第三版一建項目管理重點.docVIP

管 理1.施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。2.施工成本管理的任務(wù)主要有：成本預測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核3.施工成本預測實質(zhì)就是在施工以前對成本進行估算，是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)4.施工成本計劃是貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建設(shè)施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。成本計劃是目標成本的一種形式。5.施工項目成本控制貫穿于施工項目從投標階段到項目竣工驗收的全過程。它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。6.施工成本核算是按照規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額，并計算總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。7.施工成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和總結(jié)工作。成本分析的基本方法有：比較法因素分析法差額計算法比率法8.施工成本管理的措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等四個方面。組織措施是其他各類措施的前提和保障，在實踐中要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析保證。9.成本管理要以合同為依據(jù)，除參加合同談判，修訂合同條款，處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題，還應分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。10.施工成本計劃的編制依據(jù)：合同報價書施工預算施工組織設(shè)計或施工方案資源市場價格公司頒布的材料指導價格公司內(nèi)部機械臺班價格勞動力內(nèi)部掛牌價格周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租憑價格推銷損耗標準已簽訂的工程合同分包合同（或估價書）結(jié)構(gòu)件外加工計劃合同有關(guān)財物成本核算制度和財務(wù)歷史資料其它相關(guān)資料。11.施工成本可以按構(gòu)成分解為人工費，材料費，施工機械使用費，措施費和間接費。12.施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成編制按子項目組成編制按工程進度編制以上三種編制方法并不是相互獨立的，在實踐中可以結(jié)合使用。13.按子項目組成編制施工成本計劃時，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中再進一步分解為分部工程和分項工程。14.按工程進度編制施工成計劃時，需考慮進度控制和施工成本支出計劃對項目劃分的要求。15.工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目上，其相應的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。16.工程清單考/試大的工程量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算依據(jù)。17.工程變更時，合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認后執(zhí)行。18.采用合同中工程量清單的單價或價格有：直接費用間接費用部分費用等三種情況。19.協(xié)商單價和價格是基于合同中沒有或者有但不合適的情況而采取的一種方法。20.FIDIC施工合同條件下的工程變更，下列情況宜對有關(guān)工作內(nèi)容采用新的費考/試大率或價格：第一種情況如果此項工程實際測量的工程量的變動大于10%工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%由此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。第二種情況此工作是根據(jù)變更與調(diào)整的指示進行的。合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格。由于該工作與合同中的任何工作沒有類似的情況或不在類似的條件下進行，故沒有一個固定的費率或價格適用。 21.工程師應在商定或確定適宜費率或價格前，確定用于中期付款證書的臨時費率或價格。 22.索賠款的利息包括：拖期付款的利息由于工程變理和工程延期增加投資的利息索賠款的利息錯誤扣款的利息。具體采用的利率有下列幾種：按當時的銀行貨款利率按當時銀行透支利率按合同雙方協(xié)議的利率按中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點。23.索賠費用的計算方法有：實際費用法，總費用法，修正的總費用法。24.工程預付款是施工準備和所需要材料，結(jié)構(gòu)件等流動資金的主要來源。預付時間應不遲于約定的開工日期前7天。25.工程進度款的計算主要涉及兩個方面：工程量的計算，單價的計算方法26.工程價格的計價方法分為工料單價和綜合單價兩種方法。27.索賠款中材料費包括運輸費，倉儲費，以及合理的損耗費用。28.索賠款中的現(xiàn)場管理費包括：管理人員工資，辦公費，通訊費，交通費等，索賠款中的總部管理費主要是指工程延期期間所增加的管理費。29.索賠利潤的款額計算通常是與原報價單中的利潤百分率保持一致。30.實際費用法計算索賠款時，承包商應得的索賠金額=直接費的額外費用 應得的間接費用 利潤31.當發(fā)生多次索賠事件后，適宜采用總費用法計算索賠金額。 32.工程價款的結(jié)算方法有：按月結(jié)算竣工后一次結(jié)算分段結(jié)算雙方約定的其他結(jié)算方式。33.建設(shè)項目或單項工程全部建安工期在12個月內(nèi)或工程承包合同價在100萬元以下的，可以采用月月預支，竣工后一次結(jié)算的方式。34.跨年度工程按照工程形象考/試大進度劃分不同階段進行結(jié)算，分段結(jié)算可以按月預支工程款。實行竣工后一次結(jié)算和分段結(jié)算的工程，當年結(jié)算的工程款應與分年度的工作量一致，年終不另行清算。35.專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送的竣工結(jié)算報表并與發(fā)包人、承包人協(xié)商一致后，簽發(fā)竣工結(jié)算文件和最終的工程款支付證書。36.常見的動態(tài)結(jié)算方法：按實際價格結(jié)算法按主材計算價差竣工調(diào)價高數(shù)法調(diào)值公式法（動態(tài)結(jié)算公式）37.價格調(diào)整的計算程序：確定調(diào)值品種合同中寫明雙方商定的調(diào)整因素和確定考核地點和時點確定各成本要素的系數(shù)和固定系數(shù)。38.各成本要素系數(shù)之和加上固定系數(shù)應該等于1.即a0 a1 a2 a3 a4=139.建安工程費用的價格調(diào)值公式包括：固定部分，材料部分和人工部分三項。調(diào)值公式為：P=P0（0 1A/A0 2B/B0 3C/C0 4D/D0）式中p，p0分別為調(diào)值后和調(diào)值前的合同價款。0為固定要素，1-4代表有關(guān)成本要素在合同總價中所占的比重，A0-D0基準日期的價格，A-D與特定付款證書有關(guān)的期間最后一天的49天前的價格。40.施工成本控制的依據(jù)有：工程承包合同施工成本計劃進度報告工程變更施工組織設(shè)計分包合同文本。其中，施工成本計劃是成本控制的指導性文件。施工成本的控制以工程承包合同為依據(jù)從預算收入和實際成本兩方面，挖掘潛力提高效益41.施工成本控制的步驟：比較分析預測糾偏檢查。