《管理學(xué)》周三多等主編+第二版+筆記(完整版).doc

第一單元 總論第一章 管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動一、管理的定義（一）外國學(xué)者的定義1、早期管理學(xué)者瑪麗帕克福萊特：通過其他人來完成工作的藝術(shù)。2、斯蒂芬 P .羅賓斯和瑪麗庫爾塔：管理是和其他人一起并且通過其他人來切實(shí)有效完成活動的過程。3、帕梅拉 S.路易斯、斯蒂芬 H.古德曼和帕特麗夏 M.范特：管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程。4、沃倫 R .普倫基特和雷蒙德 F .阿特納：管理者是對資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員。而管理則是一個或多個管理者單獨(dú)和集體通過行使相關(guān)職能（計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達(dá)到目標(biāo)的活動。（二）中國學(xué)者的定義1、徐國華等：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。（有三層含義）2、楊文士和張雁：管理是組織中的管理者，通過實(shí)施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。（三）綜合定義（教材）1、管理是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2、對定義的進(jìn)一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)3、管理者：組織中從事管理活動的人員。二、管理的職能（一）有關(guān)管理職能的不同觀點(diǎn)1、20世紀(jì)初，法約爾（Fayol，1916）在工業(yè)管理與一般管理認(rèn)為管理的職能有五種：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。2、20世紀(jì)50年代中期，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的孔茨和奧唐內(nèi)爾（Koonts and ODonnell，1955）把管理的職能分為以下五種：計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制。3、當(dāng)今大多數(shù)教科書將管理的職能分為四種：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（二）本書的觀點(diǎn)：信息獲取決策計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新1、信息獲取信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過程。2、決策1）決策是指管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。管理的其他職能都離不開決策。2）步驟：識別機(jī)會或診斷問題識別目標(biāo)擬訂備選方案選擇實(shí)施戰(zhàn)略作出決定評估備選方案監(jiān)督和評估 3、計劃1）計劃是指制訂目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動。2）計劃包括戰(zhàn)略計劃（長遠(yuǎn)規(guī)劃）、長期計劃、短期計劃（年度計劃）。3）主要內(nèi)容：1、進(jìn)度安排；2、方法手段；3、資源配置。4）組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和基層管理者，都必須從事計劃活動。只是計劃的祥略程度不同。4、組織組織是指確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程。也就是配置和利用資源的過程。5、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)（指揮、協(xié)調(diào)）指激勵和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。6、控制計劃和實(shí)際運(yùn)行情況往往會存在一定的差異，管理者必須識別這種差異，并采取措施加以糾正。方法有兩種：一是對行為進(jìn)行調(diào)整；二是對原計劃進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，控制要有標(biāo)準(zhǔn)。7、創(chuàng)新創(chuàng)新就是改變現(xiàn)狀。它是一個民族的靈魂，通過創(chuàng)新，可以大幅度提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。各種管理職能的關(guān)系A(chǔ)、信息獲取是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。B、決策既與其他管理職能有所交叉，又是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。C、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。D、創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次。E、管理就是這些職能的不斷循環(huán)1、人際角色A、代表人角色：管理者代表一個組織參與各種社會活動。B、領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中所起到的指揮和協(xié)調(diào)作用。C、聯(lián)絡(luò)者角色：管理者為了建立和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部的各種關(guān)系所起的聯(lián)絡(luò)作用。2、信息角色為了保證工作的順利完成，管理者必須保證有足夠的信息。管理者在組織中是信息傳遞中心和信息傳遞渠道。管理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。A、監(jiān)督者角色：監(jiān)控環(huán)境變化的相關(guān)信息，并從中識別出對組織有用的信息。環(huán)境變化對組織會產(chǎn)生兩方面的影響。監(jiān)督包括收集和整理（處理）信息。B、傳播者角色：就是作好信息的內(nèi)部傳遞工作。C、發(fā)言人角色：就是作好組織信息的外部傳遞工作。3、決策角色決策角色是管理者處理信息并得出結(jié)論。A、企業(yè)家角色：發(fā)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境變化給組織帶來的機(jī)會并及時抓住。B、干擾對付著者角色：解決組織內(nèi)外部的沖突和問題。C、資源分配者：解決組織資源在不同項(xiàng)目上的分配。D、談判者角色：包括員工、供應(yīng)商、客戶等，主要目的是保證組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)。四、管理者的技能技術(shù)技能運(yùn)用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力五、管理的屬性1、管理具有二重屬性：自然屬性和社會屬性。