員工素質(zhì)測評-智尊.doc

咨詢服務及解決方案1、 外部招聘測評1、 校園招聘測評；2、 社會招聘測評；2、 培訓發(fā)展測評1、 高層管理者領導力測評；2、 管理團隊匹配狀況測評；3、 員工心理健康狀況盤點；4、 MCDP管理人員素質(zhì)提升與發(fā)展計劃；3、 考核評估測評1、360度評估反饋系統(tǒng)4、 內(nèi)部選拔評估1、 競聘上崗測評；2、 儲備人才選撥測評；5、 人才測評體系構(gòu)建1、 任職資格體系構(gòu)建；2、 素質(zhì)模型構(gòu)建；3、 企業(yè)評價中心構(gòu)建及技術(shù)轉(zhuǎn)移；4、 企業(yè)個性化人才測評系統(tǒng)定制研發(fā)；6、 人才測評技術(shù)培訓一、外部招聘測評：1、校園招聘測評校園招聘測評一、企業(yè)在校園招聘中所面臨的困惑與挑戰(zhàn) 校園招聘是很多大型企業(yè)人才最直接的輸入途徑，智尊測評經(jīng)過多年幫助企業(yè)進行校園招聘測評經(jīng)驗的積累，認為企業(yè)校園招聘具有以下幾大挑戰(zhàn)： 應聘人數(shù)多：在短時間內(nèi)應聘人數(shù)有的能達近十萬。 時間短：校園招聘的高峰時間往往是一個月。 范圍廣：招聘范圍為全國各知名院校。 信息傳播快：應聘者通過網(wǎng)上論壇發(fā)表各自的應聘經(jīng)驗，討論相應的應對策略。 對IT技術(shù)要求高：短時間內(nèi)大量的人員應聘容易導致網(wǎng)絡塞車，要保證全國各地測評能順暢進行，對IT提出了挑戰(zhàn)。 要求服務能及時響應：在招聘環(huán)節(jié)應聘者遇到任何問題都需要及時響應，不然既會影響招聘的效果，還會影響企業(yè)的形象。二、解決方案 針對校園招聘的以上特點，智尊測評建立以“評鑒通”人才招聘與評鑒系統(tǒng)為平臺的整體解決方案。 “評鑒通”是國內(nèi)第一套將企業(yè)人才招聘網(wǎng)站與在線素質(zhì)測評系統(tǒng)完美結(jié)合的人才招聘智能評估與甄選網(wǎng)絡系統(tǒng)。該系統(tǒng)集招聘職位信息發(fā)布、簡歷收集、在線素質(zhì)測評、在線面試、人才智能甄選、在線通知、在線審批等多項強大功能于一體，可以幫助企業(yè)客觀、準確、快捷、高效地智能選才，并協(xié)助企業(yè)建立起獨具自身特色的選才標準及高素質(zhì)戰(zhàn)略人才數(shù)據(jù)庫，“評鑒通”系統(tǒng)可以有效地解決企業(yè)在校園招聘中面臨的問題。校園招聘工作的具體流程如下：1 提煉招聘崗位測評指標在企業(yè)素質(zhì)模型的基礎上（如果企業(yè)尚未建立素質(zhì)模型，必須先建立素質(zhì)模型），應用系列專業(yè)技術(shù)，提煉可有效測量的關鍵指標。2 開發(fā)企業(yè)人才測評系統(tǒng)首先根據(jù)測評指標編制測評量表，然后進行抽樣試測及試測數(shù)據(jù)分析，再修訂量表、進行量表的信效度檢驗，最后進行量表與報告合成并用 IT技術(shù)將系統(tǒng)標準化，在“評鑒通”的應用平臺上搭建企業(yè)的人才素質(zhì)測評系統(tǒng)。3 編制評價中心測評題庫分析招聘崗位提煉的測評指標后，確定各指標對應的最有效測評方法和工具，然后編制編題計劃并根據(jù)各崗位測評指標編制專業(yè)筆試題、無領導小組討論、案例分析、BEI面試、即興演講等測評題庫，并制作各種測試環(huán)節(jié)評分記錄表格。4 編制人才測評應用指導手冊編制企業(yè)校園招聘崗位與測評方法對照矩陣表、心理測評應用指導、人才評價中心技術(shù)應用指導和人才招聘與測評規(guī)范流程。5 設計招聘與測評流程充分了解企業(yè)校園招聘流程現(xiàn)狀，以設計測評工具和評價方法在流程應用中之最佳接口，進行訪談與收集意見和建議，最終設計并完善招聘流程。6 內(nèi)部考官培訓及認證組織企業(yè)內(nèi)部考官（含HR部門和業(yè)務部門）進行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，培訓內(nèi)容包括：人才測評專業(yè)知識、測評要素分析、行為表現(xiàn)與測評要素的關系、如何提煉有效行為、施測技巧及測評報告解讀等，經(jīng)考核合格者可發(fā)放人才測評師職業(yè)資格證。7 輔導校園招聘的具體實施8 校園招聘效果評估與反饋三、服務流程四、應用該項服務的價值：9 由專業(yè)顧問公司設計的校園招聘程序嚴謹、科學，并由專業(yè)顧問進行實施輔導，能很好地樹立企業(yè)人力資源管理的專業(yè)形象，并在校園中打造出良好的雇主品牌。10 以素質(zhì)模型為基礎，運用評價中心技術(shù)，能最大限度地克服單純面試的隨意性，從眾多應聘大學生中有效甄選出企業(yè)真正需要的人才。11 應用功能強大的“評鑒通”系統(tǒng)，能極大提高企業(yè)人力資源部門在校園招聘中工作效率。12 能夠做到每年海量數(shù)據(jù)的有效積累，為逐步建立企業(yè)自己的常模打下非常良好的基礎。13 提升企業(yè)人力資源部的招聘專業(yè)水準，為企業(yè)培養(yǎng)出專業(yè)的考官隊伍。2、社會招聘測評一、企業(yè)在社會招聘中所面臨的困惑與挑戰(zhàn) 在招聘中如何迅速有效地識別企業(yè)所需人才，是眾多企業(yè)HR、用人部門以及總經(jīng)理都特別關心但又深感棘手的熱門問題。傳統(tǒng)社會招聘主要關注候選人的學歷、專業(yè)背景及工作經(jīng)歷（或經(jīng)驗）等表層勝任特征，忽視對人才“深層次”勝任特征的考查（例如工作動機、職業(yè)傾向、個性特征等），在面試中，更多的是憑經(jīng)驗判斷，靠運氣選才，具有很大的主觀性和隨意性。