麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)始末.doc

麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)始末從1998年年底到1999年底上半年，實(shí)達(dá)在引進(jìn)麥肯錫咨詢的過程中，由于最后執(zhí)行的結(jié)果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數(shù)千萬的間接損失。 時(shí)隔兩年，在實(shí)達(dá)集團(tuán)因?yàn)檫B續(xù)出現(xiàn)虧損，吸引了各方關(guān)注的目光時(shí)，“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的話題也被重新挖掘出來，并帶著“洋管理水土不服”與否的疑問倍受中國(guó)企業(yè)家的關(guān)注。而實(shí)達(dá)集團(tuán)內(nèi)部在反思造成虧損的方方面面原因的過程中，也對(duì)執(zhí)行“麥肯錫方案”過程中的得失也進(jìn)行了一些回顧和分析。 一、管理問題提出 葉龍總裁在回顧麥肯錫咨詢時(shí)說道：實(shí)達(dá)引入麥肯錫管理咨詢，從某種意義上說是一種自救行為，也是實(shí)達(dá)真正認(rèn)識(shí)自身管理的薄弱和駕馭多業(yè)務(wù)運(yùn)作的力不從心，我們希望能通過引進(jìn)先進(jìn)的管理體制遏制虧損的漫延，并以此建立新的發(fā)展平臺(tái)。 1996年實(shí)達(dá)電腦股票上市以后，實(shí)達(dá)集團(tuán)躍上了一個(gè)更廣闊的平臺(tái)，投資項(xiàng)目驟然增多，據(jù)說當(dāng)時(shí)每一次董事會(huì)議上都有幾個(gè)投資議案需要審議。隨著投資戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)，各個(gè)子公司各自為政，管理幾乎失控，資源和管理跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的弊端已經(jīng)顯露無遺。從企業(yè)內(nèi)部來看，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)已擁有涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)品群，不斷增多的產(chǎn)品種類對(duì)管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源（尤其是市場(chǎng)資源）不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接削弱了實(shí)達(dá)產(chǎn)品對(duì)客戶的影響力，忽視市場(chǎng)營(yíng)銷造成了企業(yè)運(yùn)行（從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)）的低效率和隨意性等等，這些都極大地阻礙了實(shí)達(dá)向更高層面發(fā)展。時(shí)任電腦科技公司常務(wù)副總經(jīng)理，現(xiàn)為該公司副董事長(zhǎng)的陳文立先生曾經(jīng)說過：經(jīng)過10年的快速發(fā)展，實(shí)達(dá)集團(tuán)巨大的成績(jī)背后也沉積了不少問題，失敗造成的損失是巨大的。1998年4月份，陳文立代表監(jiān)事會(huì)參加質(zhì)量萬里行活動(dòng)，主要任務(wù)是調(diào)查不良資產(chǎn)和維修服務(wù)方面存在的問題，雖然只去了三個(gè)地方，為時(shí)一周，但卻發(fā)現(xiàn)不少問題：不良資產(chǎn)規(guī)模宏大，且仍在不斷增加；服務(wù)體系中各產(chǎn)品公司條塊分割，造成資源浪費(fèi)，服務(wù)成本無法控制，難以樹立服務(wù)品牌。而這些問題的主要根源都在于架構(gòu)不合理、管理不善，集團(tuán)內(nèi)有一種重經(jīng)營(yíng)，輕管理的傾向，許多精英都把力量放在抓單子、占市場(chǎng)、做形象上，很少人認(rèn)真研究管理問題。殊不知企業(yè)發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理難度在成倍增加，管理不善造成的損失也在成倍增加！ 實(shí)達(dá)要快速發(fā)展為國(guó)內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，就必須突破管理上的“瓶頸”。 從當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境看，中國(guó)IT業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段，尤其在IT業(yè)的主流領(lǐng)域表現(xiàn)得更為明顯。競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致IT業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。在這一背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為管理水平的競(jìng)爭(zhēng)以及建立在管理基礎(chǔ)上的包括品牌、質(zhì)量、附加值、成本、核心技術(shù)能力、市場(chǎng)能力等方面的全方位競(jìng)爭(zhēng)。 