第五章領導與激勵.ppt

第五章領導與激勵 每個士兵都有權抗拒命令 朱葉利斯 愷撒 領導是管理工作過程中的一項重要而獨特的職能 領導工作具有人與人互動的性質(zhì) 領導者正是通過他與被領導者的雙向互動過程 促成組織成員更有效的實現(xiàn)組織的目標 教學內(nèi)容 領導與領導者領導理論激勵溝通 本章結構框圖 領導與激勵 領導與領導者領導與管理 領導品質(zhì)理論領導行為理論領導權變理論 內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論 一 領導與領導者 1 領導的含義領導就是指揮 帶領 引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 領導工作 這個定義包括三個要素 領導者 是領導這一行為過程的主體 被領導者領導目標 領導者即組織中確定和實現(xiàn)組織目標的首領 是指領導這一行為過程的主體 一群獅子被一頭綿羊率領就會變成一群綿羊 一群綿羊被一頭獅子率領就會變成一群獅子 2 領導和管理的關系領導職能與管理職能 領導者與管理者是既相互聯(lián)系 又相互區(qū)別的 領導職能是管理職能的一部分 管理職能的范圍要大于領導職能 領導與管理活動的特點與著重點有所不同 領導活動側(cè)重以對人的這指揮和激勵 更強調(diào)領導者的影響力 藝術性和非程序化管理 而管理活動更強調(diào)管理者的職責以及管理工作的科學性和規(guī)范性 3領導的作用指揮 指在組織活動中 需要有頭腦清醒 胸懷全局 能高瞻遠矚 運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清環(huán)境和形勢 指明活動的目標和達到目標的路徑 協(xié)調(diào) 指組織在內(nèi)外因素的干擾下 需要領導者來協(xié)調(diào)部門之間和組織成員之間的關系和活動 朝著共同的目標前進 激勵 指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為 管理者應當是一名領導者 不管他們處于什么層次 但一個人可能是領導者 卻非管理者 如非正式組織中的領導者 管理者 各級領導人 是任何組織最基本 最珍貴的資產(chǎn) 4領導者與領導者的權力 作為名詞領導指的是人 即領導者 作為管理活動的重要職能 領導與權力著密不可分的關系 權力是指處于管理崗位上的人對整個組織中的個人與單位所具有的一種影響力或支配力 權力的實質(zhì)與來源 權力是指一個人藉以影響另一個人的能力從權力的來源看 權力就是對資源擁有者的一種依賴性資源 重要性 稀缺性和不可替代性權力的五種類型 職位權力 合法權報酬權強制權 懲罰權 個人權力 專家權模范權 5領導者素質(zhì) 領導者的必須具備高智商 高情商和高逆商 智商 是指人的智力水平 情商 是指人的情感 情緒方面的自控能力和協(xié)調(diào)能力 逆商 是指一個人應付逆境的毅力 魄力和耐力 在智商一定的情況下 情商和逆商是決定一個領導者成功的關鍵 二 領導理論 如何使領導活動更有效的理論 1 領導特性理論 領導特性理論也稱偉人理論 是研究領導者的心理特質(zhì)與其影響力及領導效能關系的理論 早期的領導理論研究重點放在了領導者個人的性格或特性上 即特質(zhì)理論 特質(zhì)理論假定特性的存在 并且假定領導者是天生的 而不是后天形成的 到90年代 認為某些個性特點 許多不是天生的而是能夠努力得到的 英國首相邱吉爾 斯蒂芬 羅賓斯區(qū)分領導者與非領導者的六項特質(zhì) 對領導特性理論的評價 批評和質(zhì)疑任何人都不可能具備所有這些方面的特性 而只能具備某些方面的特性 各學者所列領導特性包羅萬象 說法不一 甚至互有矛盾 幾乎每一種確證的素質(zhì)都有很多的例外 領導者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì) 實際上 他們與被領導者在個人品質(zhì)上并沒有顯著的差異 特性理論并不能使人明確 一個人究竟應在多大程度上具備某種特性 研究意義為組織提供了一些選拔領導者的依據(jù) 2 領導行為理論流派 勒溫的 三種領導方式理論 1 專權式 2 民主式 3 放任式 低對工作的關心高 高對人的關心低 管理方格圖 9 9 1 9 9 1 5 5 1 1 關心工作 對組織的各類事項所持的態(tài)度關心人 