如何建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘.doc

如何建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘？核心提示：尋找上市后的新壁壘我們?cè)?jīng)依賴強(qiáng)大的創(chuàng)始人，后來(lái)我們寄望各個(gè)業(yè)務(wù)主管足夠強(qiáng)大，接下來(lái)我們能依賴什么?仍舊是人，但這不是一個(gè)人或幾個(gè)人，而是我們的組織體系能力。秦大中：中國(guó)動(dòng)向CEO作為CEO，我永遠(yuǎn)要追問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我們的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？可能在不同的階段我會(huì)給自己不同的答案。因?yàn)樵诿恳粋€(gè)階段，我們都需要發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力，或者叫新的壁壘，新的藍(lán)海。今天，當(dāng)我們八歲時(shí)，我要再次追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的答案：我們的壁壘在哪里？上市前，我們擁有兩大競(jìng)爭(zhēng)力：一是我們利用品牌定位的差異化，形成了自己的藍(lán)海。這其實(shí)也得益于陳總本人(編者注：指中國(guó)動(dòng)向創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)陳義紅)對(duì)市場(chǎng)信息與趨勢(shì)的捕捉，及反應(yīng)到產(chǎn)品上的能力；二是我們擁有小公司速度快的特點(diǎn)，每個(gè)人都非常投入，都有一股子干勁。表現(xiàn)在渠道上的擴(kuò)張，生產(chǎn)供應(yīng)鏈的快速膨脹。規(guī)模突然之間擴(kuò)展起來(lái)，你怎么找到合適的資源去支撐這個(gè)速度？面對(duì)這些挑戰(zhàn)，我們做得相當(dāng)不錯(cuò)。但是今天，當(dāng)我們變成上市公司，當(dāng)我們所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大變化時(shí)，我們的這兩大優(yōu)勢(shì)正在被弱化：定位差異化，模仿者眾；小公司的速度優(yōu)勢(shì)正在被大公司的規(guī)模拖慢。接下來(lái)怎么辦？我們發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)很好，但是競(jìng)爭(zhēng)壁壘不足。所謂競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，一是成功的品牌；二是這個(gè)品牌有很廣泛的受眾群和營(yíng)銷渠道；三是擁有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力。問(wèn)題是，在這樣的基礎(chǔ)之上，我們將建立什么樣的壁壘？如何建立這些壁壘？新壁壘在哪里這是這兩年我思考最多的問(wèn)題。其實(shí)這也是我們從團(tuán)伙文化過(guò)渡到團(tuán)隊(duì)文化必經(jīng)的挑戰(zhàn)：我們?cè)?jīng)依賴強(qiáng)大的創(chuàng)始人陳總，后來(lái)我們寄望各個(gè)業(yè)務(wù)主管足夠強(qiáng)大，接下來(lái)我們能依賴什么？仍舊是人，但這不是一個(gè)人或幾個(gè)人，而是我們的組織體系能力。任何一個(gè)好的組織，真正成功的百年公司，其實(shí)都是靠組織能力去形成最終壁壘，因?yàn)槿魏我患露际侨巳ジ傻模哉嬲纬杀趬镜闹挥腥?，但人又是特別活的，關(guān)鍵在于你如何排兵布陣。所有的百年公司，基業(yè)長(zhǎng)青的公司，之所以能夠穿越各個(gè)階段的危機(jī)與困境，固然與他們的領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)，但最重要的是這個(gè)企業(yè)或組織擁有自我預(yù)警、自我修改、自我成長(zhǎng)的能力，當(dāng)組織擁有力量之后，領(lǐng)袖可能會(huì)改變，但他們到達(dá)的目的地不會(huì)有太大偏差。對(duì)于一個(gè)成立八年的公司來(lái)說(shuō)，預(yù)言如何擁有打造百年基業(yè)的組織能力，看起來(lái)似乎過(guò)于理想化了，但千里之行、始于足下。從找到方向到尋找方法，從開始行動(dòng)到持之以恒，這需要我們的智慧(或善于借助別人的智慧)和耐心?，F(xiàn)在我們把產(chǎn)品分成三大類別：基礎(chǔ)類、季節(jié)類和潮流類，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其核心內(nèi)容是品牌、渠道、供應(yīng)鏈。如果我們?cè)诖蛟炱放?、?chuàng)建渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈三個(gè)方面都擁有一流的能力，那我們供應(yīng)這三大類型產(chǎn)品又有何難呢？