淺談國企中的決策和執(zhí)行.doc

國學大師季羨林曾說：愛我們的國家，不光要贊美，也要批評。 以下文字代表個人意見，如有偏頗，請諒解，如有行政禁止或懲罰，那以后員工要么不說，要么扯淡，對企業(yè)和個人毫無利處，千金買馬骨，重在信德。 淺談國企中的決策和執(zhí)行 國企可能擁有決策的前瞻性和穿透力，卻很少見到執(zhí)行層堅定不移、拾遺補缺地落實決策、執(zhí)行決策。之所以如此，并非只是督促不力、檢查不嚴這些表面原因，深層次上還是國企體制、機制造成的所有者缺位、管理者錯位的問題。國企董事會不能聘任經(jīng)理層，無權獎懲經(jīng)理層，除非經(jīng)理層的某位成員違法亂紀受到司法處罰，否則董事會很難更換或調整經(jīng)理層。長久以來，積淀在企業(yè)內部的體制結構和固化在人們頭腦中的等級意識，致使國有企業(yè)分不出到底哪個是決策層？哪個是執(zhí)行層？既然在國企體制中，決策層和執(zhí)行層不能形成負責與被負責的關系，那么就必定演變成制約與被制約的關系。 全世界的企業(yè)只有中國的國企有這個稱謂領導班子成員，它包括：董事、監(jiān)事、經(jīng)理、黨委書記、紀委書記、工會主席、總經(jīng)濟師、總會計師、總工程師以及上述職務的副職，可以說是應有盡有。加上國有企業(yè)各項集體研究、辦事公開的制度，如董事會、黨委會、工會等，打造了一個龐大的國企決策團隊。國企中的決策程序復雜嚴密，事事都要面面俱到，似乎缺少了哪一位或哪個環(huán)節(jié)都是違反“程序”的大逆不道，所以，在國企中經(jīng)常能聽到“這事我怎么不知道？”的質疑。同時，上級考核企業(yè)決策工作時，主要是看決策程序是否到位，而決策質量的好壞似乎并不重要。顯而易見，在國企很容易找到?jīng)Q策層領導班子成員，但是，要想找到執(zhí)行層似乎不是一件容易的事。許多工作因相互推諉、扯皮，而得不到落實和執(zhí)行。特別是大事、難事、麻煩事、得罪人的事更是找不到執(zhí)行人。 民企的股東會、董事會是決策層，經(jīng)理層及以下是執(zhí)行層，例如恒大、萬達等，所以在民營企業(yè)很容易區(qū)分和找到?jīng)Q策層和執(zhí)行層。國企與民企在執(zhí)行力上的巨大反差源于人事管理體制的區(qū)別。由于國企領導干部管理體制存在選聘、權責等諸多弊端，決定了大家爭坐“頭等艙”卻不愿擔當“劃槳人”，那么企業(yè)的執(zhí)行力這一體現(xiàn)企業(yè)競爭力的重要標志，被嚴重削弱實屬必然。 一、龐大的決策層與孱弱的執(zhí)行層 國企及其領導是有行政級別的。這是有別于其他所有制企業(yè)的獨特之處。但凡一個國企，無論規(guī)模大小、無論效益好壞、無論處于何地，在等級制度方面卻是五臟俱全、井然有序。國務院國資委監(jiān)管的企業(yè)是部級；?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）國資委監(jiān)管的企業(yè)是局級；（地）市級國資委監(jiān)管的企業(yè)是處級，依此類推。與之相應，國企中的領導干部也是分級別的，而且在企業(yè)內部依照級別高低排好了座次，部級、局級、處級、科級、科員等等，每一個級別又分正副職，甚至到最底層的科員還分好幾個檔次。劃分詳細，等級嚴密。 這種計劃經(jīng)濟時代遺留下來的參照政府建制確立的企業(yè)人事管理套路，雖經(jīng)改革開放三十年的浪潮沖擊，有趨于淡化的傾向，但企業(yè)主管部門的工作慣性和企業(yè)職工思想里的等級意識卻“深入人心”，如同掛在墻上的大蔥根枯葉干而心不死，比照政府系列行政級別的思維方式根深蒂固難以徹底清除。 