一旦招聘不慎選錯了人，企業(yè)付出的不僅是經(jīng)濟上的損失，更多的可能是品牌形象受損、商業(yè)機密泄漏、員工士氣受挫 根據(jù)智尊測評的實踐研究及眾多項目案例的分析表明，企業(yè)傳統(tǒng)的選才手段與方式之所以難以取得令人滿意的成效，主要是因為企業(yè)選才中普遍存在以下一些盲點：1 沒有建立明確的選才標準。對選才指標沒有清晰地認識，對指標準確定義、關鍵性評價行為等均缺乏了解和掌握；2 選才技術(shù)手段比較單一、效果欠佳；3 欠缺專業(yè)的合格考官；4 人事決策時過多考慮人崗匹配，忽視人企匹配；5 人才招聘流程欠缺科學性、規(guī)范化。二、解決方案 針對企業(yè)在社會招聘中所遇到的挑戰(zhàn)，建議借助人才評價中心技術(shù)深入了解應聘者的各項素質(zhì)與個性心理特征，并在深入分析的基礎上，評估其與應聘崗位及企業(yè)間的匹配程度，然后做出決策，從而提高人事決策的科學性和有效性。 人才評價中心技術(shù)是應用現(xiàn)代心理學、管理學等相關學科的研究成果，通過情景模擬（包括無領導小組討論、公文筐測試、案例分析、角色扮演等）、行為觀察、心理測量等方法和技術(shù)，對人才的實際能力和潛在能力（包括崗位勝任能力、職業(yè)興趣、求職動機、個性特征與行為風格等）進行測量，根據(jù)工作崗位要求及企業(yè)組織特性進行評價，并在此基礎上預測其未來業(yè)績表現(xiàn)，從而實現(xiàn)對人準確的了解，將最合適的人放在最合適的崗位上，以實現(xiàn)最佳工作績效的一種評價方法。智尊測評所提供的具體服務內(nèi)容包括：6 建立基于崗位勝任力的選才標準。人才的招聘離不開標準的確立，有了標準，才能有的放矢。智尊測評在企業(yè)已有素質(zhì)模型（若沒有模型，需要構(gòu)建模型）的基礎上，通過對特定企業(yè)的文化、公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、目標崗位職責、工作環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀和前景等進行分析；通過對企業(yè)高管、人力資源部和用人部門的深入訪談；通過對同行業(yè)人力資源狀況進行相關調(diào)查的基礎上，對擬測評職位的勝任條件進行認真的分析，結(jié)合長期實施人才測評項目所積累的經(jīng)驗及數(shù)據(jù)庫信息，提煉出擬聘崗位的測評指標和定義，作為測評的依據(jù)；7 根據(jù)不同崗位的工作特點和素質(zhì)要求，組織專家顧問組精心設計和編制綜合測評題庫（包括心理測評系統(tǒng)個性化開發(fā)、無領導小組討論、案例分析、公文筐、管理游戲、結(jié)構(gòu)化面試等）。所編題目均具備以下特點：與崗位職責和工作情景相符合；可操作性強；效度信度較佳。8 測評項目的具體實施。按照專業(yè)、科學、規(guī)范的程序和流程，對應聘者的崗位勝任能力、職業(yè)傾向、求職動機、個性特征和行為風格等進行客觀全面的評估，并給出各個應聘者的綜合素質(zhì)測評得分及相應的綜合評價。9 出具測評報告結(jié)果。根據(jù)測評數(shù)據(jù)分析結(jié)果及綜合考慮應聘者在各個測評環(huán)節(jié)的綜合表現(xiàn)，為應聘者團體（或個人）出具綜合素質(zhì)測評報告，并給出用人建議，供企業(yè)人力資源部、用人部門或管理層作為人才任免決策參考。三、服務流程四、應用該項服務的價值：10 協(xié)助企業(yè)客觀、科學、有效地識別應聘者，為企業(yè)招聘到與目標崗位相匹配的合適人才，避免主觀判斷的影響。11 嚴格把好人才入口關，提高招聘效率，降低招聘成本、培訓成本和用人風險，尤其在中高層管理人員和關鍵崗位人員的招聘上顯得尤為重要。12 協(xié)助企業(yè)建立起科學、規(guī)范、可操作性強的招聘選才體系，提升企業(yè)人力資源工作的成效。2、 培訓發(fā)展測評1、高層管理者領導力測評一、高管領導力測評的現(xiàn)實需求 “如何保持企業(yè)的基業(yè)長青”已越來越成為眾多企業(yè)關注的焦點，而實現(xiàn)這一目標離不開高層管理者領導力的發(fā)揮，管理人員特別是高層管理者的能力水平和個性特質(zhì)決定了企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)建基于企業(yè)核心領導力模型的評估與發(fā)展中心，使用專業(yè)的測評評估工具對高層管理者進行全面的評估和考察，并分別針對個人和組織進行診斷分析，進行有針對性地培訓提升，已成為眾多企業(yè)特別是成長型企業(yè)的共識。目前，許多企業(yè)人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）和高管雖然認識到建立高層管理者領導力測評體系的重要性，但在具體實施操作上圍繞“人崗匹配”和“人企匹配”感到很困惑，迫切需要專業(yè)性的測評機構(gòu)幫助實施。二、解決方案 智尊測評基于多年項目經(jīng)驗，已經(jīng)發(fā)展出一套成熟、系統(tǒng)的模式，按照嚴格的流程，采用時下應用最廣泛的、準確度最高的評價中心技術(shù)，對高層管理者的領導力科學地進行測評。1 構(gòu)建高管領導力評估模型。根據(jù)企業(yè)組織文化、戰(zhàn)略、崗位職責和要求等明確高層管理者所必備的領導力素質(zhì)，如組織能力、團隊領導、計劃能力等，綜合運用行為事件訪談（BEI）、團體焦點訪談（FGI）、O*net工作分析問卷等手段，提煉高層管理者領導力指標，為準確、有針對性地開展后續(xù)測評提供堅實基礎。2 根據(jù)領導力評估模型，設計綜合測評題庫（包括心理測評系統(tǒng)個性化開發(fā)、無領導小組討論、案例分析、公文筐、管理游戲、結(jié)構(gòu)化面試等）。所編題目均具備以下特點：與崗位職責和工作情景相符合；可操作性強；效度信度俱佳。3 綜合測評及撰寫報告。按照雙方協(xié)商制定的測評程序和流程，圍繞高層管理者領導力模型的各項指標，采用合適的測評手段進行客觀全面的評估，并給出各個高層管理者的綜合測評得分及相應的綜合評價。