其中分析是施工或成本控制的核心，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。 42.偏差分析的方法有：橫道圖法表格法曲線法43.橫道圖法的優(yōu)點：具有形象、直觀、一目了然的優(yōu)點，但反映的信息量少，表格法的優(yōu)點：靈活適用性強信息量大表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約人力，提高速度。曲線法具有形象、直觀的特點，但很難直接用于定量分析，只能起一定作用。44.施工成本分析的依據(jù)是會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。45.會計核算主要是價值核算，具有連續(xù)性，系統(tǒng)性，綜合性等特點，它是施工成本分析的重要依據(jù)。46.業(yè)務(wù)核算的范圍比會計核算、統(tǒng)計核算要廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算。業(yè)務(wù)核算不但可以對已經(jīng)發(fā)生的而且還可以對尚未發(fā)生或正發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算。業(yè)務(wù)核算的目的在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。47.施工成本分析的方法包括：比較法（指標對比分析法）因素分析法差額計算法比率法等基本方法。48.比較法的形式有：將實際指標與目標指標對比本期實際指標與上期實際指標對比與本行平均水平，先進水平對比。49.比率法的特點是：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)再觀察其相互間的關(guān)系。常用的有下列幾種方法：相關(guān)比率法構(gòu)成比率法動態(tài)比率法50.分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)，其分析的對象是已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。51.工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。52.月（季）度成本分析，是施工項目定期的經(jīng)常性的中間成本分析，其分析的方法通常有下列幾個方面：實際或成本與預算成本的對比實際成本與目標成本的對比通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié) 通過主要經(jīng)濟考/試大技術(shù)指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率對成本的影響通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。53.年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表，年度成本分析的內(nèi)容除月（季）度成本分析的六個方面外，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。54.單位工程竣工成本分析包括以下方面內(nèi)容：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。1. 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制2.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)。3.目管理分為如下類型：業(yè)主方的項目管理設(shè)計方的項目管理施工方的項目管理供貨方的項目管理建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。4.資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。5.業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。6.項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。7.建設(shè)項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。8.業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。9.業(yè)主方項目管理的任務(wù)：安全管理 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 公司管理 信息管理 組織和協(xié)調(diào) .其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。10.設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標，設(shè)計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。11.設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。12.設(shè)計方項目管理的任務(wù)：與設(shè)計有關(guān)的安全管理 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制 設(shè)計進度控制 設(shè)計質(zhì)量控制 設(shè)計合同管理 設(shè)計信息管理 與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。13.施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。14.施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。15.施工方項目管理的任務(wù)：施工安全管理 施工成本控制 施工進度控制 施工質(zhì)量控制施工合同管理 施工信息管理 與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)16.供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。17.供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。18.供貨方項目管理的任務(wù)：供貨方的安全管理 供貨方成本控制 供貨方進度控制 供貨方質(zhì)量控制 供貨合同管理 供貨信息管理 與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。19.我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制的目的：確保工程質(zhì)量提高工程建設(shè)水平充分發(fā)揮投資效益20.建設(shè)工程監(jiān)理的依據(jù)：國家批準的工程項目建設(shè)文件 有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)工程建設(shè)論理合同其他工程建設(shè)合同21.建設(shè)部規(guī)定下列工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程大中型公用事業(yè)工程成本開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程22.我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。23.建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。24.工程建設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)：控制工程建設(shè)的投資控制建設(shè)工期控制工程質(zhì)量進行工程建設(shè)合同管理協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系工程建設(shè)信息管理。