前一陣在中央臺(tái)的“對(duì)話”節(jié)目中，有人說實(shí)達(dá)現(xiàn)在（指連續(xù)虧損之后）請(qǐng)麥肯錫的時(shí)機(jī)就對(duì)了。此言差矣，稍有常識(shí)的人都知道，大病之后方延醫(yī)并非智舉，實(shí)達(dá)在體質(zhì)尚強(qiáng)壯的時(shí)候?qū)で罅坚t(yī)正體現(xiàn)了實(shí)達(dá)人的遠(yuǎn)見和膽略。1998年實(shí)達(dá)請(qǐng)麥肯錫診斷咨詢的時(shí)候，企業(yè)仍處在一片叫好聲中，但各種管理問題已經(jīng)顯露，并且是屬于按照“實(shí)達(dá)思路”已無力解決的問題?？陀^地說，中國(guó)企業(yè)20年來摸索出的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)10年時(shí)間對(duì)管理的探索還不足以設(shè)計(jì)出能適應(yīng)IT企業(yè)未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運(yùn)行程序，于是，吸收和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過管理體制的變革而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成為實(shí)達(dá)必然的選擇。二、導(dǎo)入麥肯錫 1998年5月份，葉總在北京與康柏談合作事宜，康柏中國(guó)區(qū)總裁謝克人告訴葉總，1997年他們花費(fèi)巨資請(qǐng)某國(guó)際咨詢公司做了中國(guó)區(qū)的診斷。謝先生是實(shí)達(dá)的老朋友，說話直來直去，他認(rèn)為實(shí)達(dá)的市場(chǎng)策劃不夠，而且在國(guó)際合作上也需要提高層面。因此，建議實(shí)達(dá)與咨詢公司聯(lián)系進(jìn)行一次企業(yè)診斷。 葉總回來與班子商量了這件事之后，決定請(qǐng)麥肯錫咨詢公司對(duì)實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行診斷。1998年8月初開始，咨詢項(xiàng)目小組用了三周時(shí)間評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售體系，得出以下結(jié)論：一、實(shí)達(dá)自成立以來，在業(yè)務(wù)上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在國(guó)內(nèi)終端市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，又在較短時(shí)間內(nèi)建立了一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的PC業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有的銷售體系為實(shí)達(dá)今天的成功作出了巨大貢獻(xiàn)。二、隨著新產(chǎn)品線的引入和逐步成長(zhǎng)，現(xiàn)有的銷售體系在結(jié)構(gòu)、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實(shí)達(dá)充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實(shí)達(dá)建立真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得各產(chǎn)品線的長(zhǎng)期獲利和增長(zhǎng)。三、在考慮調(diào)整銷售組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，實(shí)達(dá)應(yīng)更注重建立系統(tǒng)化的營(yíng)銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)。四、為建立起一個(gè)面向未來發(fā)展的一流市場(chǎng)銷售體系，實(shí)達(dá)應(yīng)樹立起堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心，克服阻力，并采用有重點(diǎn)、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營(yíng)銷和銷售體系的過渡。 這次初步合作給實(shí)達(dá)留下了很深的印象，從而為進(jìn)一步合作奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)也有人表示擔(dān)心，認(rèn)為麥肯錫太洋化了，雖然把問題判斷出來了，但如何針對(duì)實(shí)達(dá)多產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)畢竟還沒有提出來。時(shí)為總裁秘書的陳承平作為項(xiàng)目小組的“全陪”，跟蹤了整個(gè)咨詢過程，他說：麥肯錫咨詢?cè)\斷的題目是建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系，項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，集團(tuán)在決策上是很慎重的。當(dāng)時(shí)一方面是看到集團(tuán)在營(yíng)銷管理方面比較資源比較分散，客戶資源無法共享，另一方面，公司規(guī)模大了之后也存在整合的必要性。