國企的薪酬制度美其名曰是“按勞分配”，但這個“勞”不是按照個人對企業(yè)效益的貢獻度，而是依據(jù)職位層次和崗位級別，即：國企中，薪金水平是按照行政級別或工齡資歷所確定，分配原則實際上是按“級”分配。國企之所以在市場經(jīng)濟的大潮中顯得單薄脆弱力不從心，“水土不服”屢屢敗北，按“級”分配不能不說是一個重要原因。 國企里的干部級別不僅僅在于待遇上的差別，更重要的是在身份上的體現(xiàn)。國企的領導班子成員大多語言表達能力較強，官話套話品種齊全，車載斗裝無盡無休。多數(shù)國企領導班子成員誤認為自己的主要任務就是參與決策，自己的角色定位就是在企業(yè)決策當中發(fā)揮重要作用；決策的“技術含量”主要是把握好決策會議上講具體意見的適當尺度，既要在發(fā)表意見時說話得體，時不時地體現(xiàn)自己的存在和重要性，又要在決策一旦出現(xiàn)失誤時，隱身免責，彰顯自己的先見之明；而具體的決策執(zhí)行則屬于細節(jié)性的事務，最好不需要自己去過問。如此，國有企業(yè)培育出一批管理怪胎，他們就好像古時的秀才，只管動嘴挑毛病、提意見，不管具體落實和操作。所以，國企領導班子中的理論家、批評家隨處可見，而改革、創(chuàng)新、實干、執(zhí)行力強的人卻是鳳毛麟角。 三十年來，切身體會是：國企的等級制度嚴格，決策程序復雜，決策質量和決策效率低下，國企執(zhí)行“有肌無力”現(xiàn)象嚴重。 當然，任何企業(yè)都不能沒有決策層，但是，更不能缺少執(zhí)行層。在大力倡導建立現(xiàn)代企業(yè)制度的今天，股東會和董事會是企業(yè)的決策層，經(jīng)理層及以下是執(zhí)行層，總經(jīng)理是執(zhí)行層的靈魂人物。這個問題已經(jīng)十分清楚明確。但國企卻仍然依照行政級別來劃分所謂的決策層，所以很難區(qū)分誰是執(zhí)行層。在現(xiàn)行干部體制下，凡是同一個級別的，都相當于同一個層次的領導，地位上基本平等。而國企往往同一級別的人數(shù)眾多，一個企業(yè)里十幾個甚至二十幾個領導“同殿稱臣”的現(xiàn)象司空見慣。這些成員都要通過復雜、嚴密的程序參與企業(yè)的決策，少了哪個人，缺了哪個步驟都是違反程序的“獨斷專行”，都要被上級追究責任。這還不是問題的關鍵，關鍵是在這種組織結構中和決策程序下，參與者都認為自己是領導，是決策的制定者而非執(zhí)行者，執(zhí)行的任務應該由下一級干部去做。所以，國企中經(jīng)?？吹竭@樣的情景：決策一件事情，缺了哪個程序都不行，哪個人不參與都有意見，七嘴八舌、指手畫腳過后，輪到該執(zhí)行決策的時候，大家卻如鳥獸散，找哪個都找不到。 普遍存在的傳統(tǒng)意識造成的直接后果就是：國企只注重決策，不注重執(zhí)行。實踐證明，任何一個好的決策都需要執(zhí)行人拾遺補缺，在執(zhí)行中完善決策，在執(zhí)行中修正決策，及時調整具體實施方案。而目前國企的情況是：根據(jù)級別劃定的領導層都認為已經(jīng)參與了決策，完成了本職工作，至于執(zhí)行，那是下屬部門的事，執(zhí)行得好壞，也是部門執(zhí)行能力的問題，沒有自己的責任。 每一個層面的管理者都要學會如何執(zhí)行。換句話說，執(zhí)行是每一個管理者的重要工作和不可推卸的責任，而企業(yè)高層領導的執(zhí)行態(tài)度，往往是貫徹執(zhí)行的關鍵。遺憾的是，我們經(jīng)常能在電視上看到的場景是：企業(yè)領導拍著桌子痛斥部門執(zhí)行不力?？伤丛脒^執(zhí)行本身其實是自己的重要職責之一，執(zhí)行不力首先應該追究的是自己而不是下屬。