管理既有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2、自然屬性：第一，管理是社會勞動過程的一般要求。第二，管理在社會勞動過程中具有特殊的作用。和生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系。3、社會屬性：管理作為一種社會活動，它只是在一定社會歷史條件下和一定的社會關(guān)系中進(jìn)行。與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度緊密相連。具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。4、管理二重性的關(guān)系。第二節(jié) 中外早期管理思想一、中國早期管理思想1、順道 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器6、求實(shí) 7、對策 8、節(jié)儉 9、法治二、外國早期管理思想1、亞當(dāng)斯密的勞動價值論與勞動分工論勞動是國民財富的源泉勞動分工理論市場的廣狹限制著交換的能力；交換能力的大小又限制分工的程度；分工的程度決定著一國的勞動生產(chǎn)力；一國的勞動生產(chǎn)力又是國民財富多寡的主要決定因素。經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的2、小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度1）在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機(jī)器設(shè)備，編制生產(chǎn)計劃，制訂生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場動態(tài)，進(jìn)行預(yù)測；2）在會計的成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度；3）在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；4）實(shí)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；5）實(shí)行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療福利費(fèi)等福利制度。3、馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成20人死亡。實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)的分離a.獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)。管理不僅是一種活動，還是一種職業(yè)；b.隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)。這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學(xué)的創(chuàng)立和發(fā)展準(zhǔn)備了前提。4、羅伯特歐文的人事管理思想他曾在其經(jīng)營的一家大紡織廠中作過試驗(yàn)。試驗(yàn)主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等。試驗(yàn)的目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。5、查爾斯巴貝奇報酬原則與利潤分配制度1）對工作方法的研究。一個體質(zhì)較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質(zhì)較強(qiáng)的人。2）對報酬制度的研究。他主張按照對生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報酬。A、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；B、按照對生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)分得的利潤；C、為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎金。6、亨利湯的收益分享制度1）1886年作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的工程師中的觀點(diǎn)：“工廠管理同工程技術(shù)有著同樣的重要性但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關(guān)的文獻(xiàn)，沒有交流經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)或媒介工具，而且沒有任何協(xié)會或組織為了補(bǔ)救這種情況，不能單只求助于生意人或辦事員、會計師，而應(yīng)該由那些由于訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)而能從兩個方面(機(jī)械方面和文書方面)了解有關(guān)重要問題的人去辦，應(yīng)該由工程師來發(fā)起！”2）1889年收益分享中的觀點(diǎn)：A、每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學(xué)方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定生產(chǎn)成本。B、該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半。C、定額應(yīng)在3-5年內(nèi)維持不變，以免降低工資。7、哈爾西的獎金方案1）1891年勞動報酬的獎金方案論文中指出，當(dāng)時普遍使用的三種報酬制度的弊端：A、計時制(日工資制)：不是以刺激原則為依據(jù)的；B、計件制：工人常認(rèn)為，每當(dāng)工人在產(chǎn)量上有大幅度的提高，雇主就會壓低工資率；C、收益分享制：對工人的報酬卻不區(qū)分工效高的工人與工效低的工人。2）勞動報酬的獎金方案：該方案是按每個工人來設(shè)計的：A、以工人過去的通常業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；B、對工人一定量的工作付給日或小時工資；C、對工人增加的產(chǎn)量付給獎金；D、獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的1/2到1/3。第三節(jié) 管理理論的形成與發(fā)展一、管理理論概述1、早期的管理思想實(shí)際上是管理理論的萌芽。2、管理活動（實(shí)踐）管理思想管理理論3、管理理論最早出現(xiàn)在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現(xiàn)的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論。二、古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐。（一）科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。代表人物有：弗雷德里克溫斯洛泰羅、弗蘭克吉爾布雷斯和莉蓮吉爾布雷斯夫婦以及亨利 L.