4 信息反饋和跟蹤服務。向企業(yè)人力資源部總監(jiān)和企業(yè)領導匯報測評結(jié)果，并提供培訓和職業(yè)發(fā)展等建議，供受測者和領導班子共同參考；同時征求企業(yè)領導對本次測評項目的意見或建議，共同商討下階段合作事項或計劃。三、應用價值：5 培訓發(fā)展：通過領導力測評盤點，明確公司高管層或個人領導能力的現(xiàn)狀和優(yōu)劣勢方面，并對照所在行業(yè)常模水平，設計相應的培訓方案和培訓課程體系，為開展針對性的培訓提供依據(jù)，提高培訓效果；6 職業(yè)生涯規(guī)劃：結(jié)合自身個性特質(zhì)和工作經(jīng)驗，對測評結(jié)果進行綜合分析，確定適合自身的管理工作和職業(yè)發(fā)展目標，并據(jù)此制定正確的職業(yè)發(fā)展路線和行動計劃，從而為高管層各人的分工提供參考依據(jù)，并提高工作效能，實現(xiàn)個人和組織的和諧發(fā)展和共同進步；7 外部招聘：應用測評有效克服主觀印象和表面認識，深入了解應聘者的領導力素質(zhì)現(xiàn)狀，對照公司人才要求判斷其合適與否，并預測其在高管崗位上的業(yè)績，為進行正確的人事決策提供依據(jù)。2、管理團隊匹配狀況測評一、企業(yè)管理人員適配度測評面臨的困惑 管理人員的綜合素質(zhì)是組織核心能力的重要來源，特別是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)需要選擇和使用合適的管理人員，管理人員的綜合素質(zhì)日益成為組織中最有價值的資源，是企業(yè)正常運行和不斷前進的中堅保證。目前大多數(shù)企業(yè)人力資源部總監(jiān)（經(jīng)理）和高管雖然都很關注管理人員與企業(yè)、崗位、團隊的適配度，但是在如何判斷和評估管理者素質(zhì)是否符合崗位職責要求、職業(yè)價值觀與企業(yè)文化是否相匹配、個性特征和工作風格與管理團隊是否相融合等方面往往感到鞭長莫及，他們迫切需要借助于專業(yè)測評機構(gòu)來科學解決上述面臨的問題。二、解決方案 智尊測評根據(jù)多年項目經(jīng)驗，建議企業(yè)在評估和判斷管理人員綜合素質(zhì)時要充分關注以下幾個問題： 一是評估標準的準確性； 二是評估工具和方法的科學性； 三是測評流程的規(guī)范性； 四是測評實施顧問的專業(yè)性； 這是整個項目成功與否的關鍵。 目前智尊測評在應用評價中心技術(shù)，分別從崗位勝任素質(zhì)、職業(yè)傾向、職業(yè)價值觀、個性特征和工作風格等四個方面對管理人員進行適配度的測評，通過測評，梳理與盤點內(nèi)部管理人員的信息，準確了解和把握管理人員究竟喜歡從事做什么？擅長做什么？職業(yè)價值觀中更注重什么？工作風格怎么樣，適合同什么樣的團隊工作等等。智尊測評主要提供的服務內(nèi)容有：1 構(gòu)建管理人員核心素質(zhì)評估模型。根據(jù)企業(yè)組織文化、戰(zhàn)略、崗位職責和要求等明確管理崗位所必備的關鍵勝任能力，如人際理解力、領導能力、成就導向、工作風格等，這部分技能對能否勝任工作起著至關重要的作用。因此準確構(gòu)建管理人員核心勝任素質(zhì)評估模型是提高評估準確性的關鍵基礎。2 根據(jù)勝任能力模型，設計綜合測評題庫（包括心理測評系統(tǒng)個性化開發(fā)、無領導小組討論、案例分析、公文筐、管理游戲、結(jié)構(gòu)化面試等）。所編題目均具備以下特點：與崗位職責和工作情景相符合；可操作性強；效度信度較佳。3 綜合素質(zhì)測評及撰寫報告。按照雙方協(xié)商制定的測評程序和流程，對管理人員的崗位勝任能力、職業(yè)傾向、求職動機、個性特征和行為風格等進行客觀全面的評估，并給出各個管理人員的綜合素質(zhì)測評得分及相應的綜合評價。4 信息反饋和跟蹤服務。向企業(yè)人力資源部總監(jiān)和企業(yè)領導匯報測評結(jié)果，并提供用人建議，供決策層參考；同時征求企業(yè)領導對本次測評項目的意見或建議，共同商討下階段合作事項或計劃。三、服務流程：四、應用該項服務的價值：5 由第三方測評機構(gòu)主導管理人員評估，專業(yè)、規(guī)范、客觀，有公信力和說服力，能較好地實現(xiàn)企業(yè)對崗位人員優(yōu)化配置，調(diào)整、安排好人才職務，保持企業(yè)管理人員的相對穩(wěn)定，確保企業(yè)管理人員與企業(yè)的價值觀、發(fā)展觀一致；6 通過測評，評估管理人員的能力優(yōu)劣勢與行為風格，給優(yōu)秀人才提供鍛煉發(fā)展的機會，比如外部培訓、輪崗掛職、晉升提拔等。給有潛力的管理人員提供崗位培訓和繼續(xù)教育等，以實現(xiàn)管理人員資質(zhì)達標，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的保障；7 對企業(yè)來說，它可以引進科學、準確的評估方法，激發(fā)員工對自身能力素質(zhì)的關注，使他們對自己的能力素質(zhì)有清醒的認識，并在實踐中著力提高，從而發(fā)揮其最大潛力。3、員工心理健康狀況盤點 員工心理健康是影響員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，它不僅關系到員工潛能的正常發(fā)揮，而且關系到員工工作效率與企業(yè)業(yè)績的發(fā)展。 有調(diào)查顯示，目前有20%的中國（尤其是大城市）員工感到壓力過大，87.4%的企業(yè)經(jīng)營者感到壓力很大、煩躁易怒、疲憊不堪、心情沮喪、疑慮重重、挫折感強和悲觀失望等情緒癥狀。這些現(xiàn)象不僅影響了員工的工作熱情與積極性，而且也必然給企業(yè)和社會帶來不安定的因素。因此員工心理健康問題已經(jīng)成為當前企業(yè)管理面臨的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始重視對員工心理健康的普查與建設工作。