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從張市供電公司看電力國企的績效管理 專業(yè)： 10市場營銷?？瓢嗉墸?1班 姓名： * 學號： 91230801* 摘要績效管理，在國外作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，在激勵員工進取精神，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。電力企業(yè)作為我國支柱性國有企業(yè)，要適應電力體制改革的需要，進一步開拓電力市場，迫切需要對現(xiàn)有的電力企業(yè)績效評價體系進行優(yōu)化。深入研究現(xiàn)代電力國企人力資源管理中績效管理環(huán)節(jié)，對推動我國電力國有企業(yè)改革與發(fā)展，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞 績效考核 績效管理 管理理論一、前言現(xiàn)代意義上人力資源管理就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常 保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。1人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域，它作為對一種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。與此同時，作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)-績效管理活動也正受到了國內(nèi)外學者和企業(yè)的關(guān)注。隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。我國大中型國有電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中還存在很多問題，尤其是在我國國有電力企業(yè)改組、改制的過程中績效管理的相關(guān)環(huán)節(jié)還存在績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標等弊端，嚴重影響了國有電力企業(yè)的改革前進步伐。由此可見，實施有效的績效管理是我國電力企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。浙江大學教授經(jīng)濟學教授李琪在電力企業(yè)績效管理探討一文中指出，由于我國的電力行業(yè)一直是處于一種壟斷的狀態(tài)，近年來國家認識到電力資源和其它資源一樣，可以通過市場機制和程序獲得更有效的配置，因此電力體制改革開始從計劃經(jīng)濟的政企合一的壟斷體制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幍氖袌鼋?jīng)濟體制。其中，電力企業(yè)一個重要組成部分也同樣面臨越來越激烈的市場競爭。在這種形勢下，國有電力企業(yè)雖然在逐步適應市場環(huán)境的變化，調(diào)整自身內(nèi)部的管理體制，但由于種種原因，至今沒有取得實質(zhì)性突破。其中績效考核管理體制落后，激勵約束機制不完善，已成為制約發(fā)展甚至生存的關(guān)鍵問題之一。本文在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎之上，通過對比分析指出我國現(xiàn)代國有企業(yè)在績效管理活動方面存在的不足之處，并詳細闡述目前國外先進的績效管理先進基礎理論，希望可以對希望可以對現(xiàn)代國有企業(yè)明確科學、全面、多角度、權(quán)變的績效管理活動有所幫助。二、當前國內(nèi)外研究現(xiàn)狀當今世界,隨著科學的迅速發(fā)展和企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)的全面更新,人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性日益凸顯,甚至已經(jīng)成為決定一個企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性資源, 對人的有效管理能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。早在以機器為主導的科學管理時代,以泰勒為代表的管理學家已經(jīng)強調(diào)了挑選工人、培訓工人等管理活動的重要性,因為實踐證明這些活動對提高工人勞動生產(chǎn)率和企業(yè)績效有著巨大作用。隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了績效管理的概念。20世紀80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程，績效管理這一概念也成為了國內(nèi)外學者關(guān)注的焦點。安德烈.A.德瓦爾認為，績效管理是一套程序，它使公司能夠持續(xù)的創(chuàng)造價值做出可見的價值。2英國特許公認會計師公會（ACCA）認為，績效管理涉及利用績效評估信息確定新的計劃或者采取控制措施以改進企業(yè)未來業(yè)績等內(nèi)容。