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ERP案例分析三菱電梯一、什么是ERP？ 所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫。它是從MRP(物料資源計劃)發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。2、 案例簡介上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業(yè)有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經(jīng)營企業(yè)，員工1770余人，2001年產(chǎn)品銷售額31億元人民幣。從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)由點到面逐漸擴展到三菱的主要業(yè)務流程中。多年的ERP應用，與那些項目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三菱對管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對信息化的認知程度，都體現(xiàn)了時間積累起來的成熟心態(tài)。他們認為，從企業(yè)的角度看，ERP是最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個主要手段，企業(yè)不僅要構(gòu)筑ERP系統(tǒng)，還要在此基礎上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務流程。3、 三菱電梯的ERP成功實施的因素1、選型成功。ERP系統(tǒng)自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關(guān)管理業(yè)務，這是一個連續(xù)的進程。這個過程一直前行，沒有終點。所以企業(yè)在選型之初就應該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實施及其相關(guān)的技術(shù)和管理咨詢。三菱電梯在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。2、取舍得當，優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)咨詢服務。由于ERP軟件是一個很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，三菱02年時也只用了其中的20%。對于大部分有待開發(fā)的功能，開始時企業(yè)不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，項目實施中的技術(shù)咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個角度去推進，需求分析怎么進行，怎么去跟業(yè)務人員溝通協(xié)調(diào)等一系列問題，對系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業(yè)人士的管理咨詢。在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應迅速、不間斷是包括三菱在內(nèi)的所有用戶對咨詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務必須強調(diào)。3、主體實施意識明確。如果將衡量項目成功的標準定在100分，那么從選型到購買系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到2030分；在企業(yè)里讓每個人都能使用系統(tǒng)，這才過了及格線，達到6070分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內(nèi)容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關(guān)鍵的就是后面30分系統(tǒng)的推行和后續(xù)實施。這是他們達到全面、高效、標準化管理目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應該以自己的力量為主。應用ERP的出發(fā)點，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當成裝點門面的企業(yè)，或?qū)RP認識不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會把它作為一個短期項目來做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當成企業(yè)信息化管理的基礎架構(gòu)而自主提出實施需求的企業(yè)，就會把它看成支持企業(yè)運營的終身項目。因此，他們很自然地樹立了項目實施的主人翁意識。在項目一開始，三菱就向SAP明確表態(tài)：項目實施失敗責任不用SAP承擔，SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養(yǎng)團隊。在項目實施中，三菱一直強調(diào)主體地位。負責項目實施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質(zhì)：第一，熟悉相關(guān)業(yè)務；第二，具有現(xiàn)代管理知識；第三，很好的信息技術(shù)背景?；谶@種指導思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的項目經(jīng)理為主，三菱在財務、銷售、生產(chǎn)計劃和物料管理等模塊都派有專人負責學習和配合。做到項目第二期，實施角色已經(jīng)發(fā)生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項目經(jīng)理只起咨詢作用。4、真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。三菱對于“真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后”的解釋是，企業(yè)需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程；B類流程在沒有上系統(tǒng)前是合理流程，但是系統(tǒng)不能支持，如果不改掉，將影響系統(tǒng)推進；C類流程是已經(jīng)存在，系統(tǒng)也能夠支持，但是沒有獲得最好效應的流程。三菱認為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業(yè)大量需要優(yōu)化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統(tǒng)沒有上線運行前很難被發(fā)現(xiàn)，這樣的流程咨詢?nèi)藛T，在系統(tǒng)實施前無法找到，而且沒有系統(tǒng)的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。三菱認為模塊實施時的最大目標就是爭取在最短時間里實現(xiàn)上線。不影響系統(tǒng)推進的C類流程，可以放在上線后再去進行優(yōu)化再造。4、 管理信息系統(tǒng)具有的特點1、 為管理決策服務。三菱電梯選擇ERP系統(tǒng)很好的實現(xiàn)了信息化，能夠根據(jù)管理的需要，及時提供信息，幫助決策者作出決策。2、 是一個對組織乃至整個供應鏈進行全面管理的綜合系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)的綜合意義在于產(chǎn)生跟高層次的管理信息，為管理決策服務3、 是人機結(jié)合的系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)的目的在于鋪筑決策，而決策只能由人來做，在系統(tǒng)中，各級管理人員既是系統(tǒng)的使用者，又是系統(tǒng)的組成部分。在實施項目的初期，三菱派人跟SAP的人學習各種技術(shù)，到最后時SAP只起咨詢的作用。4、 是一個需要與先進的管理方法和手段相結(jié)合的信息系統(tǒng)。管理軟件只能支持同時代最先進的管理思想。當年，三菱選擇R/3系統(tǒng)時，R/3還沒有集成客戶關(guān)系管理、供應鏈管理，以及電子商務系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷發(fā)展、不斷增進新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為R/3是一個能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的信息化管理方向。5、 三菱電梯的案例反映ERP的經(jīng)營理念1、 采用精益生產(chǎn)方式。為了保證ERP項目的成功，在項目實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們在開發(fā)使用了6年之后，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)不標準、基礎管理不規(guī)范。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實證明，繞過這個模塊是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最后導致系統(tǒng)的失敗。2、 企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務應用系統(tǒng)，主要是指財務、物流、人力資源等