一、解決方案1、心理健康測評-在充分了解企業(yè)需求的基礎上，結(jié)合世衛(wèi)組織對心理健康的評價標準，智尊測評專門開發(fā)了針對企業(yè)員工心理健康的測評系統(tǒng)-EPH心理健康測評系統(tǒng)。EPH從個性品質(zhì)、心理狀態(tài)、適應能力以及人際關系等方面，包括認知特征、行為習慣、幾種主要的情緒狀態(tài)、在與工作環(huán)境和周圍人群的適應關系中反映出來的心理感受、以及總體心理健康指數(shù)等，對企業(yè)員工進行心理健康的普查。1 測評結(jié)果分析-對心理健康測評結(jié)果進行分析，對照常模找出異常數(shù)據(jù)與人群。2 異常人群面談-對異常人群進行有重點的面談與排查，通過面對面溝通的形式，對異常人群心理健康測評結(jié)果形成的原因進行深入分析，一方面，協(xié)助員工正確認識與面對自己的心理健康水平、職業(yè)倦怠情況、特殊壓力源等，減少因心理健康所帶來的負面消極影響；另一方面根據(jù)分析結(jié)果，為企業(yè)員工管理提供員工心理健康管理策略建議。3 后續(xù)跟蹤服務-對異常人群進行跟蹤服務，了解其在工作中的行為表現(xiàn)以及企業(yè)員工心理健康管理措施對其的影響程度，及早發(fā)現(xiàn)問題及早解決問題。二、應用價值：4 盤點員工心理健康狀態(tài)，排查心理健康關鍵問題，為企業(yè)設計針對性的心理健康成長計劃提供可靠依據(jù)；5 及時發(fā)現(xiàn)各類與心理健康有關的問題，并有針對性的提出解決措施，防患于未然，幫助組織減少用人及管理風險；6 企業(yè)管理者可根據(jù)員工心理健康普查結(jié)果，調(diào)整管理方式，改善管理策略，建設積極、向上、健康的組織環(huán)境與氣氛，提高工作效率；7 幫助員工正確認識心理健康問題，有意識的自我調(diào)節(jié)心理狀態(tài)，提高生活質(zhì)量與工作幸福感。4、MCDP管理人員素質(zhì)提升與發(fā)展計劃一、企業(yè)在員工培訓發(fā)展中面臨的難題 隨著企業(yè)的發(fā)展，其對員工的素質(zhì)能力需求也在不斷變化，為此需要對企業(yè)的人力資源狀況進行評估，并針對人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略目標要求之間的差距進行系統(tǒng)性培訓，獲得個人和企業(yè)發(fā)展的雙贏。中國某大型人力資源網(wǎng)站近年曾做過一次中國企業(yè)培訓現(xiàn)狀調(diào)查報告，結(jié)果顯示，目前大多數(shù)企業(yè)在把握員工培訓需求、制定發(fā)展計劃、培訓效果評估方面經(jīng)常遇到以下幾方面問題：1 缺少清晰的崗位職責，對員工素質(zhì)要求標準不清晰；2 培訓缺乏方向性，既沒有緊密結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有過多關注員工未來的發(fā)展，使培訓不僅沒有什么效果還成了員工的累贅；3 培訓體系零散，培訓缺乏針對性，沒有根據(jù)不同需求來組織培訓，培訓內(nèi)容無法轉(zhuǎn)化為實際工作的效益；4 評估體系缺失，不清楚如何評估培訓效果。二、解決方案 人才測評技術(shù)可用于培訓需求的診斷及培訓計劃的制定，事半功倍，提高培訓投資的效用。MCDP（Manager Competence Development Program）是由智尊測評聯(lián)合中國管理人才素質(zhì)評價與開發(fā)研究院共同推出的一項旨在解決管理者素質(zhì)提升與發(fā)展需求的咨詢測評方案，它以特定企業(yè)的管理者核心素質(zhì)模型為分析評價基礎，通過人才評價中心等有效的測評方式，準確評估管理者的素質(zhì)現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展及個人發(fā)展之間的差距，制定獨具針對性和時效性的培訓與發(fā)展計劃，以可量化的方式分階段監(jiān)控其提升效果，最終實現(xiàn)組織績效的卓越提升。智尊測評所提供服務包括以下內(nèi)容：5 從企業(yè)文化、戰(zhàn)略、崗位職責出發(fā)，提煉企業(yè)需要培訓的素質(zhì)指標。6 應用人才評價中心技術(shù)，全面評估擬參加培訓員工的綜合素質(zhì)，確定員工素質(zhì)現(xiàn)狀。7 根據(jù)測評結(jié)果，準確評估員工素質(zhì)現(xiàn)狀與個人發(fā)展差距，明確員工的優(yōu)劣勢，發(fā)現(xiàn)團隊和個人短板，確定發(fā)展的素質(zhì)和目標。8 兼顧企業(yè)績效管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，制定相應的培訓發(fā)展計劃和課程體系。9 基于能力測評的培訓效果評估，為后續(xù)員工素質(zhì)提升與發(fā)展提供保障。三、服務流程：四、應用該項服務的價值：10 以員工內(nèi)在需求為出發(fā)點，培育員工的核心素質(zhì)與技能，提升培訓的效果、降低培訓資源和費用的無效使用；11 通過構(gòu)建特定企業(yè)的員工素質(zhì)模型，建立起可衡量員工素質(zhì)狀況的“標尺”；12 通過“標尺”盤點現(xiàn)任團隊成員的素質(zhì)狀況，清晰每個員工的素質(zhì)現(xiàn)狀；13 分析員工的素質(zhì)現(xiàn)狀與“標尺”所要求刻度之間的差距，建立兼顧企業(yè)與個體發(fā)展的培訓提升計劃，提升員工和團隊素質(zhì)短板，提高他們對企業(yè)貢獻度，提高企業(yè)競爭能力。3、 考核評估測評360度反饋一、360度反饋簡介 360度反饋（360degree feedback）又稱多評估者評估和多角度反饋系統(tǒng)，它可以用來為組織的發(fā)展、培訓以及組織變革等服務。