25.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。26.常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。27.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。28.工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。29.組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具具有：組織結(jié)構(gòu)圖任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖。30.系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。31.控制項目目標的主要措施包括：組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。32.影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。33.項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。34.項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。35.業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。36.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費用控制，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。37.在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即提出計劃籌劃決策執(zhí)行檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。39.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。40.工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。41.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。42.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。43.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。44.項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費用控制，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。45.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理項目管理要做什么工作怎樣進行項目管理誰做項目管理哪方面的工作什么時候做哪些項目管理工作項目的總投資項目的總進度46.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組織項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法安全、健康與環(huán)境管理的策略信息管理的方法和手段技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析設(shè)計、施工過程的合理風險管理的策略等。47.業(yè)主方項目管理的方式主要有：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導下工作。48.我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。49.設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。50.在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。51.施工任務(wù)的委托模式有：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。52.業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包或工程總承包。53.物資采購的模式有：業(yè)主方自行采購與承包商約定某些物資的指定供貨商承包商采購等。54.項目目標動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再恢復到第一步。55.項目目標的糾偏措施：組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施等56.項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。57.項目目標的動態(tài)控制的準備工作包括將項目的目標進行分解確定目標的計劃值58.項目目標動態(tài)控制包括：收集項目目標的實際值進行計劃值和實際值的比較，找出偏差采取糾偏措施。59.進度糾偏的措施：組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員）管理措施（分析管理原因而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）技術(shù)措施（改進施工方法，改變施工機具等）60.投資控制包括：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。61.在設(shè)計過程中投資計劃值與實際值比較包括：工程概算與投資規(guī)劃的比較，工程預算與概算的比較。62.在施工過程中投資的計劃值與實際值比較，包括：工程合同價與工程概、預算的比較工程款支付與工程概、預算、合同價的比較工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。63.投資控制的糾偏措施：組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等）管理措施（采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法）經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等）64.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。65.項目經(jīng)理的地位、作用和特征：是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。66.項目經(jīng)理的職責：貫徹推行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度嚴格財務(wù)制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關(guān)系。執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推行應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。67.項目經(jīng)理的管理權(quán)力：組織項目管理班子以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)因素選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經(jīng)濟分配企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。68.人力資源管理的任務(wù)：編制組織和人力資源規(guī)劃組織項目管理人員的獲取管理項目管理班子的成員團隊建設(shè)。1Z201000 建設(shè)工程項目管理概論1. 