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從張市供電公司看電力國企的績效管理 專業(yè)： 10市場營銷?？瓢嗉?jí)： 1班 姓名： * 學(xué)號(hào)： 91230801* 摘要績效管理，在國外作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，在激勵(lì)員工進(jìn)取精神，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。電力企業(yè)作為我國支柱性國有企業(yè)，要適應(yīng)電力體制改革的需要，進(jìn)一步開拓電力市場，迫切需要對(duì)現(xiàn)有的電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行優(yōu)化。深入研究現(xiàn)代電力國企人力資源管理中績效管理環(huán)節(jié)，對(duì)推動(dòng)我國電力國有企業(yè)改革與發(fā)展，具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞 績效考核 績效管理 管理理論一、前言現(xiàn)代意義上人力資源管理就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常 保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新的和重要的領(lǐng)域，它作為對(duì)一種特殊的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性資源進(jìn)行管理而存在。人力資源管理是指組織對(duì)員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。正因如此，這種新型的、具有主動(dòng)性的人員管理模式越來越受到重視。與此同時(shí)，作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)-績效管理活動(dòng)也正受到了國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)的關(guān)注。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。我國大中型國有電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中還存在很多問題，尤其是在我國國有電力企業(yè)改組、改制的過程中績效管理的相關(guān)環(huán)節(jié)還存在績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)等弊端，嚴(yán)重影響了國有電力企業(yè)的改革前進(jìn)步伐。由此可見，實(shí)施有效的績效管理是我國電力企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。浙江大學(xué)教授經(jīng)濟(jì)學(xué)教授李琪在電力企業(yè)績效管理探討一文中指出，由于我國的電力行業(yè)一直是處于一種壟斷的狀態(tài)，近年來國家認(rèn)識(shí)到電力資源和其它資源一樣，可以通過市場機(jī)制和程序獲得更有效的配置，因此電力體制改革開始從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的政企合一的壟斷體制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幍氖袌鼋?jīng)濟(jì)體制。其中，電力企業(yè)一個(gè)重要組成部分也同樣面臨越來越激烈的市場競爭。在這種形勢下，國有電力企業(yè)雖然在逐步適應(yīng)市場環(huán)境的變化，調(diào)整自身內(nèi)部的管理體制，但由于種種原因，至今沒有取得實(shí)質(zhì)性突破。其中績效考核管理體制落后，激勵(lì)約束機(jī)制不完善，已成為制約發(fā)展甚至生存的關(guān)鍵問題之一。本文在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)比分析指出我國現(xiàn)代國有企業(yè)在績效管理活動(dòng)方面存在的不足之處，并詳細(xì)闡述目前國外先進(jìn)的績效管理先進(jìn)基礎(chǔ)理論，希望可以對(duì)希望可以對(duì)現(xiàn)代國有企業(yè)明確科學(xué)、全面、多角度、權(quán)變的績效管理活動(dòng)有所幫助。二、當(dāng)前國內(nèi)外研究現(xiàn)狀當(dāng)今世界,隨著科學(xué)的迅速發(fā)展和企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)的全面更新,人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的重要性日益凸顯,甚至已經(jīng)成為決定一個(gè)企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性資源, 對(duì)人的有效管理能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。早在以機(jī)器為主導(dǎo)的科學(xué)管理時(shí)代,以泰勒為代表的管理學(xué)家已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了挑選工人、培訓(xùn)工人等管理活動(dòng)的重要性,因?yàn)閷?shí)踐證明這些活動(dòng)對(duì)提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)績效有著巨大作用。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了績效管理的概念。20世紀(jì)80年代后期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程，績效管理這一概念也成為了國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)。安德烈.A.德瓦爾認(rèn)為，績效管理是一套程序，它使公司能夠持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值做出可見的價(jià)值。2英國特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）認(rèn)為，績效管理涉及利用績效評(píng)估信息確定新的計(jì)劃或者采取控制措施以改進(jìn)企業(yè)未來業(yè)績等內(nèi)容。3臺(tái)灣學(xué)者李漢雄認(rèn)為，績效管理就是通過人力資源管理將組織策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成員工個(gè)別業(yè)績績效項(xiàng)目的制度與方法。