由于使用目的不同，操作內(nèi)容和程序也有所不同，但其基本思路是共同的：為個體提供如何被組織各個層面的人們所認識和評價的機會。通常由與被評價人有密切工作關系的人（包括被評價人的上級、同級、下級、自己）對被評價人進行匿名評價的綜合評價系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集被評價人工作表現(xiàn)的信息，了解被評價人的優(yōu)勢和不足。二、解決方案 針對360度評估需求，智尊測評在多年的人才測評及素質(zhì)模型構(gòu)建經(jīng)驗基礎上，為企業(yè)制定針對性地解決方案。方案以崗位素質(zhì)模型為出發(fā)點，以行為式評價代替定性判斷，充分結(jié)合企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)展，強調(diào)可操作性、便利性、專業(yè)性。 智尊測評所提供服務之流程參考如下： 包括以下內(nèi)容：1 根據(jù)企業(yè)文化、戰(zhàn)略和評估崗位特點，構(gòu)建評估崗位勝任力素質(zhì)模型。崗位勝任力素質(zhì)模型是360度評估的基礎。2 根據(jù)行為式評價的設計思路，開發(fā)360度評估問卷。問卷設計是360度評估中最關鍵，也是最復雜的過程。360度評估主要是對職位勝任素質(zhì)進行評估，所以，在評估的內(nèi)容上主要是與勝任素質(zhì)項目相關的行為描述，這些行為是在企業(yè)范圍內(nèi)理解的、慣例性的行為。3 利用智尊測評的360度評估IT系統(tǒng)平臺，針對企業(yè)進行個性化設計和集成。4 360度評估在企業(yè)的導入及培訓。在組織360度評估前，需要把方案及考核問卷的填寫向參加評估的人員進行詳細說明，以保證評估者正確理解評估目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。5 專業(yè)顧問指導實施，保證實施的質(zhì)量和問題的及時處理和解決。6 根據(jù)企業(yè)需求，團隊評估報告和個人報告輸出和解讀。7 根據(jù)企業(yè)需要，安排顧問實施評估結(jié)果反饋或指導反饋過程。8 跟蹤服務和工作優(yōu)化，評估結(jié)果的后續(xù)應用指導。三、應用該項服務的價值：9 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己有缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考。10 評估中反饋給受評者的信息是來自于與受評者工作相關的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認可。通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認識到差距所在。11 360度評估方式有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。12 促使員工參與評價，增強被評估者對反饋的關注，強化被評估者的績效。4、 內(nèi)部選撥測評1、競聘上崗測評一、企業(yè)在內(nèi)部選拔（競崗）中所面臨的困惑與挑戰(zhàn) 企業(yè)的快速發(fā)展在很大程度上依賴于管理團隊，在企業(yè)內(nèi)部進行人才選拔是管理團隊最直接的補充，這一選才方式既能拓寬管理人才的選拔任用渠道、體現(xiàn)選拔工作的公正性與科學性、有利于選準具備良好崗位勝任力的優(yōu)秀人才，并能有效平衡或化解各種人際矛盾。但在企業(yè)中，由于歷史沿革的原因，盤根錯節(jié)的人際關系，固有的舊慣性思維沖擊，選拔手段與評鑒技術(shù)的缺乏等，都成為了公開競聘工作需要面對的實際困惑與挑戰(zhàn)。二、解決方案 以客觀、公正、務實、專注的專業(yè)服務精神，首先與企業(yè)的競崗領導小組成員進行深入的溝通，在進行了大量的訪談、調(diào)查與信息收集工作的基礎上。根據(jù)項目的特點，與企業(yè)的競崗領導小組共同商定了具有可行性的實施方案，并遵照以下流程開展競崗工作：1 報名與資格審查。人力資源部通過公司內(nèi)部系統(tǒng)公布競聘職位，接受員工的自愿報名，通過資格審查后，成為競崗候選人，最終確定接受測評的候選人數(shù)。2 確定崗位測評指標。通過對競聘崗位進行崗位分析，與競崗領導小組成員進行充分溝通的基礎上，結(jié)合對核心員工的深入訪談，專家顧問們通過多次深入討論最后確定競聘崗位的測評指標，并確定了各維度的權(quán)重與測評標準等。綜合素質(zhì)測評。綜合素質(zhì)測評包括筆試、民主評議、心理測評、無領導小組討論與半結(jié)構(gòu)化面試等測試環(huán)節(jié)。筆試。主要測試履行崗位職責所必備的基本知識，并注重能力測試與實務操作。o 民主評議。借鑒360度反饋評估方法，組織相關人員對競聘候選人進行民主評議，了解候選人平常的德才表現(xiàn)、工作態(tài)度以及工作績效。o 心理測試。應用智尊測評“千里馬”測評系統(tǒng)進行心理素質(zhì)測試，主要測試候選人的個性特征、行為風格、職業(yè)價值觀與職業(yè)傾向等。o 無領導小組討論。將候選人分為小組，每組6-8人，圍繞指定的主題展開小組討論，主要測試其影響力、溝通能力、團隊合作精神、主動性等素質(zhì)。o 半結(jié)構(gòu)化面試。在本環(huán)節(jié)中，智尊測評在面試題庫的基礎上并結(jié)合企業(yè)的具體情況，編制適合企業(yè)的個性化題目，主要測試候選人之溝通能力、應變能力和分析能力等素質(zhì)。o 其它測評方法3 提供人事決策建議。