對組織中的人所持的態(tài)度五種典型的領導方式 1 1 為貧乏型 領導者對職工和工作都極不關心 效果最差 1 9 為鄉(xiāng)村俱樂部型 領導者充分注意搞好人際關系 營造和諧的組織氣氛 但不關心工作 9 1 為任務型 領導者只關心工作 不關心人 9 9 為團隊型 領導者對生產(chǎn)和人都極為關心 5 5 為中間型 對人和工作都有適度的關心 管理方格圖理論 經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域 以上級為中心的領導方式 以下屬為中心的領導方式 經(jīng)理做出并宣布決策 經(jīng)理 銷售 決策 經(jīng)理提出計劃并允許提問題 經(jīng)理提出可修改的暫行計劃 經(jīng)理提出問題征求意見做出決策 經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)先例職權 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 3 權變理論流派 費德勒的領導權變模型 美國管理學家弗雷德 費德勒 F E Fiedler 在 讓工作適合管理者 一文中提出1 影響領導有效性的環(huán)境因素主要有三方面 1 領導者與下屬的關系 2 任務結構 3 職位權力2 費德勒模型3 費德勒模型的結論 費德勒領導權變模型 低 高 LPC 費德勒模型的結論 在對領導者最有利和最不利的情況下 采用任務導向型領導方式 其效果較好 在對領導者中等有利的情況下 采用關系導向型領導方式 效果較好 領導生命周期理論 美國管理學家科曼首先提出 后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展形成 1 領導的有效性取決于要把工作行為 關系行為和下屬的成熟程度結合起來考慮 由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式 1 高工作低關系 命令式 2 高工作高關系 說服式 3 低工作高關系 參與式 4 低工作低關系 授權式 2 下屬的成熟程度分為四個等級 不成熟稍成熟較成熟成熟隨著下屬成熟程度的提高 領導者應相應地改變自己的領導方式 工作成熟度心理成熟度 命令式當被領導者的成熟度低時 應該采取命令式的高任務 低關系的領導形態(tài) 領導工作要強調(diào)有計劃 有布置 有監(jiān)督 有檢查 否則 被領導者將感到領導不力 不知所措 無所適從 這對于新職工 知識水平較低 業(yè)務能力較差的職工和基層尤為重要 說服式當被領導者成熟度進入初步成熟時 采取任務行為 關系行為并重的說服式領導形態(tài)較為適宜 這時 布置工作不僅要說明干什么 還要說明為什么這樣干 以理服人 不搞盲從 參與式當被領導者更趨成熟時 領導者的任務行為要減少 放松 關系行為要加強 采取參與式 領導者要向被領導者溝通信息 交流感情 吸收下級參與領導 提供情況和建議 改善關系 增強信任感 授權式當被領導者成熟度很高 水平很高 工作熟悉 技術熟練時 領導者應采取低任務 低關系的授權式領導 提出任務后 放手讓下級去干 充分發(fā)揮下級的主觀能動性 在下級需要時 可以幫助何支持 否則 過多的關心和支持反而會引起下級的反感 認為上級不放手 不信任 從而挫傷積極性 造成猜疑 影響工作成效 領導生命周期理論 討論題 1 結合實際論述領導的作用 2 如果你是班級的領導者 你將如何運用這些理論指導自己的領導活動 3 試述領導生命周期理論的內(nèi)容及其現(xiàn)實意義 三 激勵理論 激勵理論 公平理論 強化理論 期望理論的基本思想與啟示 正強化和負強化的一般形式 1 激勵定義管理者激發(fā)下屬的某種動機和需要 使他們產(chǎn)生積極性 并通過行為達到一定目標的過程 動機是鼓勵和引導一個人為實現(xiàn)某一目標而行動的內(nèi)在力量 如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性 是管理者所必須解決的問題 2 積極性的表現(xiàn)方式 1 干勁 是否愿意從事某種工作 2 責任心 對待工作盡心的程度3 主動性 職工與監(jiān)督 分工有關的表現(xiàn) 4 創(chuàng)造性 與改進工作有關的表現(xiàn)積極性的一般發(fā)展規(guī)律是 參與 負責 主動 創(chuàng)新 激勵模式 期望值 