署一項(xiàng)“全球合約”,從那時就開始項(xiàng)目的實(shí)施。在陳述前,LA和BLS的小組成員們就最終協(xié)議開發(fā)階段的共享信息達(dá)成了共識。目的在于建立彼此間的依賴,使雙方都能把工作的重心放在彼此都能獲益的領(lǐng)域。在1991年12月3日,LA 在給聯(lián)邦快遞的信中寫道,只要董事會批準(zhǔn),同時雙方能達(dá)成肯定的協(xié)議,那么自己期待著與BLS一起共同打造這一“全球物流伙伴關(guān)系。”解決方案為了建立同盟關(guān)系,就需要制定LA配送系統(tǒng)的組織方法、對向BLS的轉(zhuǎn)移實(shí)施進(jìn)行事先計(jì)劃;同時,還需要制定一個綜合系統(tǒng),使之成為新配送單元的核心。這些工作需要一個彼此合作的跨職能項(xiàng)目小組來完成,小組成員為雙方公司的關(guān)鍵管理人員。小組由一個主任委員會及其所領(lǐng)導(dǎo)的次級委員會組成,貝克和帕森斯主要負(fù)責(zé)最終協(xié)議的制定。為了達(dá)成最終的目標(biāo),將成立一家新的公司LA配送有限公司,并“出售”給BLS,以后LA有關(guān)配送的所有事宜都將由這家公司管理。LA將關(guān)閉自己在Mahwah(新澤西州)及Veldhoven(費(fèi)爾德霍芬)的倉庫,而Newtown的倉庫設(shè)施將被定為所有產(chǎn)品流動過程中的“處理中心”;同時,位于美國市場的衛(wèi)星式處理中心定址在孟菲斯。貨船的運(yùn)輸可以通過庫存系統(tǒng),也可以在可能的情況下直接由生產(chǎn)商處運(yùn)向貨船。正如帕森斯所解釋的,“如果擁有紐帶,您可以在全球范圍只有一家倉庫,聯(lián)邦快遞就有這根紐帶、有飛機(jī)。我們還有物流及庫存會計(jì)系統(tǒng)的支持?!盠A配送部門的員工會被轉(zhuǎn)移到新的公司。BLS和LA會一同致力于保證這次轉(zhuǎn)移能夠平穩(wěn)運(yùn)行。杰米麥克斯明親自向員工保證,他們會得到關(guān)心,BLS會向它們提供完整的上崗項(xiàng)目及所需的培訓(xùn)。雖然LA的老員工們對此表示懷疑和失望,但是他們中的很多人依然認(rèn)識到,自己可以借此機(jī)會加入一家以配送管理為核心業(yè)務(wù)的優(yōu)秀企業(yè)。在新公司的運(yùn)作中,BLS的兩大系統(tǒng)起著至關(guān)重要的作用。BLAST提供發(fā)票,并負(fù)責(zé)為發(fā)送貨物提供需要的紙箱,而聯(lián)邦快遞的COSMOS追蹤系統(tǒng)則通過一個獨(dú)有的編碼系統(tǒng)提供有關(guān)貨物所處位置的信息。這些系統(tǒng)將與LA 的商店存貨及倉庫的庫存系統(tǒng)連接,以提供從下訂單至貨物送抵的整個過程中有關(guān)庫存的完整信息。系統(tǒng)的整合將在1992年底前進(jìn)行。與此同時,BLS正在開發(fā)一個倉庫管理系統(tǒng)(WMS),這個系統(tǒng)可以“動態(tài)地”管理人事、儲存、工作質(zhì)量以及產(chǎn)品保護(hù)。1993年2月,WMS將和LA的采購計(jì)劃系統(tǒng)、采購訂單管理系統(tǒng)以及核心零售系統(tǒng)(用于管理商店庫存、補(bǔ)貨和財(cái)務(wù))整合,以將決策的制定建立在庫存和庫存管理的基礎(chǔ)上。貝克解釋到:商店及倉庫將通過BLAST及COSMOS聯(lián)系起來。位于這兩者間的過程就是處于轉(zhuǎn)移途中的貨品,而且我們也有能力跟蹤任何時刻貨物所處的位置。我把它稱為GIT,也就是轉(zhuǎn)移貨物中貨物的管理。事實(shí)上我們所有的是一個封閉的回路。這些流動事實(shí)上更新了商店的庫存。那么,通過檢查倉庫庫存、店鋪庫存以及GIT庫存,您最終得到的就是一個“全球庫存系統(tǒng)。”一旦系統(tǒng)形成(計(jì)劃完成日是1993年),LA就可以在24至48小時內(nèi)對它位于世界各地的商店補(bǔ)充貨物。