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制2.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)。3.目管理分為如下類型：業(yè)主方的項目管理設(shè)計方的項目管理施工方的項目管理供貨方的項目管理建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。4.資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。5.業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。6.項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。7.建設(shè)項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。8.業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。9.業(yè)主方項目管理的任務(wù)：安全管理 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 公司管理 信息管理 組織和協(xié)調(diào) .其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。10.設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標，設(shè)計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。11.設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。12.設(shè)計方項目管理的任務(wù)：與設(shè)計有關(guān)的安全管理 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制 設(shè)計進度控制 設(shè)計質(zhì)量控制 設(shè)計合同管理 設(shè)計信息管理 與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。13.施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。14.施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。15.施工方項目管理的任務(wù)：施工安全管理 施工成本控制 施工進度控制 施工質(zhì)量控制施工合同管理 施工信息管理 與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)16.供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。17.供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。18.供貨方項目管理的任務(wù)：供貨方的安全管理 供貨方成本控制 供貨方進度控制 供貨方質(zhì)量控制 供貨合同管理 供貨信息管理 與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。19.我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制的目的：確保工程質(zhì)量提高工程建設(shè)水平充分發(fā)揮投資效益20.建設(shè)工程監(jiān)理的依據(jù)：國家批準的工程項目建設(shè)文件 有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)工程建設(shè)論理合同其他工程建設(shè)合同21.建設(shè)部規(guī)定下列工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程大中型公用事業(yè)工程成本開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程22.我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。23.建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。24.工程建設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)：控制工程建設(shè)的投資控制建設(shè)工期控制工程質(zhì)量進行工程建設(shè)合同管理協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系工程建設(shè)信息管理。25.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。26.常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。27.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。28.工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。29.組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具具有：組織結(jié)構(gòu)圖任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖。30.系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。31.控制項目目標的主要措施包括：組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。32.影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。33.項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。34.項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。35.業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。36.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費用控制，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。37.在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即提出計劃籌劃決策執(zhí)行檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。39.項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。40.工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。41.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。42.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。43.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。44.項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費用控制，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。45.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理項目管理要做什么工作怎樣進行項目管理誰做項目管理哪方面的工作什么時候做哪些項目管理工作項目的總投資項目的總進度46.