甘特等。1、泰羅的貢獻(xiàn)（科學(xué)管理之父泰羅）A、出身背景和經(jīng)歷B、代表著作：計件工資制（ 1895年）、車間管理（ 1903年）、科學(xué)管理原理（ 1911年）等。C、泰羅的管理理論的主要觀點(diǎn)：1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。2）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。3）實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底變革。（他要求工人樹立對工作、同伙、雇主負(fù)責(zé)的觀念；也要求管理人員領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會改變對同事、工人以及對一切問題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。）2、科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)“雙方（企業(yè)管理當(dāng)局和工人）都必須不再把盈利的分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉(zhuǎn)向盈余的擴(kuò)大?！薄半p方都必須認(rèn)識到，至關(guān)重要的是，在所有同企業(yè)中所做工作有關(guān)的一切事務(wù)中，用科學(xué)的精確調(diào)查和知識來代替原有的個人判斷和意見（不論是工人的或老板的）。”3、泰羅制的基本內(nèi)容A、工作定額。時間和動作研究B、標(biāo)準(zhǔn)化。操作方法，工具、機(jī)器和材料，作業(yè)環(huán)境C、能力與工作相適應(yīng)D、差別計件工資制E、計劃職能與執(zhí)行職能相分離4、泰羅制的影響5、對泰羅制的評價1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。2）由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在這個時期發(fā)展的需要。這是管理理論上的進(jìn)步，也為管理實(shí)踐開創(chuàng)了新局面。3）由于管理職能于執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)。4）泰羅把工人看成使會說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、命令進(jìn)行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。把人看作使純粹的“經(jīng)濟(jì)人”。6、其他人的貢獻(xiàn)1）吉爾布雷斯夫婦的動作研究動作研究（1911年）（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作（2）分析哪些動作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應(yīng)該改變次序（3）制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。2）甘特（1）甘特圖。其代表作：工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（1916年）和工作組織（1919年）（2）計件獎勵工資制（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。代表人物有：亨利法約爾、馬克斯韋伯、林德爾厄威克和切斯特Z.巴納德等。1、法約爾的貢獻(xiàn)1）出身背景和經(jīng)歷2）代表著作：工業(yè)管理與一般管理（1916年）3）主要理論觀點(diǎn)：（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。A、企業(yè)的基本活動a、技術(shù)活動，指生產(chǎn)、制造和加工；b、商業(yè)活動，指采購、銷售和交換；c、財務(wù)活動，指資金的籌措、運(yùn)用和控制；d、安全活動，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)；e、會計活動，指貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計和核算；f、管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。即管理的職能（管理的五要素）。經(jīng)營：就是努力確保六種固有活動的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，以便把事業(yè)擁有的資源變成最大的成果，從而導(dǎo)致事業(yè)實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。（2）管理的十四條原則A、分工 B、權(quán)力與責(zé)任C、紀(jì)律 D、統(tǒng)一指揮E、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) F、個人利益服從集體利益G、報酬合理 H、集權(quán)與分權(quán)I、等級鏈與跳板 J、秩序K、公平 L、人員穩(wěn)定M、首創(chuàng)精神 N、集體精神（3）對法約爾的評價法約爾的貢獻(xiàn)是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點(diǎn)，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2、韋伯的貢獻(xiàn)1）德國著名社會學(xué)家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是社會組織與經(jīng)濟(jì)組織。社會組織的基礎(chǔ)：等級、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作任務(wù)和紀(jì)律）。2）理想的科層組織：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。3）權(quán)威的三種類型：個人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威、理性-合法的權(quán)威。4）科層組織的優(yōu)點(diǎn)：連續(xù)性、明確性、合理性、合法性5）科層組織的特點(diǎn)(1)任何機(jī)構(gòu)組織都有明確的目標(biāo)(2)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須實(shí)行勞動分工(3)按層級體系形成一個指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關(guān)系(5)每個職位人員的挑選必須通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格(6)管理人員實(shí)行委任制(7)管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者(8)管理人員是領(lǐng)取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規(guī)定的升遷制度，按年資和工作成績綜合考慮決定升遷與否(9)管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的法規(guī)和紀(jì)律3、巴納德的貢獻(xiàn)1）經(jīng)理人員的職能主要有：（1）建立并維護(hù)一個信息系統(tǒng)（2）他使組織中每個人都能做出貢獻(xiàn)（3）明確組織的目標(biāo)。