4理查德威廉姆斯在其組織績效管理一書中指出：“績效管理是把對(duì)組織的績效管理和對(duì)員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系?！本C上所述，現(xiàn)代意義上被普遍接受的績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，利用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。美國工商管理碩士、教育學(xué)碩士曹淵勇指出，目前國外企業(yè)在績效結(jié)果的運(yùn)用方面，不僅只是將績效的結(jié)果作為薪酬制定的重要標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是將績效的結(jié)果作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。甚至有些企業(yè)的績效管理結(jié)果不與薪酬掛鉤，僅用于員工發(fā)展方面。而對(duì)于國有電力企業(yè)而言，相當(dāng)多的一部分企業(yè)將績效考核等同于績效管理，將績效管理簡單工具化，強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃、行為偏差的過程控制以及考核后的反饋與改進(jìn)，因此無法體現(xiàn)績效管理對(duì)促進(jìn)企業(yè)、部門、個(gè)人業(yè)績改進(jìn)的功能。對(duì)于我國現(xiàn)代國有企業(yè)來說，體制制對(duì)人力資源方面有比較大的限制，在用人的自由度、薪酬市場化、員工的調(diào)整方面，還沒有完全脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致績效管理的一些好的思路無法得到貫徹。5目前國內(nèi)外對(duì)于績效管理最主要的分歧在于如何對(duì)待績效考評(píng)和績效管理的關(guān)系上。在西方國家中，羅伯特歐文最先于19世紀(jì)初將績效評(píng)估引人蘇格蘭來管理企業(yè)；而美國軍方則從1813年開始采用績效評(píng)估。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院工商管理系副教授、管理學(xué)博士鄭興山在人力資源管理與開發(fā)一書中，指出從歷史上來看，績效評(píng)估往往被管理者用作對(duì)績效進(jìn)行管理的主要手段和工具。隨著管理研究和實(shí)踐的發(fā)展，績效評(píng)估在管理方面的局限和不足凸現(xiàn)出來：它不能對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工在工作過程之中的績效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)和審查；缺乏普通員工的參與；缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制以對(duì)優(yōu)良的績效予以肯定。正是由于績效評(píng)估存在較大的缺陷，傳統(tǒng)的績效評(píng)估已經(jīng)不適應(yīng)嚴(yán)峻的商業(yè)競爭的需要，應(yīng)該用績效管理代替每年的例行績效評(píng)估。事實(shí)上，傳統(tǒng)的績效評(píng)估只是更廣泛的績效管理過程的一個(gè)組成部分。雷蒙德A諾依等(1999)將績效管理定義為管理者為確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的這樣一個(gè)過程?？冃Ч芾韺?duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個(gè)意義上來說，績效管理才是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。6 我國現(xiàn)代電力國企在進(jìn)行企業(yè)管理的同時(shí)，有必要重新認(rèn)識(shí)績效管理和績效評(píng)估這兩個(gè)概念的不同之處。Michel J.Lebas(1995)認(rèn)為，績效評(píng)估是績效管理的一個(gè)中心環(huán)節(jié)，績效評(píng)估的結(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略或者行動(dòng)的結(jié)果是什么，它是一種管理手段。而績效管理是一種由績效評(píng)估手段支持的管理理念，它為績效評(píng)估提供了評(píng)估內(nèi)容和對(duì)象，并在績效評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策和改進(jìn)，績效管理先于績效評(píng)估并且緊隨績效評(píng)估之后。因此，在一個(gè)重復(fù)進(jìn)行的循環(huán)中，績效管理和績效評(píng)估是不可分割的，它們互為先行或者互為后續(xù)?？冃гu(píng)估和績效管理的這種關(guān)系要求組織的目標(biāo)能夠被分解成可測量和評(píng)估的戰(zhàn)略和活動(dòng)內(nèi)容(戰(zhàn)略和活動(dòng)與組織的目標(biāo)有內(nèi)在聯(lián)系)，在對(duì)這些戰(zhàn)略和活動(dòng)實(shí)施有效的績效管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。由此可見，進(jìn)一步明確績效管理的目的、作用、結(jié)構(gòu)以及其與國有電力企業(yè)的其他戰(zhàn)略的關(guān)系，是我國現(xiàn)代電力國有企業(yè)亟需解決的問題。三、績效管理的基礎(chǔ)理論及國內(nèi)外運(yùn)用成果在現(xiàn)代，績效管理作為人力資源管理的核心已經(jīng)吸引了越來越多的組織的注意，組織者越來越認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，并開始有效的運(yùn)用績效管理這一先進(jìn)的企業(yè)管理手段?？v觀國外先進(jìn)企業(yè)的績效管理實(shí)例，許多充滿真知灼見的績效管理思想都對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響和理論指導(dǎo)作用，在該綜述中，對(duì)以下幾種國外先進(jìn)的管理理論及其運(yùn)用進(jìn)行闡述。（一）目標(biāo)管理（MBO-management by objecetives）目標(biāo)管理也稱為目標(biāo)設(shè)置理論，是這樣的管理體系和方法：由下級(jí)同他們的上級(jí)一起確定具體的績效目標(biāo)，定期對(duì)績效目標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配基于現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的進(jìn)展情況。7目標(biāo)管理是美國著名的管理學(xué)家,有“現(xiàn)代管理之父”美譽(yù)的的彼得.F .