所以我們現(xiàn)在按照這三大職能，將企業(yè)拆分成為品牌VP、銷售VP和供應(yīng)鏈VP。這三個(gè)VP打造的就是專業(yè)屬性的三大體系、三大能力。這種調(diào)整做到比較理想化的狀態(tài)之后，我們才能形成真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這種競(jìng)爭(zhēng)壁壘的呈現(xiàn)形式我們現(xiàn)在可以想象一下：未來(lái)我們擁有多家品牌，每一個(gè)品牌在三大體系支撐之下，將成為某細(xì)分市場(chǎng)的前三名?，F(xiàn)在我們之所以放慢引入其它品牌的速度，是因?yàn)槲冶仨毎严Ｍ耐性谀骋粋€(gè)人身上，就是那個(gè)品牌的負(fù)責(zé)人身上。如果他夠強(qiáng)，這個(gè)品牌就強(qiáng)了，他不強(qiáng)這個(gè)品牌就弱了。這種做法很難復(fù)制。而且最大的考驗(yàn)是你把這么長(zhǎng)的鏈條交給這個(gè)人，這對(duì)他的能力是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。反過(guò)來(lái)，當(dāng)三大體系足夠強(qiáng)大，對(duì)品牌負(fù)責(zé)人的支撐足夠強(qiáng)大，那么對(duì)這個(gè)品牌負(fù)責(zé)人的挑戰(zhàn)就會(huì)小很多，對(duì)于公司來(lái)講，可能以前找到這個(gè)人很難，現(xiàn)在就變成了我有大把的人都可以在這個(gè)平臺(tái)之上去做這個(gè)事。這就是體系的力量。一個(gè)運(yùn)作良好的公司或組織有三大特征：內(nèi)部管理嚴(yán)謹(jǐn)；流程順暢；考核準(zhǔn)確。只有這三點(diǎn)都具備，這個(gè)組織才能弱化甚至忽略個(gè)人英雄主義色彩，才能依賴組織整體力量。一旦建立這種平臺(tái)，就規(guī)避了我們現(xiàn)在用人的糾結(jié)狀態(tài)。平臺(tái)成功后，每個(gè)事業(yè)部會(huì)獲得強(qiáng)大的支撐，人面臨的跨度也不會(huì)那么大。這樣在這個(gè)舞臺(tái)上，主角不會(huì)再有那么巨大的責(zé)任與壓力，他們可以投入并從容地扮演好自己的角色。有人講管理最終要的是控制力，我并不認(rèn)同。我不追求控制力，我要的是協(xié)調(diào)。因?yàn)榭刂坪蛣?chuàng)造力肯定是沖突的，過(guò)度的控制必然會(huì)使你的創(chuàng)造力受損。我們還是一個(gè)年輕的、有朝氣、有活力的公司，我希望它的成長(zhǎng)優(yōu)于這種控制。所謂控制是指牽著對(duì)方的鼻子把他拽到某個(gè)指定位置來(lái)，但協(xié)調(diào)是指我把溝挖成我需要的形狀，你順著它流淌過(guò)去就會(huì)到達(dá)目的地，至于你流淌的速度、方式或者形狀等則依賴個(gè)體的創(chuàng)造力。日有所進(jìn)回首往事，人總是容易感慨良多。我一直是信奉中庸的人，不太容易陷入或者追求某種起伏，我喜歡恒定、安寧地去推進(jìn)一件事。啟動(dòng)之初要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，行動(dòng)之后要堅(jiān)持日有所思、日有所進(jìn)。過(guò)去這八年，如果說(shuō)選兩件對(duì)我影響最大的事的話，一是收購(gòu)Kappa品牌，二是香港IPO。收購(gòu)Kappa品牌當(dāng)時(shí)是把自己以前所學(xué)的復(fù)雜知識(shí)，真正用到實(shí)踐中去。現(xiàn)在我們常常感慨很多知識(shí)用不上，其實(shí)問(wèn)題在于你會(huì)不會(huì)用。比如以前學(xué)財(cái)務(wù)，要去做公司的價(jià)值計(jì)算，方法有N種，這是一個(gè)很復(fù)雜的過(guò)程，收購(gòu)的時(shí)候就需要這種計(jì)算，我能不能做出來(lái)？我當(dāng)時(shí)跟摩根用不同的方法分別計(jì)算，但結(jié)果一樣。跟陳總?cè)フ勁?，就顯現(xiàn)出他作為創(chuàng)始人的智慧了，他為了做這件事，最初可以告訴所有人付出多大成本都很值。但創(chuàng)始人是這樣，他們一邊具有革命的浪漫主義情懷，同時(shí)又具有務(wù)實(shí)的行動(dòng)派智慧。到真正坐下來(lái)談時(shí)，他最后把價(jià)格談到了3500萬(wàn)美元，這中間的跨度可想而知。他會(huì)看對(duì)方的狀態(tài)、條件，知道什么時(shí)候該拍桌子，什么時(shí)候該站起來(lái)走人，什么時(shí)候該安撫這些對(duì)我來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很值得記憶的事。第二件事肯定是上市了。很多人會(huì)問(wèn)我上市時(shí)是不是特興奮，其實(shí)上市到最后更多是一件很重要、很艱巨的工作而已。本來(lái)整個(gè)IPO結(jié)束后應(yīng)該有一種輕松、釋懷的感覺(jué)吧，不幸的是，上市前我父親去世了，那時(shí)候正好我在倫敦做路演。那是很痛苦的一段時(shí)間，人很分裂。一方面要承受那種失去至親的痛苦，另一方面公司終于上市了，又面臨一個(gè)巨大的成功。公司創(chuàng)建八年了。從外表上看