2）任何社會協(xié)作系統(tǒng)的三要素：（1）明確的目標(biāo)（2）協(xié)作的意愿（3）良好的溝通三、行為管理理論行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期稱為人際關(guān)系學(xué)說，后來發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（一）三位先驅(qū)者 P26雨果芒斯特伯格，著作：心理學(xué)與工業(yè)效率（1913年）瑪麗福萊特，著作：作為一種職業(yè)的管理、創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)莉蓮吉爾布雷斯（二）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)1、梅奧的歷史背景2、霍桑實(shí)驗(yàn)的四個階段：第一階段：工作場所照明實(shí)驗(yàn)（19241927年）第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)（1927年8月 1928年4月）第三階段：大規(guī)模訪談（19281931年）第四階段：接線板接線工作實(shí)驗(yàn)（19311932年）3、霍桑實(shí)驗(yàn)的成果1933年出版工業(yè)文明中人的問題人際關(guān)系學(xué)說主要內(nèi)容：（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高取決于滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（士氣，是工作積極性、主動性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)）工作態(tài)度以及他和周圍的人際關(guān)系。（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進(jìn)協(xié)作，使企業(yè)的每個成員與領(lǐng)導(dǎo)真誠持久的合作。（三）主要行為科學(xué)理論馬斯洛的需要層次論麥格雷戈的X、Y理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛什和莫爾斯的超Y理論四、數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。主要內(nèi)容運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)分析決策科學(xué)化六要素：人、物資、設(shè)備、財、任務(wù)、信息五、系統(tǒng)管理理論組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。六、權(quán)變管理理論環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。七、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。（1）關(guān)注顧客（2）注重持續(xù)改善（3）關(guān)注流程（4）精確測量（5）授權(quán)于員工。八、20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展學(xué)習(xí)型組織精益思想業(yè)務(wù)流程再造核心能力理論第二章 道德與社會責(zé)任第一節(jié)道德與崇尚道德的管理 一、道德的定義道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。即大多數(shù)人對一種社會現(xiàn)象的看法。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標(biāo)準(zhǔn)。不同組織的道德標(biāo)準(zhǔn)不同，同一組織在不同時期的道德標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。個人的道德標(biāo)準(zhǔn)要與組織和社會的標(biāo)準(zhǔn)相符，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容。二、四種道德觀1. 功利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出2. 權(quán)利觀決策要在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的前提下作出3. 公平觀管理者公平地實(shí)施規(guī)則4. 綜合觀在決策時綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）綜合入商業(yè)倫理中決策時綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面因素三、崇尚道德的管理的特征1、不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任2、不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題3、尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益4、不僅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以組織的價值觀為行為導(dǎo)向第二節(jié)管理者道德行為的影響因素一、道德發(fā)展階段人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上道德發(fā)展階段層次 階段前慣例層次只受個人利益的影響決策的依據(jù)是本人利益，這種利益由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的 遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰只在符合直接利益時才遵守規(guī)則 慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺 做你周圍的人所期望的事通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序 原則層次受個人用來辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律不一致 尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利遵守自己的選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律 二、個人特征1、一個成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是個人早年發(fā)展起來的，也是教育與訓(xùn)練的結(jié)果，它們是關(guān)于正確與錯誤、善與惡的基本心跳。