新時期電力企業(yè)人力資源管理探析.docx

新時期電力企業(yè)人力資源管理探析新時期電力企業(yè)人力資源管理探析安徽淮北市大唐淮北發(fā)電廠企業(yè)管理部：王建設(shè)人力資源部：侯麗電力企業(yè)人力資源管理同所有企業(yè)的人力資源管理一樣，是以研究如何最有效、最合理地管理和使用電力企業(yè)所擁有的最寶貴的資源、亦即職工的熱情和才干，從而實現(xiàn)電力企業(yè)的既定目標(biāo)，使企業(yè)或整個行業(yè)效益及社會效益最大化。電力企業(yè)在國有企業(yè)中占有很大的比重，電力企業(yè)的強弱是一個國家能源利用強弱的重要標(biāo)志。為使電力企業(yè)充分適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，更好地發(fā)揮先行官作用，必須重視和加強人力資源管理，充分發(fā)揮人才、科技優(yōu)勢，建立和保持一支高素質(zhì)的電力企業(yè)職工隊伍。一、電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義人力資源乃企業(yè)第一資源，是一種具有很大創(chuàng)造性和能動性的一種戰(zhàn)略性資源，她支撐著企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，必須把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度來對待，使其與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，幫助企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。人力資源管理是一項長期的動態(tài)性的管理工作，作為電力企業(yè)的人力資源，既不斷發(fā)生自然減員，亦需不斷進行補充，人員的更迭交替時需不斷的投入全方位教育和培訓(xùn)。而投入教育和培訓(xùn)又非一成不變，它的內(nèi)容及方法是隨時代的發(fā)展變化而變化的。這就意味著，電力企業(yè)人力資源管理必須具有一定的戰(zhàn)略高度。人力資源管理是科學(xué)也是藝術(shù)。企業(yè)管理的對象，從根本上說不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三種因素。而其中人的因素即對人的管理乃第一位的。對事和物的管理是理性的、硬性的、被動的，可以用定量的方法去測試與描述，以邏輯推理來分析與控制；而對人的管理則應(yīng)是感情性和心理性為主的，是軟的，具有能動性的，往往只能用定性的方法去描述，要憑經(jīng)驗?zāi)酥林庇X來感知和掌握。所以，對人的管理則不是單純的科學(xué)，而應(yīng)包含有藝術(shù)成分。在今天大力提倡和諧社會及營造寬松的人文環(huán)境下，如果仍從約束、強制甚至懲處上去理解管理的意義，如果仍然以權(quán)利作為管理者最主要的工具去使用，員工逆反或者抵觸情緒的產(chǎn)生也就不難理解了。因此，管理工作必須充分重視人力資源管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，持之以恒的追求管理藝術(shù)的最高境界。二、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題電力企業(yè)人力資源管理，在九十年代初通過勞動、人事、工資制度配套改革，實行全員勞動合同制，引進競爭機制，實行干部聘任制，逐步打破干部終身制，改革現(xiàn)行等級工資制度，逐步消除平均主義，首次打破了企業(yè)沿襲了幾十年的管理模式，取得了一定的成果和管理經(jīng)驗。但隨著改革的不斷深化和市場的逐步完善，目前的電力企業(yè)的人力資源管理，已與現(xiàn)代企業(yè)制度和社會主義市場經(jīng)濟不相適應(yīng)，存在較大的差距。具體呈現(xiàn)出以下幾種現(xiàn)象：（一）冗員嚴(yán)重，人浮于事，人工成本過高半個世紀(jì)以來，受制于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式的制約，電力企業(yè)在不同的發(fā)展時期，普遍造成了冗員，但為適應(yīng)新技術(shù)的應(yīng)用，又必須引進發(fā)展所需的高素質(zhì)人才，致使企業(yè)的人工成本呈愈來愈高的趨勢。