德魯克 （PeterF.Drucker）與二十世紀(jì)50年代首先提出來的。他在其經(jīng)典著作管理實(shí)踐一書中，提出該重要思想，提出MBO的典型步驟如下：1.制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)3.各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定自己的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7.定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)1965年沃迪恩（G.Ordiorne）再次發(fā)展了目標(biāo)管理概念，他將參與目標(biāo)管理的人員擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)范圍。他認(rèn)為，實(shí)行目標(biāo)管理的過程是通過上下級(jí)一起來確定共同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵(lì)，而且由大家共同對(duì)所確定的目標(biāo)具體化并檢驗(yàn)實(shí)施情況和評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果。目標(biāo)管理是一種過程性激勵(lì)理論，在國外被稱為“現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船”。對(duì)于目前的國有電力企業(yè)，更需要強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來設(shè)置激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來，以激勵(lì)他們的積極性。目前，目標(biāo)管理被廣泛應(yīng)用于對(duì)知識(shí)性員工的管理中，因?yàn)橹R(shí)型員工本身具有較高的素質(zhì)和自律性，喜歡在寬松，自由的環(huán)境中獨(dú)立的從事有創(chuàng)造性的工作，他們重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況和個(gè)人或團(tuán)體的成長情況，不愿受制于刻板的工作形式。因此國外企業(yè)重視將企業(yè)目標(biāo)與知識(shí)性員工的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，公司最高層清楚的向知識(shí)型員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)（公司往何處發(fā)展），戰(zhàn)略（如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）以及價(jià)值觀。在國內(nèi)，許多公司因擔(dān)心員工可能將信息傳給競爭對(duì)手，不愿向員工傳達(dá)公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，或只是將戰(zhàn)略目標(biāo)含糊的由經(jīng)理層進(jìn)行層層下達(dá)，降低了團(tuán)隊(duì)的合作精神。華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所所長余順坤建議，電力企業(yè)績效管理應(yīng)建立兩級(jí)體系，一是“公司-部門”考核，考核職能部門；二是“部門-員工”考核，考核員工。企業(yè)績效考核的目標(biāo)不是把員工分成三六九等，而是希望每個(gè)員工都能更好、更稱職、更優(yōu)秀。因此，對(duì)現(xiàn)代電力國企而言，通過管理來激發(fā)員工的創(chuàng)造欲和發(fā)展他們的創(chuàng)新能力顯得尤為重要，同時(shí)使目標(biāo)管理變得更為人性化和柔性化，同時(shí)這也是現(xiàn)代管理理論和方式的發(fā)展方向。（二）期望理論V弗魯姆（Victor Vroom）在他的效價(jià)-期望理論中提出該理論。他認(rèn)為，一個(gè)人采取某種行動(dòng)的動(dòng)力，任何時(shí)候都取決于他在采取該行動(dòng)以后所取得的正反二方面的結(jié)果的預(yù)期價(jià)值，乘以他預(yù)期該后果有助于實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)的概率。8該理論可以表述為：動(dòng)力=效價(jià)*期望值 其中，效價(jià)指個(gè)人對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值指在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。也就是說，當(dāng)一個(gè)人無意于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，其效價(jià)為零；而當(dāng)他不希望達(dá)到該目標(biāo)的時(shí)候，其效價(jià)為負(fù)值。結(jié)果當(dāng)然是毫無積極性。同樣，當(dāng)期望率為零或者為負(fù)的時(shí)候，也不會(huì)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何積極性。所以一個(gè)人做某件事的動(dòng)力大小，將同時(shí)取決于效價(jià)和期望率二個(gè)因素。1968年，美國行為科學(xué)家萊曼波特（L. W. Porter）和愛德華勞勒（E. E. Lawler）以弗魯姆的期望理論為基礎(chǔ)，在管理態(tài)度和成績一書中提出了新的期望激勵(lì)理論模式。波特Porter（1961）認(rèn)為，個(gè)人需求實(shí)現(xiàn)的程度，尚不足以決定個(gè)人的工作滿意程度，而是依個(gè)人預(yù)期所得與實(shí)際所得之間的差距來決定的。勞勒Lawler（1973）也指出，若員工實(shí)際所得大于預(yù)期，則會(huì)有罪惡感、不公平、不舒服的感覺產(chǎn)生，反之，員工會(huì)不滿足，若剛好相等則有滿足的狀況。經(jīng)濟(jì)學(xué)教授肖勝在期望理論在管理實(shí)踐中的運(yùn)用一文中認(rèn)為，對(duì)現(xiàn)代電力國企而言，對(duì)期望理論的應(yīng)用主要應(yīng)體現(xiàn)在激勵(lì)方面,管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施,而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值。在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)，從而達(dá)到更好激勵(lì)員工的作用。9（三）公平理論 公平理論又被稱為社會(huì)比較理論，或者交換理論。