按照人崗匹配的原則，智尊測評在綜合分析筆試成績、民主評議結(jié)果、情景模擬測試得分、心理測評報告等的基礎上，結(jié)合學歷、職稱等參考因素對每一個候選人都給出了一個可以量化的分值與詳細的文字報告，以供企業(yè)競崗領導小組結(jié)合候選人的申報志愿擇優(yōu)錄取。三、服務流程四、應用該項服務的價值4 具備嚴謹、公開透明、公平公正的操作流程和實施方法，參加企業(yè)內(nèi)部選拔（競崗）的人員和相關各級管理人員容易接受，實施阻力小，后遺癥少。5 以崗位的素質(zhì)模型為基礎，運用評價中心技術(shù)，由第三方專業(yè)團隊主導實施全過程，客觀權(quán)威，對參評員工有公信力與說服力，并能及時提供反饋。6 第三方主導實施，測評題目的保密性強，避免了許多不必要的猜疑和內(nèi)部各種錯綜復雜關系的干擾，同時減輕了企業(yè)領導層的人情壓力。2、儲備人才選拔測評一、企業(yè)建立儲備人才勢在必行 企業(yè)發(fā)展到一定階段，儲備人才成為企業(yè)人力資源管理中最重要的日常工作之一。企業(yè)構(gòu)建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位準備替補人員，更重要的是要適應企業(yè)健康有序快速發(fā)展的步伐，搭建一支人才結(jié)構(gòu)合理、穩(wěn)定，能夠與企業(yè)風雨同舟、休戚與共，適應公司未來發(fā)展要求的精英團隊，打造百年企業(yè)。 智尊測評結(jié)合多年人才選聘項目經(jīng)驗，認為當前企業(yè)在儲備人才選聘時主要存在以下問題：1 缺少清晰的崗位職責，不清楚或不清晰崗位需要什么樣的員工；2 其次沒有明確的提出崗位所需要的基本能力素質(zhì)范圍；3 評價體系和手段不完善；4 過程中缺乏公正性；二、解決方案 針對企業(yè)在儲備人才選聘中所遇到的問題，建議企業(yè)根據(jù)公司文化、戰(zhàn)略、公司運營等確定人才儲備的關鍵崗位，并明確這些崗位的管理要求，其中主要是明確崗位所必備的關鍵勝任能力，如溝通協(xié)調(diào)能力、團隊合作能力、壓力承受力、主動性、創(chuàng)新能力等，這部分能力往往單獨通過面試不容易評估，但對能否勝任工作卻起著至關重要的作用。因此在選擇儲備人才時，建議采用人才評價中心技術(shù)重點分析他們的關鍵勝任能力，評估儲備人員在這一方面的現(xiàn)有能力、未來發(fā)展?jié)摿?，然后做出決策，提高人事決策的科學性和有效性。智尊測評所提供的具體服務內(nèi)容主要包括：5 建立勝任能力模型。智尊測評在企業(yè)已有素質(zhì)模型（若沒有模型，需要構(gòu)建模型）的基礎上，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略、崗位職責出發(fā)，通過與企業(yè)高管、人力資源部的負責人進行深入訪談，提煉出關鍵崗位的測評指標，作為測評的依據(jù)。6 根據(jù)關鍵崗位的工作特點和素質(zhì)要求，設計綜合測評題庫（包括心理測評系統(tǒng)個性化開發(fā)、無領導小組討論、案例分析、公文筐、管理游戲、結(jié)構(gòu)化面試等）。所編題目均具備以下特點：與崗位職責和工作情景相符合、可操作性強、信效度較佳。7 綜合素質(zhì)測評。按照雙方協(xié)商制定的測評程序和流程，對后備人才的崗位勝任能力、職業(yè)傾向、求職動機、個性特征和行為風格等進行客觀全面的評估，并給出各位后備人才的綜合素質(zhì)測評得分及相應的綜合評價。8 數(shù)據(jù)分析與測評報告撰寫。智尊測評項目組整理分析測評數(shù)據(jù)并結(jié)合后備人才在各個測評環(huán)節(jié)的綜合表現(xiàn)，為后備人才出具綜合素質(zhì)測評報告，明確后備人才的優(yōu)劣勢，并給出培訓發(fā)展建議，供決策層參考。三、服務流程：四、應用該項服務的價值：9 由第三方測評機構(gòu)主導儲備人才評估，專業(yè)、規(guī)范、客觀，有公信力和說服力，避免主觀判斷和任人唯親；10 從現(xiàn)有員工中準確有效甄別后備人才，在人才儲備方面做到未雨綢繆，有備無患，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的保障；11 協(xié)助企業(yè)建立人才儲備評估體系，建立儲備人才發(fā)展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人才情況，為他們量身定制適合的培養(yǎng)計劃，并定期對儲備人才做出補充或調(diào)整。5、 人才測評體系構(gòu)建1、任職資格體系構(gòu)建一、任職資格體系簡介 任職資格是指從事某一職位族的任職者所必須具備的知識、技能、經(jīng)驗與業(yè)績、素質(zhì)和行為的總合。任職資格體系是從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為調(diào)崗、晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。 任職資格體系由任職資格標準體系、任職資格評估體系和任職資格應用體系三部分組成。1 任職資格標準體系：任職資格標準體系是指通過將崗位的工作性質(zhì)進行系統(tǒng)分類、分層，同時在對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的分析基礎上確定各職類在未來承擔的責任、應該具有的知識經(jīng)驗、技能和素質(zhì)行為標準。任職資格標準包括能力標準（包括必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗與業(yè)績）和行為標準。能力標準界定了員工應該知道什么、能做什么、應該如何做、能夠做到什么程度；行為標準描述員工以什么樣的行為規(guī)范來開展工作取得好績效。2 任職資格評估體系：任職資格評價體系是指為了能有效地評價每個人與其職類、職級所對應的知識經(jīng)驗、技能和素質(zhì)狀態(tài)的測評要素、測評方法、相應的測評操作手冊和管理制度等。