激奮心情 行為 遭受挫折 達到目的 積極態(tài)度 消極態(tài)度 撤退取代補償抑制退化攻擊絕望 未滿足需要 效價 激勵 滿足 產(chǎn)生新的需求 3 激勵理論介紹 一 需要層次理論內(nèi)容型激勵理論二 雙因素理論一 期望理論二 公平理論過程型激勵理論強化理論 改造型激勵理論 美國心理學家馬斯洛基本論點 1 人是有需要的 2 人的需要是有層次的 3 未滿足的需要起激勵作用 需要層次理論 美國心理學家赫茨伯格基本論點 1 公司政策和管理方式 上級監(jiān)督 工資 人際關系工作條件這五種稱為保健因素 導致不滿 2 成就 贊賞 工作本身 責任 進步這五種稱為激勵因素 激發(fā)人們的積極性 創(chuàng)造性 雙因素理論 保健因素包括公司政策 管理措施 監(jiān)督 人際關系 物質(zhì)工作條件 工資 福利等 當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時 就會產(chǎn)生對工作的不滿意 但是 當人們認為這些因素很好時 它只是消除了不滿意 并不會導致積極的態(tài)度 這就形成了某種既不是滿意 又不是不滿意的中性狀態(tài) 那些能帶來積極態(tài)度 滿意和激勵作用的因素就叫做 激勵因素 這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素 包括 成就 賞識 挑戰(zhàn)性的工作 增加的工作責任 以及成長和發(fā)展的機會 如果這些因素具備了 就能對人們產(chǎn)生更大的激勵 只有 激勵因素 才能使人們有更好的工作成績 y 高級需要 低級需要 馬斯洛的需要層次理論 如果希望激勵某人 就需要了解此人目前所處的需要層次 然后著重滿足這一層次或更高層次的需要 需要層次理論簡單明了 得到普遍認可 但缺乏實證基礎 期望理論美國心理學家費魯姆認為 一種激勵因素 其激勵作用的大小 受到個人從組織中所取得的價值判斷以及對取得該報酬可能性的預期雙重因素的影響 前者稱為效價后者稱為期望概率 期望理論的基本描述 激勵力 M 期望值 E 效價 V 只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果 并且這種結果對個人是非常重要的時候 才會被激勵起來 去做某些事情 公平理論美國心理學家亞當斯研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響 報酬是否公平 1 橫向比較比較自己與別人 別人包括本組織中的其他人 以及別的組織中與自己能力相當?shù)娜?2 縱向比較將自己的現(xiàn)在和過去相比較QA 對自己所獲報酬的感覺 對現(xiàn)在所獲報酬的感覺IA 對自己投入量的感覺 對現(xiàn)在投入量的感覺 QB 對別人所獲報酬的感覺 對自己過去所獲報酬的感覺IB 對別人投入量的感覺 對自己過去投入量的感覺報酬 精神的 物質(zhì)的獎勵 工作安排等投入量 個人所受教育 能力 努力程度 工作時間等比較方法 QA IA QB IB 覺得報酬公平QA IA QB IB 獲得了較高的報酬或付出了較小的努力 但不會因此而增加努力QA IA QB IB 對組織的激勵措施感到不公平 不滿 消極怠工 辭職公平理論是出于人的主觀判斷 感受 但足以引起管理者的重視 改造型激勵理論強化理論 正強化 獎勵某些行為 使之進一步加強負強化 以規(guī)章告之懲罰 懲罰某些行為直至減弱或消化不強化綜合策略 4 激勵實務 績效工資分紅員工持股計劃總獎金知識工資靈活的工作日程 關于激勵員工的建議認清個體差異 每個員工都是一個獨特的不同于其他人的個體使人與職務相匹配 大量研究表明將個體與職務進行合理匹配 能夠起到激勵員工的作用運用目標進行激勵 具有一定難度的具體的目標確保個體認為目標是可以達到的個別化獎勵 員工的需要不同 獎勵措施起到的激勵效果也不同 加薪 晉升 授權 參與目標的設定獎勵與績效掛鉤 獎勵與績效應當統(tǒng)一 績效達到 必須給予相應的獎勵 才能激勵員工 檢查公平性系統(tǒng) 應當讓員工感到自己的付出與所得是對等的不要忽視錢的因素 五項原則 原則一贏得人心展現(xiàn)美妙的遠景兼顧工作和家庭使員工們感到愉快 讓員工熱愛你的公司 原則二坦誠對話把聽取內(nèi)部意見作為首要任務使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系鼓勵雙