以2002年為例，按照財富雜志公布的數(shù)據(jù)和其它數(shù)據(jù)顯示，原國家電力公司職工人數(shù)113萬人，利潤8.9億，人均利潤787美元。而法國電力公司職工人數(shù)51萬，利潤14.7美元，人均利潤2882美元。香港中華電力公司職工人數(shù)4679人，利潤7.4億，人均利潤15.82萬美元，從數(shù)字比較來看，我國電力行業(yè)的人均利潤處在落后水平。盡管1990年原能源部制訂了電力企業(yè)的勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，2000年對電力企業(yè)的勞動定員標(biāo)準(zhǔn)重新進行了修訂（其中1990年標(biāo)準(zhǔn)計算的勞動定員是2000年標(biāo)準(zhǔn)的2倍），火電行業(yè)也采取了積極的措施，但實際收效甚微，冗員嚴(yán)重，人工成本過高的包袱未能得到根本解決，成為制約電力企業(yè)經(jīng)濟效益的主要矛盾。（二）現(xiàn)行體制尚未完全擺脫傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理，在“三項制度改革”的過程中，受現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，多數(shù)電力企業(yè)將原設(shè)置的人事部門和勞資部門合并為人力資源部，邁出了人力資源改革的第一步。但改革大都是將兩塊工作簡單地合并，工作也僅限于招聘、選拔、考核、工資發(fā)放、干部聘任和檔案管理等。人員的招聘主要是畢業(yè)生，個別從其他單位選調(diào)。干部的選拔實行的是組織考核、黨委民主集中制討論決定。工資分配仍然是既定的一成不變的制度。有的企業(yè)雖然制訂了崗位標(biāo)準(zhǔn)和獎金考核發(fā)放機制，但基本上是憑經(jīng)驗、欠科學(xué)、易主觀、少定量分析等。因此，所設(shè)的人力資源管理部門實質(zhì)上仍然是日常辦事機構(gòu)，其職能和工作尚不能達(dá)到現(xiàn)代人力資源管理的要求。同時，職工的思想觀念也未隨市場經(jīng)濟的發(fā)展而轉(zhuǎn)變，“我是企業(yè)的主人，即使干不好，企業(yè)也不會解聘，并且要養(yǎng)我到老”的陳舊思想仍然存在，誰砸我飯碗就跟誰過不去的事件屢有發(fā)生。（三）人力資源管理存在“瓶頸”破“三鐵”，實行全員勞動合同制雖然是電力企業(yè)前寫些年的“三項制度改革”目標(biāo)，但改革實踐證明收效甚微。原國家正式職工與企業(yè)簽訂勞動合同，實行了勞動合同制，其“鐵飯碗”并沒有打破。不管能力如何，是否勝任工作，只要不犯錯誤，就不會解除勞動合同。同時，雖然電力行業(yè)有最新的定員標(biāo)準(zhǔn)，部分電力企業(yè)現(xiàn)有職工人數(shù)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)定員，因人設(shè)崗的問題比較突出等等原因，造成了需要的進不來，該走的人出不去的現(xiàn)象。因此，出的通道至今沒有疏通，偶爾個別辭職跳槽者，反倒是企業(yè)的骨干，造成了企業(yè)人才的流失。電力企業(yè)沿襲幾十年解決子女就業(yè)的慣例阻塞了人才引進的通道，是電力企業(yè)普遍存在的通病，在企業(yè)編制定員的限制下，優(yōu)先解決職工子女導(dǎo)致了很多高素質(zhì)、優(yōu)秀的人才進不來，很多優(yōu)秀畢業(yè)生就因為不是電力職工的子弟而望“電”興嘆，對火電企業(yè)的發(fā)展帶來了極大的影響。（四）公平、合理競爭機制尚不夠完善在競爭機制上，電力企業(yè)尚存在以下問題：一是缺乏科學(xué)的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標(biāo)，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試，公開演講和答辯，民主評議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準(zhǔn)確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導(dǎo)致職工對企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業(yè)失去生機和活力。