3 任職資格應用體系：任職資格應用體系是指任職資格標準及評價結(jié)果應用于招聘、薪酬、培訓與發(fā)展、領導力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）等方面。二、構(gòu)建方案 智尊測評認為任職資格體系的建立是基于能力的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一項基礎性工作，戰(zhàn)略與文化是企業(yè)任職資格體系建立的出發(fā)點。企業(yè)在建任職資格體系的過程中，重點要關注以下幾個方面內(nèi)容：4 以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為出發(fā)點構(gòu)建任職資格體系。企業(yè)戰(zhàn)略和文化分析結(jié)果為任職資格標準的建立提供了依據(jù)。5 基于企業(yè)運作模式、業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級（職類職種與職級劃分），并進行任職資格等級與角色定義，劃分各級別角色認知資格等級標準。6 建立每個職種的任職資格標準。即明確在不同業(yè)務領域，企業(yè)需要具備什么能力（能力標準）和有哪些行為特征（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業(yè)戰(zhàn)略與文化的變化而及時調(diào)整和變化。7 建立任職資格測評操作手冊和相應管理制度，規(guī)范和指導任職資格評審和應用。8 根據(jù)員工所在職位和職種，根據(jù)任職資格標準對員工現(xiàn)狀進行全面評估，確定其初始任職資格等級，然后再此基礎上，經(jīng)過系列培訓考核與工作業(yè)績評價結(jié)果，定期進行能力和行為表現(xiàn)的動態(tài)評估。9 根據(jù)任職資格評價結(jié)果為人員招聘、選拔、晉升、培訓、績效考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展等提供客觀依據(jù)。同時也通過培訓、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，促進企業(yè)任職資格標準體系得以持續(xù)改進。三、應用價值：10 可以規(guī)范人才的招聘、選拔，提高科學性和成功率，降低招聘選拔成本。11 建立企業(yè)職業(yè)化行為規(guī)范，將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織經(jīng)驗，加強員工工作過程的管理，提升企業(yè)員工職業(yè)化水平。12 可以系統(tǒng)性、有針對性地提升員工的技能，不斷提高其職位勝任能力。13 可以拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，留住核心人才，增強員工自主學習意識，培養(yǎng)終身學習習慣。2、素質(zhì)模型構(gòu)建一、企業(yè)在素質(zhì)模型構(gòu)建中所面臨的困惑與挑戰(zhàn) 廖先生是某家電集團的華南區(qū)銷售總監(jiān)，在學歷、資歷、經(jīng)驗、品性上均優(yōu)于同級別的管理干部，特別讓集團滿意的是其首屈一指的團隊銷售業(yè)績和高效的執(zhí)行力。但當集團將他升為事業(yè)部總經(jīng)理一年時間內(nèi)，廖的幾次重大決策差點丟掉了企業(yè)二線市場的大半壁江山，與其他事業(yè)部的協(xié)作問題也是矛盾四起 集團領導愈發(fā)不解了：他們一致看好的骨干為什么挪個位置就變得不勝任了呢？企業(yè)管理者到底應具備什么樣的能力？這種“能力標準”又是什么？ 這種能力標準就是“勝任力”，即能將某一工作（或組織、文化）中業(yè)績優(yōu)異者與業(yè)績一般者區(qū)分開來的個人深層次特征，包括動機、特質(zhì)、態(tài)度或價值觀、某領域的專業(yè)知識或行為技能等任何可以被可靠測量的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。素質(zhì)模型指的是在特定的組織中，一系列能使個體在工作中獲得成功的各項勝任力的組合。 以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建的人力資源管理體系，成為企業(yè)人力資源管理各項活動的基礎，由于素質(zhì)模型對人力資源管理的重要性，近幾年越來越多的國內(nèi)企業(yè)在建立自己的能力素質(zhì)模型。但是能力素質(zhì)模型的建立是一項技術(shù)含量高且需要全員參與的復雜的工程，企業(yè)在構(gòu)建素質(zhì)模型的過程常常會遇到一系列的困惑和挑戰(zhàn)。比如：缺乏有建立素質(zhì)模型經(jīng)驗的專業(yè)人員；缺乏標桿企業(yè)的參考信息；沒有科學有效的構(gòu)建素質(zhì)模型技術(shù)方法；項目實施流程設計不合理，缺乏檢驗手段等等。二、解決方案 根據(jù)智尊測評多年幫助企業(yè)建立素質(zhì)模型的豐富項目經(jīng)驗，智尊測評可以提供完善的解決方案和操作流程，企業(yè)可以按照以下流程開展素質(zhì)模型構(gòu)建工作。1 訪談和相關信息分析對企業(yè)的高層領導和人力資源部負責人進行訪談，充分了解企業(yè)的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展前景以及工作環(huán)境等信息，對相關行業(yè)和相關崗位的人力資源狀況及相關素質(zhì)模型進行深入調(diào)查和分析。