四川電大2010春期管理方法與藝術形成性考核冊答案2.doc

管理方法與藝術行考作業(yè)【二】一、名詞解釋：1、組織制度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等。2、授權：授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結(jié)構及組成要素等適時而有效地進行各種調(diào)整和修正。4、目標管理：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。二、選擇題：（含單選和多選）1、部門劃分應遵循（ACD）原則。2、組織職權包括（ABCD）。3、衡量集權與分權的標志是（ABCD）。4、組織制度包括（ABCD）。5、團隊的類型包括（ABC）6、組織變革的過程包括（ABCD）。7、團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。8、預算是（D）的計劃。9、目標的作用（ACD）。三、判斷并改錯1、最基本的信息溝通就是通過“職權”來實現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領導制度的中心問題是解決領導層的職權劃分問題。是對的。3、管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。是對的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎。是對的。5、授權者對被授權者的授權使用“應承擔相應的責任”而不是“不承擔責任”。6、組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。7、計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對的。8、好的目標應體現(xiàn)先進可行的特點。是對的。9、目標管理重視過程考核。是對的。四、主要問題1、目標管理的特點及過程。答：特點：重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。過程：建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結(jié)構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結(jié)構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結(jié)構展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現(xiàn)，可能最終導致對組織結(jié)構的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。2、編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有：經(jīng)濟分析法首先分析基期國民經(jīng)濟發(fā)展的基本狀況，包括社會生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟發(fā)展速度、主要比例關系、基本建設規(guī)模、科學教育發(fā)展狀況等，并預計計劃完成情況，找出經(jīng)濟發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計劃期必須繼續(xù)解決的問題。在此基礎上，根據(jù)國家發(fā)展經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標、總路線、基本方針，提出計劃期的具體目標、任務和需要采取的重大措施，并對未來經(jīng)濟發(fā)展的速度、各種比例關系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進行分析和預測，為編制計劃提供依據(jù)。綜合平衡法自覺協(xié)調(diào)比例關系的方法。將國民經(jīng)濟各種財力、物力、人力資源和需求的有關指標，進行定量分析，通過對照比較，不斷調(diào)整，克服經(jīng)濟發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制過分突出的“長線”，使其相互適應，達到平衡。在具體運用平衡法時,要編制各種平衡表,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。這是編制計劃的主要方法。專項規(guī)劃法對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性問題，組織有關部門和地區(qū)進行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技進步，國民經(jīng)濟各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的經(jīng)濟日益加強，專項規(guī)劃法成為編制國民經(jīng)濟計劃的重要方法。經(jīng)濟數(shù)學法和經(jīng)濟數(shù)學模型?運用經(jīng)濟數(shù)學方法、經(jīng)濟數(shù)學模型和電子計算機技術編制計劃的方法。運用這種方法,可使經(jīng)濟關系定量化,提高計劃的精確性；減少計劃工作人員的瑣碎事務。利用數(shù)學模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。利用計算機的快速運算，在短時期內(nèi)可得出各種方案，供領導決策。隨著經(jīng)濟、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應用將越來越普遍。比例法、指數(shù)法和定額法在運用上述各種方法的同時，還必須運用：比例法。參照一些指標之間的比例關系進行計算。如參照歷年煤炭運輸量占產(chǎn)量的比例計算計劃期煤炭運輸量等。由于各項指標之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運用這一方法時，必須認真分析各種因素的變化，不能機械套用。指數(shù)法。用同一指標在年度與年度之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標。定額法。根據(jù)有關定額計算計劃指標。這種方法，通常用于核算人、財、物的需要量，以及設備、資源的利用水平。任何一項計劃指標的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的,必須根據(jù)實際情況的變化,不斷修改定額。3、影響組織管理幅度的因素。答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。授權與標準化程度。適當?shù)氖跈嗫蓽p少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。4、各類職權的特點和作用。答：直線職權：是對下屬的直接領導權、指揮權和監(jiān)督控制處理權，對所行使的權利負有最直接的、最后的責任。參謀職權：不具有指揮權，只起咨詢、建議、指導、協(xié)助、服務和顧問的作用；參謀職權從屬于直線職權，參謀機構從屬于直線機構；參謀職權直接對上一級（而不是下一級）領導負責，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責范圍內(nèi)行使參謀權利，不能超越職責范圍之外，同級的參謀職權是平級的、并列的。職能職權：既可以授予參謀機構或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；只能根據(jù)業(yè)務分工和授權范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；介于直線職權和參謀職權之間，作為一種特殊的職權必須審慎地把握和界定。5、掌握授權的步驟。答：下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的任務，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標與標準以及相應要求和完成時限。授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。監(jiān)控與考核。要以適當?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考