3臺灣學者李漢雄認為，績效管理就是通過人力資源管理將組織策略目標轉(zhuǎn)換成員工個別業(yè)績績效項目的制度與方法。4理查德威廉姆斯在其組織績效管理一書中指出：“績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系?！本C上所述，現(xiàn)代意義上被普遍接受的績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，利用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。美國工商管理碩士、教育學碩士曹淵勇指出，目前國外企業(yè)在績效結(jié)果的運用方面，不僅只是將績效的結(jié)果作為薪酬制定的重要標準，更重要的是將績效的結(jié)果作為員工培訓發(fā)展的依據(jù)。甚至有些企業(yè)的績效管理結(jié)果不與薪酬掛鉤，僅用于員工發(fā)展方面。而對于國有電力企業(yè)而言，相當多的一部分企業(yè)將績效考核等同于績效管理，將績效管理簡單工具化，強調(diào)績效目標的制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃、行為偏差的過程控制以及考核后的反饋與改進，因此無法體現(xiàn)績效管理對促進企業(yè)、部門、個人業(yè)績改進的功能。對于我國現(xiàn)代國有企業(yè)來說，體制制對人力資源方面有比較大的限制，在用人的自由度、薪酬市場化、員工的調(diào)整方面，還沒有完全脫離計劃經(jīng)濟，導致績效管理的一些好的思路無法得到貫徹。5目前國內(nèi)外對于績效管理最主要的分歧在于如何對待績效考評和績效管理的關(guān)系上。在西方國家中，羅伯特歐文最先于19世紀初將績效評估引人蘇格蘭來管理企業(yè)；而美國軍方則從1813年開始采用績效評估。上海交通大學安泰管理學院工商管理系副教授、管理學博士鄭興山在人力資源管理與開發(fā)一書中，指出從歷史上來看，績效評估往往被管理者用作對績效進行管理的主要手段和工具。隨著管理研究和實踐的發(fā)展，績效評估在管理方面的局限和不足凸現(xiàn)出來：它不能對團隊和員工在工作過程之中的績效進行客觀公正的評價和審查；缺乏普通員工的參與；缺乏有效的激勵機制以對優(yōu)良的績效予以肯定。正是由于績效評估存在較大的缺陷，傳統(tǒng)的績效評估已經(jīng)不適應嚴峻的商業(yè)競爭的需要，應該用績效管理代替每年的例行績效評估。事實上，傳統(tǒng)的績效評估只是更廣泛的績效管理過程的一個組成部分。雷蒙德A諾依等(1999)將績效管理定義為管理者為確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的這樣一個過程?？冃Ч芾韺M織目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個意義上來說，績效管理才是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。6 我國現(xiàn)代電力國企在進行企業(yè)管理的同時，有必要重新認識績效管理和績效評估這兩個概念的不同之處。Michel J.Lebas(1995)認為，績效評估是績效管理的一個中心環(huán)節(jié)，績效評估的結(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略或者行動的結(jié)果是什么，它是一種管理手段。而績效管理是一種由績效評估手段支持的管理理念，它為績效評估提供了評估內(nèi)容和對象，并在績效評估的基礎上進行決策和改進，績效管理先于績效評估并且緊隨績效評估之后。因此，在一個重復進行的循環(huán)中，績效管理和績效評估是不可分割的，它們互為先行或者互為后續(xù)。績效評估和績效管理的這種關(guān)系要求組織的目標能夠被分解成可測量和評估的戰(zhàn)略和活動內(nèi)容(戰(zhàn)略和活動與組織的目標有內(nèi)在聯(lián)系)，在對這些戰(zhàn)略和活動實施有效的績效管理的基礎上，實現(xiàn)組織的目標。由此可見，進一步明確績效管理的目的、作用、結(jié)構(gòu)以及其與國有電力企業(yè)的其他戰(zhàn)略的關(guān)系，是我國現(xiàn)代電力國有企業(yè)亟需解決的問題。三、績效管理的基礎理論及國內(nèi)外運用成果在現(xiàn)代，績效管理作為人力資源管理的核心已經(jīng)吸引了越來越多的組織的注意，組織者越來越認識到績效管理的重要性，并開始有效的運用績效管理這一先進的企業(yè)管理手段。縱觀國外先進企業(yè)的績效管理實例，許多充滿真知灼見的績效管理思想都對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響和理論指導作用，在該綜述中，對以下幾種國外先進的管理理論及其運用進行闡述。（一）目標管理（MBO-management by objecetives）目標管理也稱為目標設置理論，是這樣的管理體系和方法：由下級同他們的上級一起確定具體的績效目標，定期對績效目標的實際情況進行檢查，報酬的分配基于現(xiàn)實目標的進展情況。7目標管理是美國著名的管理學家,有“現(xiàn)代管理之父”美譽的的彼得.F .德魯克 （PeterF.Drucker）與二十世紀50年代首先提出來的。他在其經(jīng)典著作管理實踐一書中，提出該重要思想，提出MBO的典型步驟如下：1.制定組織的整體目標和戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標3.