管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特征，由于管理者的特殊地位，這些個人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準(zhǔn)則。這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面。2、自我強(qiáng)度：管理者自信心的強(qiáng)度，是“衡量個人自信心強(qiáng)調(diào)的一種個性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制沖動，也更能遵循自己的判斷，去做自己認(rèn)為正確的事，從而在道德判斷與道德行為之間表現(xiàn)出更大的一致性。3、控制中心：“衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)的個性特征”，是管理者自我控制、自我決策的能力。三、結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)變量的核心是組織設(shè)計，其最重要的內(nèi)容是對個體道德行為的是否具有明確的指導(dǎo)、評價、獎懲的原則。關(guān)鍵在于減少模糊性。減少模糊性的最重要的要求是正式的規(guī)則和制度，明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則可以促進(jìn)行為的一致性。結(jié)構(gòu)變量的因素：1、組織設(shè)計2、規(guī)章制度3、績效評估的手段和結(jié)果4、報酬的分配方式、賞罰標(biāo)準(zhǔn)（給管理者的壓力）5、上級的行為四、組織文化1、組織文化對管理道德的影響主要表現(xiàn)為兩個方面：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強(qiáng)度。2、一種健康的、具有較高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化的形成，必須要求對人的行為具有很高的控制能力，以及對沖突具有高度寬容性的組織文化為支撐，這種文化對人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力，并有著很強(qiáng)的控制力。組織文化的粒度對管理道德也有著很大的影響。如果組織文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，那么。它會對管理者的高的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的和積極的影響；相反，在一個較弱的組織文化中，即使人們具有正確的道德標(biāo)準(zhǔn)，在遇到矛盾和沖突時也難以堅持原有的道德標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致管理者的非道德行為。五、問題強(qiáng)度1、問題的強(qiáng)度實(shí)際上是道德對于管理者的重要性的程度。2、關(guān)于道德問題的強(qiáng)度有六大因素：危害的嚴(yán)重性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性損害量大小好壞判斷損害的可能性損害的滯后時間損害或影響的集中程度受害或受益者與你的心理或社會距離 第三節(jié)提高員工道德修養(yǎng)的途徑一、招聘高道德素質(zhì)的員工由于個人可能處于不同的道德發(fā)展階段，并具有不同的價值觀念和道德品質(zhì)，組織在員工特別是管理干部的選擇過程中，就必須進(jìn)行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼?zhèn)?。在某些情況下，“能人”創(chuàng)造業(yè)績，但如果缺少德性，創(chuàng)造罪惡的可能性也較大。二、建立倫理守則和決策規(guī)則道德準(zhǔn)則是減少道德問題，改善道德行為的有效辦法。是表明一個組織基本價值觀和希望其成員遵守的道德規(guī)則的正式文件。一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)盡量具體，以向員工表明他們應(yīng)以什么精神從事工作；另一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)足夠?qū)捤桑瑥亩试S員工有判斷的自由。三、在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工表率作用獎懲機(jī)制四、設(shè)定工作目標(biāo)五、對員工進(jìn)行倫理教育六、對績效進(jìn)行全面評價七、進(jìn)行獨(dú)立的社會審計八、提供正式的保護(hù)機(jī)制麥道公司的倫理守則在所有的交往中要誠實(shí)可信要可靠地完成所交代的任務(wù)說話和書寫要真實(shí)和準(zhǔn)確在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻(xiàn)對待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務(wù)節(jié)約使用公司資源為公司服務(wù)并盡力提高我們生活質(zhì)量第四節(jié)社會責(zé)任與利潤取向一、社會責(zé)任的定義社會責(zé)任：如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。社會義務(wù)是對企業(yè)的最基本的要求，是企業(yè)參與社會活動的的基礎(chǔ)。一個企業(yè)當(dāng)符合了其經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。達(dá)到了法律規(guī)定的最低要求。社會反應(yīng)是企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它需要對社會變化保持一種敏感，然而不是從長期的社會效益，更多的是認(rèn)識到流行的社會準(zhǔn)則，然后改變其社會參與方式，從而對變化的社會狀況作出積極的反應(yīng)。二、兩種社會責(zé)任觀1、古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）代表人物米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為：現(xiàn)在的管理者大多是職業(yè)經(jīng)理，他們并不擁有自己經(jīng)營的公司，他們是雇員，對股東負(fù)責(zé)，股東只關(guān)心一件事：財務(wù)收益率。社會責(zé)任行為會增加經(jīng)營成本，這些成本則以該價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔(dān)。2、社會經(jīng)濟(jì)觀利潤最大化只是企業(yè)的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，企業(yè)的第一位目標(biāo)是保證自身的生存。時代變了，社會對企業(yè)的預(yù)期也在變化，同時也日益依賴于社會，而不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不再是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，因而必須建立和維持更大的社會責(zé)任。 