公平理論是亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1963年提出的。10公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。理論的主要成分包括：“投入”、“成果”、“比較人或者參考人”以及“公平與不公平”。此理論所討論的重心在于報(bào)酬，認(rèn)為報(bào)酬乃是行為的重要激勵(lì)因素。它對(duì)員工行為與報(bào)酬管理的分析對(duì)我們的績效管理實(shí)踐具有很大的借鑒作用?，F(xiàn)代國有電力企業(yè)為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感?，F(xiàn)代電力國企可以通過分析員工對(duì)于報(bào)酬的滿意度來有針對(duì)性的采取相應(yīng)的方法提高員工的報(bào)酬滿意度，從而激勵(lì)員工更好地提高工作努力和績效（四）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納于1956年提出。他認(rèn)為，人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目標(biāo)，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后反復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。11 強(qiáng)化理論只討論外部因素或者壞境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)壞境的反作用，具有機(jī)械性的色彩。但是，從另一方來說，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。目前，國內(nèi)眾多的管理者都開始注重管理理論的學(xué)習(xí)和研究了，而激勵(lì)理論是這場管理風(fēng)暴帶來的一個(gè)重要產(chǎn)品，眾多的人開始接受理論上的激勵(lì)理論?，F(xiàn)任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、著名管理咨詢專家張望軍,彭劍鋒在中國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析一文中認(rèn)為，在我國的國有電力企業(yè)中，運(yùn)用這種理論對(duì)于理解員工行為和績效的關(guān)系還是很有益處的，可以對(duì)員工的行為進(jìn)行有目的的引導(dǎo)，采取更為人性化的管理方法，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立良好的企業(yè)形象，使員工有一種自豪感;創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，給員工施展抱負(fù)的空間，同時(shí)根據(jù)每個(gè)員工的興趣、愛好、性格特點(diǎn)指導(dǎo)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，為員工提供發(fā)展通道，使員工獲得豐厚的經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提高其滿意度，實(shí)現(xiàn)其成就感，激發(fā)其創(chuàng)造力；實(shí)行彈性工作制，對(duì)組織中的工作進(jìn)行再設(shè)計(jì);以人為本、改變等級(jí)制管理，使員工積極參與決策，多渠道溝通信息，營造和諧的人際關(guān)系和良好的文化氛圍，為創(chuàng)新提供良好的人文環(huán)境，更好的激勵(lì)員工，使之符合組織目標(biāo)的需要。12（五）全面質(zhì)量管理（ TQM-Total quality Management）全面質(zhì)量管理（ TQM-Total quality Management）就是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而道道長期成功的管理途徑。開始是由一批全面質(zhì)量管理專家提出的質(zhì)量革命，后來在日本企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用并取得了良好的效果，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸演化成為一種管理哲學(xué)。13全面質(zhì)量管理的具體概念是廣義的，如：強(qiáng)烈的關(guān)注顧客，這里的顧客不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客；堅(jiān)持不斷的改進(jìn)，TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改善；向雇員授權(quán)，TQM吸引生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛的采用團(tuán)隊(duì)的形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問題。等等。世界著名質(zhì)量管理專家的朱蘭博士認(rèn)為，我國自70年代末期推廣全面質(zhì)量管理（TQM），20多年來的實(shí)踐證明，它是一種最有效的廣泛適用的管理科學(xué)。但勿庸諱言，由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維制約，國有電力企業(yè)缺乏市場競爭壓力和動(dòng)力，對(duì)于全面質(zhì)量管理理論的應(yīng)用出現(xiàn)了重形式而輕實(shí)效的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，明確我國電力企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的誤區(qū)與問題，從質(zhì)量是企業(yè)生命、國家競爭力的戰(zhàn)略高度去探求提升策略是我國面臨的緊迫任務(wù)。在我國國有電力企業(yè)中，要灌輸全面質(zhì)量管理的思想，應(yīng)該明確質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事情，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可湊效。通過各級(jí)員工的參與和合作，組織才能制定出更合情更合理的績效目標(biāo)，并使員工有一種內(nèi)在的持續(xù)改進(jìn)的激勵(lì)，而不斷提高組織的整體績效。14四、結(jié)論技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，為了克服環(huán)境中的不確定性因素,繼續(xù)保持我國電力國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本已成為提