我們對(duì)于麥肯錫能夠提供的普遍性原則沒有懷疑，但出于對(duì)企業(yè)特殊性的考慮，我們必須慎重，要考慮到麥肯錫對(duì)國(guó)內(nèi)情況及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況的了解程度，因此首先請(qǐng)麥肯錫公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣評(píng)估，評(píng)估結(jié)果令集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層十分滿意，項(xiàng)目順理成章地進(jìn)入下一個(gè)階段。 從1998年10月16日開始，實(shí)達(dá)集團(tuán)開始導(dǎo)入新的組織架構(gòu)和管理體系。一場(chǎng)被媒體稱為“千人換崗”的大變革開始了。在拆散了原有的各產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源整合和管理重組，成立了以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這次管理重組與之前進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組一起，被稱為實(shí)達(dá)的“戰(zhàn)略重組”。 重組是從實(shí)達(dá)最強(qiáng)的環(huán)節(jié)-銷售體系開始的，尤其突出的是把營(yíng)銷和銷售分開。集團(tuán)高級(jí)副總裁黃奕豪當(dāng)時(shí)也說：這一次的產(chǎn)業(yè)重組，我感觸最深的有兩點(diǎn)，一是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。二是管理上，以?quán)力為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿绦驗(yàn)橹行摹，F(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)大整合形成了矩陣式管理，我們要站在用戶的立場(chǎng)上，考慮以什么樣的投入給用戶，讓用戶能夠得到最大的實(shí)惠，而我們可以獲得最大的回報(bào)。這一切都要在高度的信息共享的基礎(chǔ)上得以展開。 然而在執(zhí)行過程中，麥肯錫沒有提供明確的幫助，集團(tuán)在運(yùn)作過程中很多環(huán)節(jié)憑感覺和想象，業(yè)務(wù)流程做下去后出現(xiàn)很多事情職責(zé)不清，業(yè)務(wù)流程不明確，造成效益低、扯皮、推諉的事情很多。由于相關(guān)管理制度沒跟上，出現(xiàn)物流混亂、帳物不符、信息流不通暢等等弊病，業(yè)務(wù)量急劇萎縮，由此導(dǎo)致了調(diào)整最后的失敗。三、對(duì)困難的預(yù)計(jì)以及遇到的困難 組織架構(gòu)調(diào)整都是要付出代價(jià)的，短期內(nèi)甚至可能在經(jīng)營(yíng)上造成倒退，對(duì)這一點(diǎn)實(shí)際上集團(tuán)在實(shí)施方案之前也有充分的準(zhǔn)備，但執(zhí)行的過程發(fā)生了由量變到質(zhì)變的結(jié)果，給合作雙方都留下了遺憾。 新的組織體系共設(shè)計(jì)了七個(gè)程序，包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。從某種意義上說，麥肯錫給出了一個(gè)學(xué)術(shù)上的理想模式。然而并不是說有了程序就萬事大吉了，就如曾在麥肯錫公司紐約辦事處工作過的埃森拉塞爾在其著述麥肯錫方法一書中提到，要“確保你的解決辦法適合你的客戶”，要了解這個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和能力。麥肯錫也曾提醒實(shí)達(dá)，程序要成功運(yùn)作必須具備幾個(gè)關(guān)鍵因素：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心，在“監(jiān)督”的保證下進(jìn)行“放權(quán)”，總裁以及高層領(lǐng)導(dǎo)的抽查，以確保程序得到嚴(yán)格執(zhí)行；集團(tuán)逐步形成制度化、程序化管理的文化，樹立“人人尊重程序”的觀念；容忍過程中的一些“失敗”，不因這些“失敗”而放棄實(shí)踐，并將成功的經(jīng)驗(yàn)迅速推廣；在實(shí)踐過程中修正程序，使其不斷更新，促進(jìn)市場(chǎng)和銷售運(yùn)作，“程序是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的”。 麥肯錫當(dāng)時(shí)提出可以分三個(gè)步驟走，漸進(jìn)的，從局部整合開始，先在子公司內(nèi)部實(shí)行，成功后再向集團(tuán)推廣。但是實(shí)達(dá)選擇了一步到位，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整。麥肯錫也提到了一步到位的難度，但沒有說難在哪里。 時(shí)任市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷部總經(jīng)理的鄧宗煌說：整改的難度在于不再以權(quán)力為中心，而要形成按程序、規(guī)則來相互配合的工作方式和思維方式，頻繁地進(jìn)行跨部門、跨體系的合作和協(xié)調(diào)，信息交流、溝通與及時(shí)反饋的重要性更加突出了，建立有效的信息傳遞渠道成為迫切的要求。對(duì)變化非常快的PC產(chǎn)品來說，跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，環(huán)節(jié)增多了，盡管有產(chǎn)品經(jīng)理做工作，還是可能存在反應(yīng)速度減慢、效率降低的問題。