（五）薪酬分配機制尚不合理電力企業(yè)目前執(zhí)行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應(yīng)的待遇。有的企業(yè)沒有進行職務(wù)分析和崗位描述，崗位薪級是根據(jù)經(jīng)驗判斷來制訂的；帶有一定的主觀性，甚至出現(xiàn)因人定薪的情況，有的企業(yè)重學(xué)歷、重職稱而輕能力，規(guī)定學(xué)歷、職稱達(dá)不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績效再好，都必須降低崗位工資和績效工資。經(jīng)營者年薪未能得到推廣，經(jīng)營者的薪酬不能與企業(yè)的效益掛鉤，不利于激發(fā)經(jīng)營者的積極性。獎金（績效工資）作為一種激勵方式，是對職工責(zé)、權(quán)、利不對稱時的補償，卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，其系數(shù)與崗位相聯(lián)系，沒有體現(xiàn)本職工作完成的好壞，實質(zhì)上也變成了崗位工資，沒有起到應(yīng)有的激勵作用，調(diào)動不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng)。因人定待遇，與科學(xué)化的因事設(shè)崗相矛盾，使定崗失去了實際意義，不能體現(xiàn)崗位和勞動要素等的因素（六）績效管理體系尚不健全績效工資獎懲的依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，雖然許多電力企業(yè)制定了各種考核辦法，但只對職工的工作給予粗略總體評價，并未體現(xiàn)職工個人工作的實績情況。缺乏科學(xué)的考評標(biāo)尺，沒有具體、細(xì)化的評價標(biāo)準(zhǔn)?？荚u人員只能憑借經(jīng)驗和平時的印象給予評估，與考評人員的素質(zhì)和情緒等因素密切相關(guān)，無法控制考評的準(zhǔn)確度；職工考核檔案不完善，對考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果沒有相應(yīng)的記錄；有的崗位職責(zé)外的臨時性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展；考核結(jié)果沒有真正被應(yīng)用，特別是在職務(wù)的升遷上，沒有把績效作為主要因素。三、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的改觀（一）改變?nèi)耸鹿芾砟Ｊ?，建立市場化用工機制根據(jù)崗位特點，對崗位進行評價，將崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作周期、市場供需等因素，劃分類別，集中資源優(yōu)先引進關(guān)鍵管理崗位和一線技術(shù)人員，隨后再配置一般崗位人員。在公司內(nèi)部，形成“崗位動態(tài)管理”機制。按照能崗匹配、業(yè)績考核和競爭上崗原則建立能上能下的中層崗位聘任制。做到關(guān)鍵人員相對穩(wěn)定、一般人員合理有序出入的流動機制。（二）構(gòu)建富有績效的薪酬激勵機制薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，科學(xué)合理的薪酬分配是提高員工勞動積極性和創(chuàng)造力的根本所在。為此，改革現(xiàn)有的薪酬分配體系，重新確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，保證企業(yè)分配的公平合理，提高薪酬分配所應(yīng)具有的激勵性和競爭性。可嘗試：1、理清運行、檢修、服務(wù)人員三個層面的責(zé)任，近一步拉開分配比例運行職工是企業(yè)效益直接創(chuàng)造者，為穩(wěn)定運行職工隊伍，提高運行人員的工作積極性，必須在收入上拉開三個層面的差距，讓運行職工得到他們應(yīng)得的薪酬。對檢修人員和后勤人員在完成廠內(nèi)的工作量時，只發(fā)放基礎(chǔ)工資，獎金部分由他們在對外經(jīng)營的營利中補充，多勞多得，少勞少得，以此激勵檢修和后勤服務(wù)人員通過拓寬對外檢修市場和服務(wù)市場增加收入。