古典觀 社會責(zé)任觀 利潤 一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標(biāo)的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標(biāo)提高生產(chǎn)率而減少利潤。 企業(yè)參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。 股東利益 不符合股東利益。企業(yè)參與社會活動實(shí)際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處 符合股東利益。承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)通常被認(rèn)為其風(fēng)險低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎 權(quán)力 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會使其本已十分強(qiáng)大的權(quán)力更加強(qiáng)大 企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督 責(zé)任 從事社會活動是政治家的責(zé)任，企業(yè)家不能“越俎代庖” 企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任 社會基礎(chǔ) 公眾在社會責(zé)任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任缺乏一定的社會基礎(chǔ) 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿論對企業(yè)追求社會目標(biāo)的呼聲很高 資源 企業(yè)不具備/擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會問題 企業(yè)擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持 三、社會責(zé)任與利潤取向（1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的；（2）在社會經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會責(zé)任相比，承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會責(zé)任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向相容。四、贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由（一）贊成的理由1、滿足公眾期望；2、增加長期利潤；3、承擔(dān)道德義務(wù)；4、塑造良好的公眾形象；5、創(chuàng)造良好的環(huán)境；6、阻止政府的進(jìn)一步管制；7、責(zé)任和權(quán)力對稱；8、符合股東利益；9、擁有資源；10、預(yù)防勝于治療。（二）反對的理由1、違反利潤最大化原則；2、沖淡目標(biāo)；3、不能補(bǔ)償成本；4、權(quán)力過大；5、缺乏技能；6、缺乏責(zé)任；7、缺乏廣泛的公眾支持。五、社會責(zé)任的具體體現(xiàn)（一）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任1、企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；2、企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象；3、企業(yè)要治理環(huán)境。（二）企業(yè)對員工的責(zé)任1、不歧視員工；2、定期或不定期培訓(xùn)員工；3、營造一個良好的工作環(huán)境；4、善待員工的其他措施。（三）企業(yè)對顧客的責(zé)任1、提供安全的產(chǎn)品；2、提供正確的產(chǎn)品信息；3、提供售后服務(wù)；4、提供必要的指導(dǎo)；5、賦予顧客自主選擇的權(quán)利。（四）企業(yè)對競爭對手的責(zé)任（五）企業(yè)對投資者的責(zé)任（六）企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任第三章 全球化管理第一節(jié) 國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機(jī)一、國際化經(jīng)營的內(nèi)涵（一）國際化經(jīng)營的概念如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營?？鐕绲慕?jīng)營活動主要包括以下幾種方式：商品在國際間的交換，即國際貿(mào)易；特許，包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)以及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用；勞務(wù)輸出，包括市場廣告、法律服務(wù)、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運(yùn)輸、會計以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出；國際間接投資，包括證券及不動產(chǎn)投資等；國際直接投資。（二）國際化經(jīng)營的發(fā)展階段1、歷史發(fā)展角度1）初始發(fā)展階段2）高速發(fā)展階段3）全球競爭階段2、企業(yè)發(fā)展角度1）出口階段2）非股權(quán)安排階段3）直接投資階段企業(yè)國際化經(jīng)營的市場擴(kuò)張路徑：本地市場地區(qū)市場全國市場海外鄰近市場全球市場。經(jīng)營方式的演變：出口貿(mào)易非股權(quán)安排直接投資二、國際化經(jīng)營的特征跨國界經(jīng)營多元化經(jīng)營資源共享全球戰(zhàn)略和一體化管理三、國際化經(jīng)營的動機(jī)利用優(yōu)勢能力為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源抵御和分散風(fēng)險對競爭對手進(jìn)行反擊 第二節(jié)國際化經(jīng)營中的環(huán)境一、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素（一）政治與法律環(huán)境1、國家政治體制；2、政治的穩(wěn)定性；3、政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；4、本國與東道國之間的政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系；5、法律環(huán)境。（二）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?、市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；4、科技發(fā)展水平；5、社會基礎(chǔ)設(shè)施。（三）文化環(huán)境文化因素，是指企業(yè)所在的國際或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準(zhǔn)則、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。