公司也意識(shí)到，作為一個(gè)完整的體系，新體系對(duì)實(shí)達(dá)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。首先它是對(duì)實(shí)達(dá)過去的成功作法的改善，甚至是對(duì)成功的否定，員工必須有足夠的心理承受力來正視改變。其次新體系是在西方產(chǎn)生的，與國(guó)內(nèi)的大環(huán)境有較大的差距，所以存在如何中國(guó)化、實(shí)達(dá)化的問題，有一個(gè)適應(yīng)和熟悉的過程。 在這一次重組中，面臨的比較突出的問題有三個(gè)方面：一是除硬件產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品公司調(diào)整幅度相對(duì)小一些外，其他機(jī)構(gòu)均是過去相對(duì)獨(dú)立部門人員的組合，許多人員彼此之間還不認(rèn)識(shí)，使得相互之間的了解與磨合成為重要課題。二是許多人員在這次重組中要調(diào)整工作崗位，從事自己還不熟悉的工作，許多專業(yè)要重新開始學(xué)習(xí)，這對(duì)員工個(gè)人的能力無疑是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。三是在機(jī)構(gòu)之間，我們?cè)瓉硎煜さ墓ぷ鞣绞礁淖兞?，出現(xiàn)了一系列規(guī)范化的新的管理程序。新的工作程序的出現(xiàn)使部門之間、崗位之間的工作關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。行政命令少了，協(xié)商溝通多了，基礎(chǔ)決策多了，凡事請(qǐng)示得少了，拍腦袋的決策少了，對(duì)數(shù)據(jù)分析、科學(xué)論斷的要求高了。原來由總經(jīng)理決定的事，現(xiàn)在通常要由一些職位不是很高的人（例如產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等）協(xié)調(diào)決定。這三個(gè)方面，特別是最后一個(gè)方面，會(huì)帶來許多的不適應(yīng)，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，處理不好，就會(huì)出現(xiàn)效率不但沒有提高、反而下降的情況。 可惜，一切都不幸言中。在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)更新、市場(chǎng)變化的速度非?？?，這就要求企業(yè)必須有極高的反應(yīng)速度和運(yùn)作效率。這次管理重組，客觀上使得信息傳遞和內(nèi)部協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)增多了，至少短期內(nèi)組織的整體效能受到影響，運(yùn)作效率有所降低，而運(yùn)作效率不高將構(gòu)成對(duì)IT企業(yè)的致命威脅。四、退回原因 1998年年底開始進(jìn)行重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績(jī)不受影響，又要保證翌年1月1日能夠全面運(yùn)作新體系，因此在計(jì)劃安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都顯得比較倉(cāng)促。葉總后來在回憶麥肯錫咨詢時(shí)談到：從導(dǎo)入的時(shí)機(jī)看，1998年下半年正是實(shí)達(dá)全面擴(kuò)張戰(zhàn)略受挫折、處于全線緊張的時(shí)候，在這種情況下，引入全新管理體制，打亂了原有的運(yùn)作流程，而新的運(yùn)作體系又不能很快發(fā)揮效能，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的急劇萎縮，并派生出各種問題；集團(tuán)在導(dǎo)入過程的推進(jìn)和控制上也出現(xiàn)了較大失誤，對(duì)新體制建立的難度估計(jì)不足，對(duì)兩種體制引發(fā)的沖撞、原有運(yùn)作習(xí)慣的改變?nèi)狈Ρ匾膽?yīng)對(duì)，對(duì)于各種復(fù)雜的人事糾紛和利益沖突束手無策，推進(jìn)中出現(xiàn)的各種問題和矛盾不能得到及時(shí)和有效的化解；此外，對(duì)方案本身的可行性以及所需的相關(guān)支持條件認(rèn)識(shí)不足，如不同業(yè)務(wù)在實(shí)達(dá)是否能融合，實(shí)達(dá)的文化能否適應(yīng)這一體制，信息系統(tǒng)能否及時(shí)建立起來，實(shí)達(dá)是否具備足夠的經(jīng)營(yíng)人才承擔(dān)新體制所設(shè)定的職能等等。 關(guān)于矩陣型組織的優(yōu)勢(shì)和不足，陳文立先生在矩陣式管理模式探討（見2001年第4期實(shí)達(dá)雜志）一文中作了詳細(xì)的分析，同時(shí)他還認(rèn)為：1999年實(shí)達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源在于對(duì)矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬。 我們知道，矩陣型組織以大量的協(xié)調(diào)性事務(wù)為特征，權(quán)責(zé)容易模糊，它更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，以較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢(shì)。