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組織項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法安全、健康與環(huán)境管理的策略信息管理的方法和手段技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析設(shè)計、施工過程的合理風險管理的策略等。47.業(yè)主方項目管理的方式主要有：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導下工作。48.我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。49.設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。50.在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。1Z202000施工成本控制1.施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。2.施工成本管理的任務(wù)主要有：成本預測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核3.施工成本預測實質(zhì)就是在施工以前對成本進行估算，是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)4.施工成本計劃是貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建設(shè)施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。成本計劃是目標成本的一種形式。5.施工項目成本控制貫穿于施工項目從投標階段到項目竣工驗收的全過程。它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。6.施工成本核算是按照規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額，并計算總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。7.施工成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和總結(jié)工作。成本分析的基本方法有：比較法因素分析法差額計算法比率法8.施工成本管理的措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等四個方面。組織措施是其他各類措施的前提和保障，在實踐中要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析保證。9.成本管理要以合同為依據(jù)，除參加合同談判，修訂合同條款，處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題，還應分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。10.施工成本計劃的編制依據(jù)：合同報價書施工預算施工組織設(shè)計或施工方案資源市場價格公司頒布的材料指導價格公司內(nèi)部機械臺班價格勞動力內(nèi)部掛牌價格周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租憑價格推銷損耗標準已簽訂的工程合同分包合同（或估價書）結(jié)構(gòu)件外加工計劃合同有關(guān)財物成本核算制度和財務(wù)歷史資料其它相關(guān)資料。11.施工成本可以按構(gòu)成分解為人工費，材料費，施工機械使用費，措施費和間接費。12.施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成編制按子項目組成編制按工程進度編制以上三種編制方法并不是相互獨立的，在實踐中可以結(jié)合使用。13.按子項目組成編制施工成本計劃時，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中再進一步分解為分部工程和分項工程。14.按工程進度編制施工成計劃時，需考慮進度控制和施工成本支出計劃對項目劃分的要求。15.工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目上，其相應的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。16.工程清單的工程量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算依據(jù)。17.工程變更時，合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認后執(zhí)行。18.采用合同中工程量清單的單價或價格有：直接費用間接費用部分費用等三種情況。19.協(xié)商單價和價格是基于合同中沒有或者有但不合適的情況而采取的一種方法。20.FIDIC施工合同條件下的工程變更，下列情況宜對有關(guān)工作內(nèi)容采用新的費率或價格：第一種情況如果此項工程實際測量的工程量的變動大于10%工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%由此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。第二種情況此工作是根據(jù)變更與調(diào)整的指示進行的。合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格。由于該工作與合同中的任何工作沒有類似的情況或不在類似的條件下進行，故沒有一個固定的費率或價格適用。21.工程師應在商定或確定適宜費率或價格前，確定用于中期付款證書的臨時費率或價格。22.索賠款的利息包括：拖期付款的利息由于工程變理和工程延期增加投資的利息索賠款的利息錯誤扣款的利息。具體采用的利率有下列幾種：按當時的銀行貨款利率按當時銀行透支利率按合同雙方協(xié)議的利率按中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點。23.索賠費用的計算方法有：實際費用法，總費用法，修正的總費用法。24.工程預付款是施工準備和所需要材料，結(jié)構(gòu)件等流動資金的主要來源。預付時間應不遲于約定的開工日期前7天。25.工程進度款的計算主要涉及兩個方面：工程量的計算，單價的計算方法26.工程價格的計價方法分為工料單價和綜合單價兩種方法。27.索賠款中材料費包括運輸費，倉儲費，以及合理的損耗費用。28.索賠款中的現(xiàn)場管理費包括：管理人員工資，辦公費，通訊費，交通費等，索賠款中的總部管理費主要是指工程延期期間所增加的管理費。29.索賠利潤的款額計算通常是與原報價單中的利潤百分率保持一致。30.實際費用法計算索賠款時，承包商應得的索賠金額=直接費的額外費用應得的間接費用利潤31.當發(fā)生多次索賠事件后，適宜采用總費用法計算索賠金額。32.工程價款的結(jié)算方法有：按月結(jié)算竣工后一次結(jié)算分段結(jié)算雙方約定的其他結(jié)算方式。33.建設(shè)項目或單項工程全部建安工期在12個月內(nèi)或工程承包合同價在100萬元以下的，可以采用月月預支，竣工后一次結(jié)算的方式。34.跨年度工程按照工程形象進度劃分不同階段進行結(jié)算，分段結(jié)算可以按月預支工程款。實行竣工后一次結(jié)算和分段結(jié)算的工程，當年結(jié)算的工程款應與分年度的工作量一致，年終不另行清算。35.專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送的竣工結(jié)算報表并與發(fā)包人、承包人協(xié)商一致后，簽發(fā)竣工結(jié)算文件和最終的工程款支付證書。36.常見的動態(tài)結(jié)算方法：按實際價格結(jié)算法按主材計算價差竣工調(diào)價高數(shù)法調(diào)值公式法（動態(tài)結(jié)算公式）37.價格調(diào)整的計算程序：確定調(diào)值品種合同中寫明雙方商定的調(diào)整因素和確定考核地點和時點確定各成本要素的系數(shù)和固定系數(shù)。