每一家商店都在全球庫存控制系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)中,通過這個系統(tǒng)它可以清楚地看到供應(yīng)鏈中的貨物情況。人們預(yù)期供應(yīng)鏈的簡單化可以降低10%至12%的配送成本。貝克解釋了它的重要性:通過BLS及聯(lián)邦快遞的系統(tǒng),我們擁有了透明度。目前我們對自己業(yè)務(wù)的審視就好像在霧里看花。這層霧就是我們自己的內(nèi)部組織。我們正在使用聯(lián)邦快遞的系統(tǒng),作為驅(qū)散云霧的一種方法。我們在世界各地供應(yīng)商和配送承包商我們愿意支付額外的費(fèi)用以獲得這種技術(shù)會給予我們的透明度和簡單化。協(xié)商條款雖然BLS及LA就同盟的基礎(chǔ)達(dá)成了一個簡單的共識,然而伙伴關(guān)系的建立對雙方而言都是很具有挑戰(zhàn)性的。具體的困難包括為雙方的交易建立激勵制度以及究竟如何嚴(yán)密地定義條款內(nèi)容??瓶怂惯@樣描述道:在整個協(xié)議中幾乎沒有提到價(jià)格。事與事之間彼此相關(guān),每件事都是另外一些的某種職能表現(xiàn),因此基準(zhǔn)因素會隨著時間的推移而變化。因?yàn)槲覀円呀?jīng)處理過太多具有普遍性的事情,在目前的情況下,我們只可能達(dá)成這樣大致的一個協(xié)議。在這份協(xié)議中沒有數(shù)字;每件事都是另外一件事的職能。協(xié)議并沒有給出答案。它只是給出規(guī)則,因?yàn)樘囟▋?nèi)容會隨著時間而改變。項(xiàng)目小組就定義服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的細(xì)節(jié)問題展開工作,并在協(xié)議中加入懲罰性措施,然而最終它還是決定只使用雙方同意的指標(biāo)來衡量進(jìn)步程度。貝克就懲罰性措施的取消給出了一個解釋:建立懲罰制度對我們而言沒有任何好處,因?yàn)閼土P不能挽救我們的服務(wù),沒有一種懲罰可以使一個已經(jīng)離開我們的顧客回頭。一天結(jié)束后,我們會發(fā)現(xiàn)擁有一種懲罰結(jié)構(gòu)是毫無意義的,因?yàn)槲覀冞€是失去了這位顧客。合同的最終制定是一大挑戰(zhàn),因?yàn)殡p方的法律顧問都提出建議,認(rèn)為應(yīng)該更加嚴(yán)密地定義條款,而這一點(diǎn)卻不能獲得雙方公司的認(rèn)同。在整個過程中,雙方的律師都強(qiáng)調(diào)應(yīng)該在明確雙方共同利益的前提下制定協(xié)議條款,這樣才能保證同盟取得成功。一位律師這么說道:一開始有兩種方案,我們的和他們的。我相信他們認(rèn)為這一切都應(yīng)該更直接、更簡單,也許因?yàn)榇蠹揖秃献鲉栴}已經(jīng)談過很多次,并一同工作過。然而,我從這次聯(lián)姻開始就加入了這個項(xiàng)目,一直看著它完成!不管一開始一切看起來有多好、大家有多么合作、伙伴能給予多大的幫助,還是應(yīng)該在實(shí)際條件下冷靜地審視他們之間的關(guān)系。他們應(yīng)該在整個項(xiàng)目無法進(jìn)行的假設(shè)下看待這種關(guān)系,同時將這種情況下的后果考慮進(jìn)去。BLS和LA同意建成一種最少10年的“透明、合作的投資關(guān)系”。每一方都有權(quán)力檢查另一方的業(yè)務(wù)情況,同時建立一種體制用來處理一些雙方無法達(dá)成共識的問題。從根本上講,兩家公司已經(jīng)就在業(yè)務(wù)過程中可能出現(xiàn)的各種事宜“同意達(dá)成一致”。LA的財(cái)務(wù)總監(jiān)赫金森這么說道:我們希望合同只是作為退路使用。我們訂立合同時的意圖其實(shí)是想把合同放在抽屜里永遠(yuǎn)都不要再拿出來,因?yàn)楫?dāng)你有一天要把合同拿出來時,其實(shí)你已經(jīng)不得不承認(rèn)雙方的關(guān)系出現(xiàn)了一點(diǎn)問題。