時(shí)任市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部代理產(chǎn)品營(yíng)銷部總經(jīng)理的劉中東就認(rèn)為：這樣的架構(gòu)，對(duì)于市場(chǎng)變化快、要求反應(yīng)速度快的產(chǎn)品，還要克服由于傳遞環(huán)節(jié)增加帶來的效率減退、信息變形。缺乏靈活性、缺乏應(yīng)變能力必然減弱競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是很殘酷的，無論什么樣的結(jié)構(gòu)都不能以犧牲效率為代價(jià)。在內(nèi)部資訊網(wǎng)主題論壇上，員工也發(fā)表了自己的觀點(diǎn)：麥肯錫的管理思想和技術(shù)思路并沒有什么錯(cuò)，只是在推動(dòng)實(shí)施時(shí)出了錯(cuò)誤。而推行實(shí)施往往又是咨詢成功的要害之處。實(shí)達(dá)的營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍不能適應(yīng)程序化管理，因?yàn)闆]有程序化的基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)最有程序化管理經(jīng)驗(yàn)的數(shù)終端公司管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄兺ㄟ^ISO9001程序化管理訓(xùn)練；培訓(xùn)工作沒有跟上，程序化管理最重要的工作就是進(jìn)行程序和規(guī)范培訓(xùn)，培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，實(shí)達(dá)進(jìn)行麥肯錫方案實(shí)施的同時(shí)，只是象征性作了一些培訓(xùn)，沒有專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專業(yè)的人員負(fù)責(zé)，并沒有一個(gè)培訓(xùn)主管統(tǒng)籌全局；營(yíng)銷信息系統(tǒng)和信息溝通平臺(tái)沒有跟上。由此帶來了一系列的問題，包括物流、財(cái)務(wù)管理混亂，各自為政，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式洗牌太早，承諾難以兌現(xiàn)，內(nèi)部文化互不兼容，內(nèi)耗太多等等，甚至造成了部分優(yōu)秀人才的流失。 集團(tuán)高級(jí)副總裁賈紅兵在參加今年4月份中央臺(tái)“對(duì)話”節(jié)目的時(shí)候說：執(zhí)行過程出現(xiàn)了問題，1999年的頭5個(gè)月，任務(wù)才完成全年的25，于是大家都急了。我們決定要撤之前，與咨詢公司也有一些溝通，咨詢公司說，你們能做到這樣，我們覺得還出乎意料，還做得不錯(cuò)。但是后面我們就發(fā)現(xiàn)頂不住了，于是干脆就撤了，要確保當(dāng)年整個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成。五、一批產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)起來 陳承平堅(jiān)持認(rèn)為，假如把麥肯錫咨詢看著是一次高層次的培訓(xùn)，從管理隊(duì)伍的思維模式變化，到一批年輕的產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)起來，我們投入的咨詢費(fèi)應(yīng)該是很值得的。 起初，大家普遍認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品線虛擬的擁有者，實(shí)際上產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限，是從對(duì)產(chǎn)品線最初需求的提出到研發(fā)、生產(chǎn)、制造、協(xié)調(diào)、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、售后服務(wù)，甚至回款，全線的跟蹤，在整個(gè)環(huán)節(jié)中起橋梁作用。“產(chǎn)品經(jīng)理”這一職位的設(shè)立，打通了“研、產(chǎn)、銷”各個(gè)環(huán)節(jié)，使得企業(yè)能夠以一定的機(jī)制作保證來不斷地以差異化的產(chǎn)品占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)新職位的設(shè)立使集團(tuán)內(nèi)有這樣一批人，能以客戶為導(dǎo)向，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度規(guī)劃每一個(gè)產(chǎn)品，并組織協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)的有關(guān)資源，監(jiān)控與管理產(chǎn)品的整個(gè)過程，努力使產(chǎn)品對(duì)于客戶、對(duì)于公司都實(shí)現(xiàn)最大效益。產(chǎn)品經(jīng)理是這次改革中出現(xiàn)的新事物，是很關(guān)鍵的崗位，也是實(shí)達(dá)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置向國(guó)際化大企業(yè)靠攏的重要標(biāo)志之一。 