如果企業(yè)領導不放下架子、彎下身軀為企業(yè)決策的落實去干實事，反倒超然脫俗置身事外諱談具體工作，認為領導就是抓宏觀、不管微觀，說上句、不講下句，執(zhí)行別人、而不執(zhí)行自己，做好了就邀功請賞，做不好就把責任都推到下屬身上，那么，國企的“有肌無力”將逐漸轉化為企業(yè)的“肌肉萎縮、大腦癡呆”，國企在風云變幻的市場經(jīng)濟面前“降半旗”那是早晚的事。 一般來說，管理層級越少執(zhí)行力越強。反之，越是加大管理層級，就越是增加執(zhí)行力的耗損。道理很簡單，好比電能的傳輸，傳輸距離越遠損耗越大。同理，企業(yè)的管理層級越多，決策被貫徹的力度就越弱，更何況決策和執(zhí)行中難免摻雜個人的主觀意圖。有人做過統(tǒng)計，每經(jīng)過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能會減少20%.如此算來，如果企業(yè)決策經(jīng)過三個執(zhí)行層級，到達基層時決策效能將削弱為原有預期的一半。許多國企中的執(zhí)行流程正是如此，層層傳達、強度遞減，原本可能是“高瞻遠矚”的宏偉藍圖，到達具體工作人員時，可能已變成似懂非懂的“畢加索油畫”。正所謂“雄心勃勃的上層，執(zhí)行不力的中層，牢騷滿腹的下層”。 實際上，作為國企的“領導班子成員”，有參與企業(yè)決策制定的職責，但是，更重要的是有執(zhí)行決策、督導執(zhí)行、檢查執(zhí)行的職責。由分管領導直接抓落實，不僅省去了又一層次的執(zhí)行損耗，更直接的是，向下屬表明了堅決執(zhí)行的決心，而下屬也會高度重視決策的落實，加倍努力完成工作任務。作為“決策”成員，拿出一定的時間和精力去抓落實、抓執(zhí)行，不僅是技術問題，而且是工作作風問題。多數(shù)時候情商比智商更勝一籌，作風比技術更顯得重要，難道這樣的道理我們還不明白嗎？ 二、爭作“好”人思想與責任意識的缺位 企業(yè)及其領導班子成員的級別制度是國企的一大特色，除此之外，國企在領導班子成員的選聘上也相當有特色。目前國企領導層的選聘，是按照級別由主管機關管理，而不是按照公司法的現(xiàn)代企業(yè)制度運行。所有“領導班子成員”，多由主管機關依靠行政手段“拉郎配”。在班子成員的選配中，主管機關往往錯誤地認為：只要把一定資歷、級別、綜合評價較好的人員撮合在一起，就可以完成企業(yè)法人治理結構的搭建，就可以形成一個好的領導班子，卻忽視了企業(yè)的管理團隊中，不同職位角色所需要的領導者個性、理念、價值觀等多方面的匹配性?！鞍k婚姻”難以避免領導班子成員之間志趣不投、風格迥異等方面的摩擦，傳統(tǒng)的國企領導干部管理辦法，難以避免企業(yè)班子成員的同床異夢。而且，是不是好的職業(yè)經(jīng)理人，往往并不是由主管機關依靠傳統(tǒng)的管理辦法“獨具慧眼”所能識別的。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人是在激烈的市場競爭中培育、打造，在優(yōu)勝劣汰中脫穎而出，是依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度靠市場篩選出來的。現(xiàn)代企業(yè)制度中董事會選聘管理層，重要的作用不僅是可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、選聘最佳的，更重要的是可以淘汰平庸的，解聘業(yè)績不好的，實現(xiàn)管理人員的能可上、庸可下。國企傳統(tǒng)的干部管理辦法多用“加法”，難用“減法”，而現(xiàn)代企業(yè)制度最大的優(yōu)勢是“加減混合運算”，“減法”最大的作用不僅僅是“威懾”，還可以“排污”。古話說：“流水不腐”。國企干部管理體制的這潭死水，最大的問題就是沒有“排污口”。因此，國企干部沒有危機意識，執(zhí)行的好得不到什么，執(zhí)行的不好也不會失去什么。