1、權(quán)力距離；2、不確定性的避免；3、個人主義；4、男性化或女性化。（四）自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。二、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估（一）評估體系中指標(biāo)的設(shè)置原則1、系統(tǒng)性和目的性；2、客觀性和可比性；3、差異性原則。（二）冷熱分析法（具體見教材）（三）等級尺度法（具體見教材）（四）多因素評價法（具體見教材） 第三節(jié)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略 一、全球一體化的壓力二、當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)的壓力三、全球戰(zhàn)略的選擇國際模式多國模式全球模式跨國模式第四章 信息與信息化管理第一節(jié)信息及其特征一、信息的定義信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。二、對信息的評估收益與成本比較有形成本無形成本三、有用信息的特征高質(zhì)量 及時 完全 精確 時間敏感性 范圍 清楚 例外報告 簡潔 有序 當(dāng)前 詳細(xì) 媒介 頻繁 相關(guān) 第二節(jié)信息管理工作一、信息的采集指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源二、信息的加工指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程鑒別篩選排序初步激活編寫三、信息的傳播目的更加具體控制更加嚴(yán)密時效更加顯著五、信息的利用指有意識地運(yùn)用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程1.管理者在認(rèn)清問題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；2.對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在；3.如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現(xiàn)有信息進(jìn)行開發(fā)、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確信息傳遞迅速及時控制措施適當(dāng)有效 第三節(jié)信息化管理一、信息系統(tǒng)的要素二、企業(yè)信息化管理的發(fā)展（一）20世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求計劃(material requirement planning, MRP)基本任務(wù)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)；根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間?；緝?nèi)容編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃（二）20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計劃(material requirement planning, MRP)閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng) （三）20世紀(jì)80年代制造資源計劃(manufacturing resource planning, MRP)生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流和信息流。于是，在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning)系統(tǒng)為了區(qū)別物料需求計劃而記為MRPII （四）20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning, ERP)1、功能介紹超越MRP范圍的集成功能包括質(zhì)量管理；試驗(yàn)室管理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；維護(hù)管理；管制報告和倉庫管理。支持混合方式的制造環(huán)境包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力和國際范圍內(nèi)的應(yīng)用。支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效包括在整個企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。支持開放的客戶機(jī)/服務(wù)器計算環(huán)境包括客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)；圖形用戶界面(graphical user interface, GUI)；計算機(jī)輔助設(shè)計工程(computer aided design engineering, CADE)，面向?qū)ο笤O(shè)計技術(shù)(object-oriented design, OOD)；使用結(jié)構(gòu)化查詢語言(structural query language, SQL)對關(guān)系數(shù)據(jù)庫查詢：內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。功能特點(diǎn)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRP基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(Supply Chain)的管理思想；ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP與MRP、MRPII從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRP，其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大；計劃閉環(huán)的形成。但這種發(fā)展均沒有突破兩個局限：資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源；功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策。ERP的發(fā)展突破了這兩個局限：ERP中的資源計劃已不局限在企業(yè)內(nèi)部，而是把供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也都看作是受控對象被集成進(jìn)來，因此，ERP是面向供應(yīng)鏈管理的。時間被作為資源計劃的一部分，且當(dāng)作最關(guān)鍵的資源被考慮，這是ERP對資源內(nèi)涵的另一個擴(kuò)展。