2 確定崗位的績優(yōu)標準通過對企業(yè)管理層以及人力資源負責人的訪談，以及對各關鍵崗位的崗位職責的分析 ，與企業(yè)項目的負責人共同確定各關鍵崗位的衡量標準，用來確定什么樣的業(yè)績是優(yōu)秀的，什么樣的業(yè)績是較差的，從而為各關鍵崗位所需要素質(zhì)的提煉提供基礎。3 選取效標樣本根據(jù)確定的績優(yōu)標準與各關鍵崗位的實際考核結(jié)果，選取有效的效標樣本：一組是具備勝任能力但業(yè)績不夠突出的現(xiàn)職員工；一組是業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)職員工。4 搜集資料通過對所選取的兩組效標樣本進行崗位分析、行為事件訪談、專家討論法、問卷調(diào)查、心理測評、360訪談等，并結(jié)合相關行業(yè)數(shù)據(jù)充分搜集導致兩組人員產(chǎn)生績效差異的根本性因素和關鍵行為特征，繼而演繹成為各關鍵崗位所必須具備的素質(zhì)特征。5 任務要素分析對搜集到的數(shù)據(jù)和資料進行匯總、統(tǒng)計與分析。找出對個人關鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷。發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的關鍵崗位現(xiàn)職人員與業(yè)績一般的關鍵崗位現(xiàn)職人員處理片斷時的反應與行為之間的差異。識別導致關鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征，并運用編碼技術(shù)，將導致優(yōu)秀組與普通組產(chǎn)生業(yè)績差異的關鍵素質(zhì)進行編碼。6 建立素質(zhì)模型根據(jù)素質(zhì)編碼結(jié)果，記錄各種勝任素質(zhì)在編碼過程中出現(xiàn)的頻次，然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關程度進行統(tǒng)計分析與差異性檢驗，找出兩組的共性與差異性特征。之后根據(jù)不同主題的特征及其頻次集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重，并給出能力分級及每一級別上的行為描述。結(jié)合企業(yè)高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略目標、文化遠景以及價值觀的要求，在充分討論的基礎上建立素質(zhì)模型。7 素質(zhì)模型的驗證選取第二個效標樣本，再次進行關鍵事件訪談，評估根據(jù)初步模型中的各項素質(zhì)是否可以預測出第二個樣本的優(yōu)秀者和普通者，以此來驗證模型的有效性。三、服務流程四、應用該項服務的價值：8 充分利用專業(yè)顧問公司的豐富經(jīng)驗，素質(zhì)模型構(gòu)建程序嚴謹、科學，并由專業(yè)顧問進行組織實施，能夠快速有效地搭建素質(zhì)模型。9 在構(gòu)建素質(zhì)模型的過程中，通過培訓以及專業(yè)顧問的輔導交流，能夠?qū)崿F(xiàn)構(gòu)建素質(zhì)模型知識和技能的內(nèi)化，提升企業(yè)人力資源的管理水平。10 素質(zhì)模型搭建成功后，人力資源可以以素質(zhì)模型為基礎，推動以能力為核心的人力資源管理，進一步推動在人力資源各功能模塊上的深度開發(fā)和應用。3、企業(yè)評價中心構(gòu)建及技術(shù)轉(zhuǎn)移一、企業(yè)整體人才評價體系構(gòu)建的必要性 企業(yè)通過構(gòu)建人才評價體系，建立一套科學的評價標準、評價方法和評價數(shù)據(jù)，使人才評價工作制度化和規(guī)范化，以便能科學準確地選拔人才、鑒別人才、評價人才、培養(yǎng)人才，做到人盡其才、才盡其用，為企業(yè)戰(zhàn)略完美實現(xiàn)保駕護航。企業(yè)通過構(gòu)建人才評價體系能很好解決當下企業(yè)管理者關注和頭疼的諸多問題：1 如何使用科學的評價技術(shù)來擇優(yōu)汰劣、存量與增量并舉？2 如何真正落實“人崗匹配”和“人企匹配”？3 如何評估個人和團隊的能力差距，并以此為基礎提高培訓的針對性、系統(tǒng)性和有效性？4 如何打造個性差異、高和諧、高績效的團隊？5 如何借助評價中心技術(shù)，建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和個人持續(xù)、健康發(fā)展？6 如何為企業(yè)的高管和決策層提供及時、科學、客觀、有效的人事決策依據(jù)？7 二、解決方案 智尊測評經(jīng)過多年錘煉，積累了豐富構(gòu)建企業(yè)人才評價體系經(jīng)驗，在融合現(xiàn)代評價中心技術(shù)理論基礎上，建立了主要行業(yè)多個崗位的素質(zhì)指標庫、科學完善的測評流程和客觀規(guī)范的評分標準及方法，開發(fā)了系列成熟的心理測評工具、測評方法，不斷提高企業(yè)人才測評的信效度。為構(gòu)建高信效度的人才評價體系，智尊測評在構(gòu)建人才評價體系過程中遵循以下四大原則：8 系統(tǒng)性原則。必須緊密結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略及近期實際需求；9 循序漸進原則。絕大多數(shù)人才測評中心構(gòu)建項目的實施通常都必須經(jīng)歷認知、體驗、認同、推進這樣一個過程，因此，只有循序漸進才能確保每階段項目成功；10 可內(nèi)化原則。在為企業(yè)量身制作人才評價體系的過程中進行相應的知識技術(shù)培訓轉(zhuǎn)移，提升企業(yè)人力資源部等相關人員管理技能；11 實效性原則。構(gòu)建科學的測評中心是手段，準確評估人才是目的，智尊測評將抓住主要問題，導入信效度高的測評技術(shù)和方法，并易于操作。 智尊測評構(gòu)建人才評價體系所提供的具體服務內(nèi)容主要包括：建立企業(yè)崗位勝任