各單位管理者和他們的上級一起設定自己的具體目標4.部門的所有成員參與設定自己的具體目標5.管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃6.實施行動計劃7.定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋8.基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)1965年沃迪恩（G.Ordiorne）再次發(fā)展了目標管理概念，他將參與目標管理的人員擴大到整個企業(yè)范圍。他認為，實行目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化并檢驗實施情況和評價實施結(jié)果。目標管理是一種過程性激勵理論，在國外被稱為“現(xiàn)代企業(yè)之導航船”。對于目前的國有電力企業(yè)，更需要強調(diào)通過目標來設置激發(fā)動機，指導行為，使員工需要與企業(yè)的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性。目前，目標管理被廣泛應用于對知識性員工的管理中，因為知識型員工本身具有較高的素質(zhì)和自律性，喜歡在寬松，自由的環(huán)境中獨立的從事有創(chuàng)造性的工作，他們重視目標的實現(xiàn)狀況和個人或團體的成長情況，不愿受制于刻板的工作形式。因此國外企業(yè)重視將企業(yè)目標與知識性員工的個人目標相結(jié)合，公司最高層清楚的向知識型員工傳達公司的使命和遠景目標（公司往何處發(fā)展），戰(zhàn)略（如何實現(xiàn)目標）以及價值觀。在國內(nèi)，許多公司因擔心員工可能將信息傳給競爭對手，不愿向員工傳達公司的目標和戰(zhàn)略，或只是將戰(zhàn)略目標含糊的由經(jīng)理層進行層層下達，降低了團隊的合作精神。華北電力大學現(xiàn)代人事技術(shù)研究所所長余順坤建議，電力企業(yè)績效管理應建立兩級體系，一是“公司-部門”考核，考核職能部門；二是“部門-員工”考核，考核員工。企業(yè)績效考核的目標不是把員工分成三六九等，而是希望每個員工都能更好、更稱職、更優(yōu)秀。因此，對現(xiàn)代電力國企而言，通過管理來激發(fā)員工的創(chuàng)造欲和發(fā)展他們的創(chuàng)新能力顯得尤為重要，同時使目標管理變得更為人性化和柔性化，同時這也是現(xiàn)代管理理論和方式的發(fā)展方向。（二）期望理論V弗魯姆（Victor Vroom）在他的效價-期望理論中提出該理論。他認為，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反二方面的結(jié)果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的概率。8該理論可以表述為：動力=效價*期望值 其中，效價指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值指在日常生活中，一個人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。也就是說，當一個人無意于達到某個目標的時候，其效價為零；而當他不希望達到該目標的時候，其效價為負值。結(jié)果當然是毫無積極性。同樣，當期望率為零或者為負的時候，也不會有實現(xiàn)目標的任何積極性。所以一個人做某件事的動力大小，將同時取決于效價和期望率二個因素。1968年，美國行為科學家萊曼波特（L. W. Porter）和愛德華勞勒（E. E. Lawler）以弗魯姆的期望理論為基礎，在管理態(tài)度和成績一書中提出了新的期望激勵理論模式。波特Porter（1961）認為，個人需求實現(xiàn)的程度，尚不足以決定個人的工作滿意程度，而是依個人預期所得與實際所得之間的差距來決定的。勞勒Lawler（1973）也指出，若員工實際所得大于預期，則會有罪惡感、不公平、不舒服的感覺產(chǎn)生，反之，員工會不滿足，若剛好相等則有滿足的狀況。經(jīng)濟學教授肖勝在期望理論在管理實踐中的運用一文中認為，對現(xiàn)代電力國企而言，對期望理論的應用主要應體現(xiàn)在激勵方面,管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施,而應當采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，適當加大不同人實際所得效價的差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應，從而達到更好激勵員工的作用。9（三）公平理論 公平理論又被稱為社會比較理論，或者交換理論。公平理論是亞當斯（J.S.Adams）于1963年提出的。10公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。理論的主要成分包括：“投入”、“成果”、“比較人或者參考人”以及“公平與不公平”。此理論所討論的重心在于報酬，認為報酬乃是行為的重要激勵因素。它對員工行為與報酬管理的分析對我們的績效管理實踐具有很大的借鑒作用。現(xiàn)代國有電力企業(yè)為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感?