ERP革命性表現(xiàn)在五個方面(1)由層級文件到關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(Relational Data Base Management System, RDBMS)；(2)由字符界面到圖形用戶介面(graphical user interface, GUI)；(3)由主機(jī)系統(tǒng)到客戶機(jī)/服務(wù)器；(4)由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配置方面)；(5)由反應(yīng)式功能到能動式功能。第五章 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義1、楊洪蘭的定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。2、周三多的定義：指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時間內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。3、本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。4、決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；5、決策的本質(zhì)是一個過程；6、決策的目的是解決問題、利用機(jī)會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調(diào)整；決策選擇或調(diào)整的對象，既可以是活動的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；7、決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2、決策最優(yōu)應(yīng)具備的條件：A、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；B、真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；C、準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。3、在現(xiàn)實(shí)中，這些條件得不到滿足，因?yàn)椋篈、組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或見解地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；C、任何方案都要在未來實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入。三、決策的依據(jù)1、決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性；可行性（技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性。四、決策理論（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論）1、1950年以前盛行2、基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)3、最優(yōu)決策原則4、完全理性5、目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益6、忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用（二）行為決策理論1、始于1950年代2、滿意性原則3、有限理性4、強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素5、個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等6、把決策視為一種文化現(xiàn)象 第二節(jié)決策過程一、識別機(jī)會或診斷問題1、發(fā)現(xiàn)組織活動中存在的不平衡。不平衡是決策的起點(diǎn)。2、不平衡：指組織內(nèi)部活動與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的組織內(nèi)部活動內(nèi)容和方向的改變。3、出現(xiàn)不平衡后，組織要解決以下問題：1）組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產(chǎn)生何種影響？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要改變或調(diào)整組織活動的方向和內(nèi)容。二、明確目標(biāo)1、針對不平衡，研究將要采取的措施應(yīng)符合哪些要求，必須達(dá)到哪些效果，即明確決策目標(biāo)。2、明確決策目標(biāo)的作用：保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)的一致性；為動員組織各種資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標(biāo)保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的進(jìn)一步參與組織活動提供一種解釋；促成把組織總目標(biāo)和不同階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責(zé)任點(diǎn)上；用一種能夠?qū)M織各項(xiàng)活動的成本、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供一份關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)的詳細(xì)說明。3、識別目標(biāo)要完成以下工作：提出目標(biāo)；明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系；限定目標(biāo)。三、擬定備選方案1、評估和比較方案的主要內(nèi)容：方案實(shí)施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實(shí)施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險和活動失敗的可能性。2、決策者要處理好如下問題：要統(tǒng)籌兼顧；要注意反對意見；要有決斷的魄力。四、評估備選方案五、作出決定六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略決策實(shí)施過程中要做好以下工作：制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實(shí)施；確保與方案有關(guān)的各種指令被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進(jìn)展情況，及時進(jìn)行調(diào)整。七、監(jiān)督和評估 第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素1、環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇2、對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇具體的環(huán)境因素主要有：環(huán)境的穩(wěn)定性；市場結(jié)構(gòu)；買賣雙方在市場中的地位。二、組