麥克斯明這么說道:問題一定會出現(xiàn),而人們也一定會說:“瞧,我提醒過你?!蔽視栴}的出現(xiàn)感到遺憾,并且竭盡所能來彌補(bǔ)它,但我不會對它喪失信心,我知道我們的同盟關(guān)系是會起作用的。我們將配送及物流部門獨(dú)立出來,形成一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系。這是一種系統(tǒng)伙伴關(guān)系,一種商業(yè)伙伴關(guān)系。我們影響到的是LA 整個業(yè)務(wù)流程,因此,它并沒有一個存在的界限,沒有時間范圍,沒有人對此感到擔(dān)心。你可以設(shè)定必須達(dá)到的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),但是這并不需要合同的形式加以限制。沒有必要回過頭去翻看合同,并指出你違反的是第82條。這并不是制定這項(xiàng)合同的精神。同盟關(guān)系的松散本質(zhì)使得雙方之間的高度信任變成了關(guān)鍵因素?!拔覀兌荚谝粭l船上?!币晃籐A 經(jīng)理這么說,“每天結(jié)束的時候我們都必須相信,大家都在向著同一個目標(biāo)工作。”另一位經(jīng)理這么說?!澳阈枰湃?,并不是那種幼稚的信任方式,而是一種坦誠的信任你信任的同時仍要保持警惕。你知道哪方面最可能出問題,你就在那方面多用些心以維護(hù)雙方的這種信任?!币龅饺绱瞬⒉豢偸悄敲春唵?。有時,項(xiàng)目小組就某個細(xì)節(jié)問題的安排產(chǎn)生了分歧,影響了工作進(jìn)度。在這種時候,兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會加入,向彼此的員工重申雙贏政策是雙方建立伙伴關(guān)系的目標(biāo)。麥克斯明回憶起1992年1月的一天,他與小組成員會面,要求他們將工作重點(diǎn)放在同盟關(guān)系的戰(zhàn)略層面上來:我通常會避免出席一切可以不出席的會議?;旧希铱吹搅诉@項(xiàng)計(jì)劃在公司內(nèi)部管理層的猶豫和波動中前進(jìn)著。每個人都有他們自己的保留意見。1月份,他們開始擔(dān)心送貨箱子的尺寸問題,而項(xiàng)目在這個問題上停滯不前。我不得不和小組成員坐下來好好交談,讓他們把注意力集中到那些真正應(yīng)該關(guān)心的事情上去。我問他們,是不是有什么系統(tǒng)、政治、經(jīng)營過程或商業(yè)問題說我們不能建立同盟關(guān)系。你們發(fā)現(xiàn)有什么問題會給我們的項(xiàng)目運(yùn)作帶來實(shí)際損害?同時,我還請他們明確因?yàn)轫?xiàng)目的停滯不前使成本不斷上升,而我們是會削減成本的,這才是我唯一關(guān)心的事情。懷疑的來源多種多樣。雙方的管理者常常懷疑在整個協(xié)商過程中,是否被對方所利用,如果是這樣的話,他們何時、通過何種方式才會知道。杰米麥克斯明開始收到一些他稱之為“防守文件”的東西,這些文件來自于一些LA的管理者,他們熱衷于指出交易中出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)。一名LA小組成員描述了這些防守文件所帶來的反響:杰米拒絕傾聽任何不同的意見。我們都在貨車及車棚的相關(guān)事宜上躊躇不前,但杰米全都視而不見,說這次同盟一定會成功。杰米致力于推動此項(xiàng)目,他愿意就此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),這取下了我們的眼罩,使我們看到了新的可能性。在這種支持的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目小組成員重新承認(rèn),通過雙方共同的努力可以取得更多的可能性,同時

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論