國企的執(zhí)行力缺少動力來源。 主管機關的行政任命和人事調整，并不能保證把好的職業(yè)經(jīng)理人選進國企班子。既然不能“婚姻自由”，那么，在由主管機關“包辦婚姻”組成的“領導班子成員”大家庭里，眾人只好在貌合神離同床異夢中，共同完成國有企業(yè)執(zhí)行能力的“去血性化”。 目前，國企的領導班子成員中，一般有兩位正職，即黨政一把手，其余領導也都有各自的工作分工。中國有句俗話：家有千口，主事一人。試想一下，如果企業(yè)有兩個或三個一把手的時候，怎么辦？所以國企的重頭戲往往不是決策，也不是執(zhí)行，而是協(xié)調。協(xié)調本身就是求和諧、找平衡，其代價就是消耗執(zhí)行力。企業(yè)一項決策的實行，不是單方面的工作，而是需要多個部門配合協(xié)作才能完成，落實過程中的任何一個環(huán)節(jié)出差錯或不和諧，都會影響到整個決策的執(zhí)行效果。兩個或三個一把手共同負責，則實際上要么是爭當龍頭要么是無人負責。這樣的多層次多頭負責的管理成本，怎么能不消耗執(zhí)行力，在國企這種“干好了不會怎么樣，干壞了也不會怎么樣”的文化氛圍里，領導人只能力圖管好自己的“一畝三分地”。所以，國企領導間經(jīng)常出現(xiàn)“撒尿圈地盤”的現(xiàn)象，各自捍衛(wèi)自己的領地不被人插手。許多國企領導之間不是分工合作，而是“割據(jù)一方”，把責任和麻煩盡可能推給其他人，權利和利益卻要牢牢地把握在自己手里。工作有了成績大家都有份，一旦出了問題卻很難找到具體責任人。反正事情千頭萬緒，總能搬出一堆理由推諉和指責。企業(yè)的執(zhí)行力就在有中國特色的推諉、扯皮中消耗殆盡。 國企中，有許多這樣的“好”領導會上保持一團和氣，從來不講不同意見，背地里卻滿腹牢騷，眼含熱淚緊拉著下屬的手促膝談心：“其實我是支持你的，這都是主要領導的意思，不是我要這么做”，儼然與下屬是同一戰(zhàn)壕的難兄難弟，好像只有他才深知百姓疾苦。會上“徐庶進曹營一言不發(fā)”，會下口無遮攔怨天尤人。這種領導干部對企業(yè)執(zhí)行力的破壞，絕不亞于再加增加個管理層級。其實，天底下找不出任何一個既優(yōu)秀又不得罪人的國企領導。特別是在如今的國企轉型期，要想什么人都不得罪，最好的辦法就是什么都不干，只要想干事，就不可避免地得罪人，而且得罪人的事只能由自己來承擔，絕不可以推到同僚身上，推功攬過應當是國企領導的基本素質?？梢栽囅?，當下屬聽到來自上層的兩種或三種不同聲音的時候，還會對既定決策不折不扣地去執(zhí)行嗎？ 中國人普遍明白這樣一個道理，“縣官不如現(xiàn)管”。自己最直接的主管領導對決策都竊竊私語，甚至怨聲載道，自己又何必費力不討好地非要執(zhí)行到底呢？況且，執(zhí)行首先是解釋，說明決策的合理性，力圖讓員工是發(fā)自內心而不是出于被動地去執(zhí)行決策。然而，這種“好”領導在第一時間就將決策異化了，留給下屬的第一印象就是決策本身存在疑問。有了這種天然的抵觸和被動的執(zhí)行情緒，聰明的下屬都懂得看領導眼色行事，既然主管領導都表示異議了，自己當然得順著來，具體執(zhí)行中想不打折扣都難。 再者，我們說執(zhí)行難，因為這涉及一個責任問題萬一干砸了是要承擔責任的。然而，人都有趨利避害的本能，大多不愿意去冒風險，不可避免會在執(zhí)行中考慮個人的得失；而且人們都習慣對失敗后接受處罰的人抱以鄙視的態(tài)度，中國人更喜歡“痛打落水狗”和做“事后諸葛亮”。既然多一份工作，就多一份責任，多一份出錯的概率，也多一份受罰的可能，那么干工作時推諉扯皮自然是不二選擇，明哲保身就成為下意識動作，國企的責任意識怎么能不缺位？所以，在國企中，從來不缺自己不干事卻喜歡對干事的人指手畫腳品頭論足的評論家和批評家。 