38.各成本要素系數(shù)之和加上固定系數(shù)應該等于1.即a0 a1 a2 a3 a4=139.建安工程費用的價格調(diào)值公式包括：固定部分，材料部分和人工部分三項。調(diào)值公式為：P=P0（0 1A/A0 2B/B0 3C/C0 4D/D0）式中p，p0分別為調(diào)值后和調(diào)值前的合同價款。0為固定要素，1-4代表有關(guān)成本要素在合同總價中所占的比重，A0-D0基準日期的價格，A-D與特定付款證書有關(guān)的期間最后一天的49天前的價格。40.施工成本控制的依據(jù)有：工程承包合同施工成本計劃進度報告工程變更施工組織設(shè)計分包合同文本。其中，施工成本計劃是成本控制的指導性文件。施工成本的控制以工程承包合同為依據(jù)從預算收入和實際成本兩方面，挖掘潛力提高效益。41.施工成本控制的步驟：比較分析預測糾偏檢查。其中分析是施工或成本控制的核心，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。42.偏差分析的方法有：橫道圖法表格法曲線法43.橫道圖法的優(yōu)點：具有形象、直觀、一目了然的優(yōu)點，但反映的信息量少，表格法的優(yōu)點：靈活適用性強信息量大表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約人力，提高速度。曲線法具有形象、直觀的特點，但很難直接用于定量分析，只能起一定作用。44.施工成本分析的依據(jù)是會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。45.會計核算主要是價值核算，具有連續(xù)性，系統(tǒng)性，綜合性等特點，它是施工成本分析的重要依據(jù)。46.業(yè)務(wù)核算的范圍比會計核算、統(tǒng)計核算要廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算。業(yè)務(wù)核算不但可以對已經(jīng)發(fā)生的而且還可以對尚未發(fā)生或正發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算。業(yè)務(wù)核算的目的在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。47.施工成本分析的方法包括：比較法（指標對比分析法）因素分析法差額計算法比率法等基本方法。48.比較法的形式有：將實際指標與目標指標對比本期實際指標與上期實際指標對比與本行平均水平，先進水平對比。49.比率法的特點是：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)再觀察其相互間的關(guān)系。常用的有下列幾種方法：相關(guān)比率法構(gòu)成比率法動態(tài)比率法50.分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)，其分析的對象是已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。51.分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預算實際成本來自施工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。52.月（季）度成本分析，是施工項目定期的經(jīng)常性的中間成本分析，其分析的方法通常有下列幾個方面：實際或成本與預算成本的對比實際成本與目標成本的對比通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié) 通過主要經(jīng)濟技術(shù)指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率對成本的影響通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。53.年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表，年度成本分析的內(nèi)容除月（季）度成本分析的六個方面外，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。54.單位工程竣工成本分析包括以下方面內(nèi)容：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。1Z203000工程項目進度控制1Z203010進度控制的含義目的和任務(wù)1.進度控制是一個動態(tài)管理過程，它包括進度目標的分析和論證，在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃，和進度計劃的跟蹤檢查和調(diào)整。2.進度目標分析和論證的目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。3.進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。4.施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工的要求控制施工進度。1Z203020 進度計劃的編制方法1.工程網(wǎng)絡(luò)計劃分為：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃，單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。2.工作之間的邏輯關(guān)系包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系。3.單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖的幾種邏輯關(guān)系：STS、FTF、STF、FTS. 4.國際上，工程網(wǎng)絡(luò)計劃有許多名稱，如：CPM，PERT，CPA，MPM等5.工程網(wǎng)絡(luò)計劃按持續(xù)時間的特點劃分為：肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃，非肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃，隨機網(wǎng)絡(luò)計劃6.按工作和事件在網(wǎng)絡(luò)圖中的表示法劃分為：事件網(wǎng)絡(luò)和工作網(wǎng)絡(luò)7.按計劃平面的個數(shù)劃分為，單平面網(wǎng)絡(luò)圖，多平面網(wǎng)絡(luò)圖。8.美國多使用雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃，歐州則較多使用單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。9.總時差最小的工作就是關(guān)鍵工作。當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作就是關(guān)鍵工作。10.當考慮壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間時，必須考慮下列因素：縮短時間不能影響質(zhì)量和安全工作有充足備用資源的工作縮短時間所需增加費用相對較少的工作考慮工作的可村縮性11.總時差是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。12.自由時差是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。13.本工作的緊后工作為關(guān)鍵工作時，該工作的自由時差等于總時差。1Z203030 項目進度控制方法1.建設(shè)工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承發(fā)包模式，合同管理和風險管理等。2.常見的影響工程進度的風險有：組織風險，管理風險，合同風險，資源風險，技術(shù)風險等。3.重視信息技術(shù)在進度控制中的應用。雖然信息對進度控制而言只是一種管理手段，但它的應用有利于提高進度信息處理的效率有