，F(xiàn)代電力國企可以通過分析員工對于報酬的滿意度來有針對性的采取相應的方法提高員工的報酬滿意度，從而激勵員工更好地提高工作努力和績效（四）強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納于1956年提出。他認為，人或動物為了達到某種目標，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后反復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。11 強化理論只討論外部因素或者壞境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對壞境的反作用，具有機械性的色彩。但是，從另一方來說，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。目前，國內(nèi)眾多的管理者都開始注重管理理論的學習和研究了，而激勵理論是這場管理風暴帶來的一個重要產(chǎn)品，眾多的人開始接受理論上的激勵理論。現(xiàn)任中國人民大學勞動人事學院教授、著名管理咨詢專家張望軍,彭劍鋒在中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析一文中認為，在我國的國有電力企業(yè)中，運用這種理論對于理解員工行為和績效的關(guān)系還是很有益處的，可以對員工的行為進行有目的的引導，采取更為人性化的管理方法，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，樹立良好的企業(yè)形象，使員工有一種自豪感;創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，給員工施展抱負的空間，同時根據(jù)每個員工的興趣、愛好、性格特點指導其職業(yè)生涯設計，把個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來，為員工提供發(fā)展通道，使員工獲得豐厚的經(jīng)濟收入的同時，實現(xiàn)自我價值，提高其滿意度，實現(xiàn)其成就感，激發(fā)其創(chuàng)造力；實行彈性工作制，對組織中的工作進行再設計;以人為本、改變等級制管理，使員工積極參與決策，多渠道溝通信息，營造和諧的人際關(guān)系和良好的文化氛圍，為創(chuàng)新提供良好的人文環(huán)境，更好的激勵員工，使之符合組織目標的需要。12（五）全面質(zhì)量管理（ TQM-Total quality Management）全面質(zhì)量管理（ TQM-Total quality Management）就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而道道長期成功的管理途徑。開始是由一批全面質(zhì)量管理專家提出的質(zhì)量革命，后來在日本企業(yè)中得到了廣泛的應用并取得了良好的效果，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸演化成為一種管理哲學。13全面質(zhì)量管理的具體概念是廣義的，如：強烈的關(guān)注顧客，這里的顧客不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務的人，還包括內(nèi)部顧客；堅持不斷的改進，TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改善；向雇員授權(quán)，TQM吸引生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛的采用團隊的形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。等等。世界著名質(zhì)量管理專家的朱蘭博士認為，我國自70年代末期推廣全面質(zhì)量管理（TQM），20多年來的實踐證明，它是一種最有效的廣泛適用的管理科學。但勿庸諱言，由于長期計劃經(jīng)濟思維制約，國有電力企業(yè)缺乏市場競爭壓力和動力，對于全面質(zhì)量管理理論的應用出現(xiàn)了重形式而輕實效的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，明確我國電力企業(yè)實施全面質(zhì)量管理的誤區(qū)與問題，從質(zhì)量是企業(yè)生命、國家競爭力的戰(zhàn)略高度去探求提升策略是我國面臨的緊迫任務。在我國國有電力企業(yè)中，要灌輸全面質(zhì)量管理的思想，應該明確質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事情，而是需要由最高管理層領導和推動才可湊效。通過各級員工的參與和合作，組織才能制定出更合情更合理的績效目標，并使員工有一種內(nèi)在的持續(xù)改進的激勵，而不斷提高組織的整體績效。14四、結(jié)論技術(shù)革命和經(jīng)濟全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，為了克服環(huán)境中的不確定性因素,繼續(xù)保持我國電力國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。同時隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本已成為提