2、削減企業(yè)的服務(wù)職能，建立社會通用工種面向社會招聘機制電力企業(yè)同所有的國有企業(yè)一樣有一套完整的后勤保障機構(gòu)，這種后勤服務(wù)在一定程度上為職工提供了方便，但與企業(yè)所付出的成本是極不相稱的，另外企業(yè)所辦服務(wù)機構(gòu)因為沒有社會競爭，普遍存在著辦事效率低、服務(wù)質(zhì)量差的現(xiàn)象。為此，應(yīng)該將企業(yè)所承擔(dān)的服務(wù)職能盡量交予社會去做。這樣一方面減少了職工在無償使用企業(yè)資源上大手大腳浪費現(xiàn)象，另一方面也培養(yǎng)了服務(wù)主體的經(jīng)營意識，為進一步走向市場創(chuàng)造了條件。3、提高典型技術(shù)崗位和主要管理崗位的薪酬隨著廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)工作的推進，企業(yè)將最終成為獨立市場法人主體，這就需要電力企業(yè)更要關(guān)注經(jīng)營過程，一個合格的經(jīng)營管理人員不但是事務(wù)的具體操作者，而且是企業(yè)經(jīng)營過程的預(yù)測、分析、控制等決策信息的提供者，這部分人員工作成績的好壞直接影響著企業(yè)的效益。一個現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理主崗位的薪酬至少應(yīng)放在和生產(chǎn)部門班組長同級水平為妥。另外，為了進一步做好薪酬分配在人力資源管理工作中的激勵和約束作用，還必須解決好以下幾個問題：（1）、靈活的獎金制度。獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，是員工給企業(yè)創(chuàng)造出額外利潤時的獎勵。但目前的獎金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。為此，應(yīng)將整個企業(yè)的經(jīng)營活動都與綜合獎掛鉤起來，比如說企業(yè)的安全生產(chǎn)、成本控制、電量完成的多少，當(dāng)月如果各種生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成較好，就可提高綜合獎的水平，否則就要降下來。單位考核員工時要與工作量和工作效果相聯(lián)系，在員工做出優(yōu)秀的工作后，適時給予獎勵，否則員工會把獎金看作理所當(dāng)然，起不到激勵作用。一方面要讓努力的員工有成就感，另一方面要讓懈怠的員工更有危機感，使員工明白，獎金是與努力的工作和企業(yè)效益密不可分的，這樣就能讓員工居安思危，因動力而產(chǎn)生工作熱情。（2）建立良好的工作績效考核制度。有的電力企業(yè)，崗位一經(jīng)固定便很難調(diào)整，除去發(fā)生人員增減變化，一方面是優(yōu)秀的員工上不去，另一方面是工作不努力的員工下不來。所以，要建立起一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，實施崗位動態(tài)管理，這樣才能使員工關(guān)注自身的崗位貢獻，竭盡全力地工作。4、精神激勵與物質(zhì)激勵的相對性。精神激勵，是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，在工作中要更多地尊重員工的“能力”、“愿望”、改良管理風(fēng)格、營造和諧的人際關(guān)系，變讓我工作為我要工作，使工作成為員工的樂趣，同時努力創(chuàng)造員工個人利益與企業(yè)利益的“一體化”氛圍，使之融為一體，讓員工看到自己和企業(yè)的發(fā)展前景，并在與企業(yè)同呼吸、共命運過程中實現(xiàn)自己的人生抱負(fù)。5、傾聽員工的呼聲、關(guān)心員工的需求、引導(dǎo)員工改變自己以適應(yīng)變化。雖然薪酬是企業(yè)管理人力資源的有效手段，但由于薪酬直接影響到員工的切身利益，使用不好會造成負(fù)面影響，所以，我們在薪酬改革中要注意員工的心理承受能力，考慮企業(yè)的歷史因素和所處的社會環(huán)境，本著對企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，做好思想工作，引導(dǎo)員工正確地評價自我，以良好健康的心態(tài)在企業(yè)的變革中重新確立自己的位置。另一方面，不能因為怕有矛盾就固步自封，比如蠶繭，如果它不努力突破舊的束縛，就不會迎來新的生命。企業(yè)改革象其它社會經(jīng)濟活