實(shí)施機(jī)構(gòu)重組時(shí)，集團(tuán)對(duì)所有硬件產(chǎn)品都設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理小組。這些產(chǎn)品經(jīng)理小組由產(chǎn)品經(jīng)理以及產(chǎn)品助理們組成，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理小組的目的是為了彌補(bǔ)一些產(chǎn)品經(jīng)理在技術(shù)或市場(chǎng)、銷售方面的不足，是同時(shí)為今后的產(chǎn)品線擴(kuò)充培養(yǎng)人員。產(chǎn)品經(jīng)理小組的設(shè)立提高了產(chǎn)品經(jīng)理工作的專業(yè)水準(zhǔn)，這對(duì)剛設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理職位的機(jī)構(gòu)來說是很有必要的。產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作是驅(qū)動(dòng)與協(xié)調(diào)，也就是說，他們解決問題的方法更多的是溝通與協(xié)商，不具備產(chǎn)品公司總經(jīng)理的行政命令指揮權(quán)。所以，他們提出的意見基本上是綜合各方面意見后的、集體的決定。這就對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)提出了很高要求，不但要有很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力，還要學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說話。與此同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理又是客戶和一線銷售單位與生產(chǎn)研發(fā)單位之間的橋梁，他們?cè)诔浞致犎】蛻襞c銷售部門的意見后與研發(fā)、生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，與研發(fā)、生產(chǎn)部門一起制定產(chǎn)品的計(jì)劃與發(fā)展策略并到第一線闡述和推動(dòng)。剛開始一段時(shí)間，幾位產(chǎn)品經(jīng)理都深切地感受到，做產(chǎn)品經(jīng)理是很累人的，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力實(shí)際上很小，很多時(shí)候，要通過各方面的溝通能力、協(xié)調(diào)能力來把事情辦好，公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求很高，也很重視，產(chǎn)品經(jīng)理承受的壓力是其他人不一定能感受到的。因?yàn)閯傉虾蟮母鱾€(gè)口變動(dòng)都較大，也就是當(dāng)時(shí)傳媒所說的“千人大換崗”，尤其是銷售口，很多人（包括產(chǎn)品經(jīng)理）都換到了新崗位上，對(duì)新的角色定位還比較模糊，需要一個(gè)適應(yīng)過程。一位產(chǎn)品經(jīng)理說：剛開始，公司給每人發(fā)一本產(chǎn)品經(jīng)理手冊(cè)，看了沒什么感覺，一季度基本上是在摸索中過來的，到了二季度思路就比較清晰，就很有體會(huì)了，知道該怎么去做了。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任打印機(jī)產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)助理的林秋祥說：在這個(gè)崗位上，不僅要用上已有的知識(shí)，還要不停地學(xué)，不停地吸收新的東西，同時(shí)，還面臨著思維方式的改變，從面向物（做產(chǎn)品開發(fā)），轉(zhuǎn)而面向人，面向流程，面向動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)變化，對(duì)信息的輸入、截取、分析都與原來不同?；蛟S正是因?yàn)檫@樣的變化以及壓力，在集團(tuán)內(nèi)部催生了一批年輕的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。到了2000年，林秋祥已成長(zhǎng)為電腦設(shè)備公司打印機(jī)產(chǎn)品部總經(jīng)理。六、麥肯錫給實(shí)達(dá)留下了什么？ 麥肯錫方案給實(shí)達(dá)留下了什么？葉總于2000年初回顧1999年經(jīng)營(yíng)管理時(shí)談到：“在集團(tuán)在管理體系方面進(jìn)行了不懈的探索。年初，麥肯錫方案在集團(tuán)推行，對(duì)提升集團(tuán)現(xiàn)代管理理念及方法、提高集團(tuán)管理人員現(xiàn)代管理素質(zhì)起到了良好的作用，其成果必將在未來得到體現(xiàn)?！?他還認(rèn)為，實(shí)達(dá)引入麥肯錫體制付出了高昂的代價(jià)，但也不是沒有回報(bào)的：方案的導(dǎo)入使實(shí)達(dá)管理水平上了一個(gè)新臺(tái)階，培養(yǎng)了一大批初步具有現(xiàn)代管理意識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人。而麥肯錫體制在子公司的承傳并生根開花結(jié)果，這對(duì)子公司管理水平的提高其意義是不言而喻的。 網(wǎng)絡(luò)科技公司總經(jīng)理阮加勇就說：麥肯錫方案在集團(tuán)運(yùn)行了5個(gè)月后終止了，但實(shí)際上我們并沒有退回原處，企業(yè)整體