責任意識缺位導致的后果之一，是相互推諉，能推給別人的事就盡可能推給別人，千方百計的減少自己承擔風險的可能，實現(xiàn)自身利益最大化。后果之二，是執(zhí)行呆板僵化，執(zhí)行中循規(guī)蹈矩按部就班，躡手躡腳投鼠忌器，不敢越雷池一步。后果之三，是只管過程、不管結果，為了執(zhí)行而執(zhí)行，不能在執(zhí)行中拾遺補缺完善決策，過程與結果涇渭分明。對于這樣的“理性人”來說，結果如何那是決策者的事，即使事情干砸了，也是按照主要領導的要求做的，自己不會有任何責任，何樂而不為？這在國企來說已經(jīng)是司空見慣習以為常了。 三、潛規(guī)則之患與執(zhí)行力之難 中國社會，本身就是一個潛規(guī)則盛行的國度，曾作為社會主義優(yōu)越性體現(xiàn)的國有企業(yè)，在中華幾千年文化的熏陶下，多年的體制溫床中，孕育了自身特有的與現(xiàn)行規(guī)則相適應的種種潛規(guī)則，國企中顯規(guī)則與潛規(guī)則同步運行，共同左右著國企的大事小情。潛規(guī)則對于企業(yè)來說是好是壞？我們不好妄下斷論。但對國有企業(yè)執(zhí)行力而言，則又是一把懸于頭頂?shù)睦麆?，使本身已?jīng)柔弱無力的國企執(zhí)行力更加岌岌可危。 其一，身份模糊下的動機錯位。國企領導人，從企業(yè)角度講是一個商人，要遵循市場化的游戲規(guī)則追求利潤的最大化。從現(xiàn)有的干部管理體制來說，他又是個“紅頂商人”，具有一定的“官位”身份。這種亦商亦官的模糊身份，特別是上級部門對國企領導人的選拔、考核更多的類似于對“官”的操作流程，使相當一部分國企領導人都會選擇官員的發(fā)展路線而不是走企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人的道路。同時，他們又受到輪換制、退休制等“官”式管理制度的影響，難以持續(xù)地帶領企業(yè)發(fā)展壯大。身份定位不清，使國企領導人在對待執(zhí)行力的問題上，最初的動機就發(fā)生了偏差：不是追求是否有利于企業(yè)發(fā)展，而是關注能否讓上級滿意，不是以戰(zhàn)略的整體執(zhí)行能否帶來企業(yè)的長久發(fā)展，而是擇其快速見效部分執(zhí)行，為追求個人業(yè)績而嘩眾取寵。 現(xiàn)行國企領導的管理體制，使國企領導人即便著眼于企業(yè)長遠持久的發(fā)展，但執(zhí)行中又不得不顧及主管機關當年下達的考核指標。而且短期指標比長期目標顯得更加重要，所以一些國有企業(yè)決策，大都是干今年、想明年、不管后年。執(zhí)行時不從企業(yè)長遠考慮，對于企業(yè)的長遠規(guī)劃，也是擇操作易者執(zhí)行、擇見效快者實施，甚至，為了摘得樹梢上的一個果子，不惜掰斷樹枝推到大樹。主管機關的短期考核指標誘使國企的執(zhí)行力變成了破壞力。 其二，傳統(tǒng)人情關系的影響。國企的人情味濃厚，人際關系復雜，有老領導、老部下的知遇之情，有子承父業(yè)的血緣親情，有共事多年的江湖友情，還有一日為師、終身為父的師徒之情，更加復雜的是由于承包、租賃、采購、承發(fā)包和掛靠等利益關系而形成的相互利用的商圈情本來中國的傳統(tǒng)文化中，情感與人際關系的因素就往往優(yōu)于其他任何因素，當眾多因素相互矛盾的時候，最終結果往往服從于情感與人際關系。濃厚的感情與密布交織的人際關系、利益關系，縱橫交錯、相互作用、相互影響，形成了企業(yè)執(zhí)行力的強大阻力。 執(zhí)行過程中，一項簡單的任務就可能牽扯到來自多方面的人情糾葛，身處其中的人們不得不顧及到人的情感因素與關系因素的力量。于是，國企中很多人都學會了打太極，執(zhí)行力由插到