溝通及團隊案例分析.doc

案例6-1吉星保險公司人物：冷科長吉星保險公司賠償支付科科長。男，40歲。工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。牛先生吉星保險公司賠償支付科賠償分析員。男，38歲。業(yè)務(wù)能力強，脾氣倔犟。中午快下班的時候，公司老板打電話向冷科長布置了一項緊急任務(wù)，并特別強調(diào)一定要在下午2點以前辦好。于是，冷科長攔住了正收拾東西，準(zhǔn)備下班的牛先生，請他把吃午飯的時間變動一下，要么在辦公室吃一份盒飯，要么推遲一會兒回家吃飯，以便把這項急件突擊出來。其實，這項工作并不復(fù)雜，它要求在一大摞保險卷宗里，把幾件事故索賠案卷查出來。冷科長知道，這件事情對于牛先生這樣一個業(yè)務(wù)熟練的老手來說，根本不費吹灰之力，只不過需要一點時間而已。可是，牛先生表現(xiàn)出了明顯的不情愿。他說：“對不起，我還要到銀行去一趟。而且，我還想趁午休時間干點私事，恐怕不能遵命?！崩淇崎L非常不滿地說：“你怎么總是這樣，每次讓你干點兒工作，你就有事，你的事可以挪到下午辦嘛。”“午休時間是所有職工都應(yīng)享受的權(quán)利，你沒權(quán)占用。”牛先生也氣沖沖地頂了回去。兩人就這樣爭執(zhí)了起來。冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前賠償支付科的前任科長調(diào)離，有小道消息傳來，說牛先生是新任科長的候選人。他也認(rèn)為憑自己的業(yè)務(wù)能力和工作經(jīng)驗可以當(dāng)之無愧。但是，上級卻從別的科室調(diào)來了冷先生當(dāng)科長。冷先生對保險索賠業(yè)務(wù)完全是一個外行，性格也不像前任科長那樣熱情、開朗。他總是冷冰冰的、一本正經(jīng)、嚴(yán)肅認(rèn)真，從來不開玩笑，也不善于跟科里的人多來往，一副公事公辦的樣子。牛先生覺得冷科長一點也不喜歡他，他推測冷科長多半是提防著他這樣一個經(jīng)驗豐富的人。而冷科長覺得牛先生由于沒有當(dāng)上科長對他充滿了敵意。像牛先生這樣一個業(yè)務(wù)能力強的人，準(zhǔn)會討厭一個外行來領(lǐng)導(dǎo)他。前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此之間的猜疑、隔閡。事情是這樣的，牛先生突然得了流行性感冒，高燒不退，病得不輕，遵醫(yī)囑病休在家。在他休息的第四天，接到冷科長的電話，問他好了沒有，能不能盡快回科里上班，因為人手不夠，工作都積壓了起來。牛先生回答說，他的病還沒有好，還在發(fā)燒，醫(yī)生給他開了一周的病假，還需要休息幾天才能上班。碰巧，第五天天氣特別好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活動活動，就騎上了他兒子的自行車，順著大街蹬到一家修車鋪修理車的鏈條。這里距他家只不過10分鐘的路程。可是，就在他修好自行車要離開的時候，一抬頭看見冷科長正騎著自行車駛過。他敢肯定，冷科長也看見了他。當(dāng)下一個星期他回到科里上班時，他覺得應(yīng)該向冷科長解釋一下?！袄淇崎L，上周我去修車，是”牛先生結(jié)結(jié)巴巴地開口了，一看到冷科長冷若冰霜的臉，他不知道怎樣說下去?！昂昧?，不用說了，我都知道。病好了就上班吧?！崩淇崎L不等他說完就走開了。牛先生不知道冷科長都知道了什么，反正他知道冷科長是不會相信他的。又過了幾周，科里有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任這個職務(wù)。于是，他向科長提出了申請。但冷科長告訴他：“提升，除了反映一個人的工作能力之外，也得反映出一個人的責(zé)任感。你的確是這里最敏銳的分析員之一。但這個職位要求個人是具有高度的責(zé)任心，而你當(dāng)了這么久的雇員，在這方面表現(xiàn)太一般了?！笨评锏娜硕紴榕Ｏ壬虮Р黄?，讓他去找老板提出控告，不能就此罷休。牛先生生性倔犟，因為自己的要求被置之不理，感到非常丟人，就什么也不想說了。他只希望冷科長在這里呆不長，否則，他就要求調(diào)離。反正他是不能再與他共事了?，F(xiàn)在冷科長要求他午飯時間加班，他就存心與他過不去了。他在想，既然你說我沒有工作責(zé)任心，那我就真的做給你看看，看你到底能把我怎么樣。冷科長也非常生氣，他想，上次拒絕牛先生想晉升為高級賠償分析員的請求是做對了。他太不負(fù)責(zé)任了，他的出勤記錄一向平平，又不服從工作安排，這樣的人怎么能夠得到提升呢？現(xiàn)在他們倆人的關(guān)系越來越僵了。思考題 1、你認(rèn)為冷科長與牛先生之間造成這種局面的主要原因是什么？2、如果你是冷科長，你會如何利用上任之初，這個有利時機與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效的溝通嗎？3、面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？案例提示這是一個有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬人員之間的有效溝通來實現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會因為感知、推斷、語言、動作、行為、地位等原因，使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這既影響人際關(guān)系也影響工作的效果。本案例為此提供了生動的說明，它讓我們看到上下級之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無法完成的。它也提醒我們，作為一個管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通中的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效性。案例6-2愛通公司明娟不再同阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠而疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西。明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，但她更無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交談，僅用不署名小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會?！拔乙粼谶@兒，直到你們重新變成朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩的嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休時，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也沒說出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全地踢走了，而且你們以后誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然同馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡？”在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去的這個月她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了他所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，唯恐哪兒阻礙她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松馳下來了。思考題 1、明娟與阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？案例提示案例涉及人際矛盾。愛通公司的明娟以為阿蘇因嫉妒她的學(xué)位、才能、提升而疏遠(yuǎn)她。在自己未能當(dāng)上營銷主管時，又主觀地認(rèn)為是阿蘇說了她的壞話，所以兩人開始了冷戰(zhàn)。因此，可以說兩人沖突的原因是主觀猜疑，缺乏溝通。上司威恩的沖突處理方法得當(dāng)，緊緊抓住沖突原因，讓兩人坦誠相對，說出真話，從而使兩人冰釋前嫌，成為好朋友。案例6-3假如“唐僧團隊”裁員，你會先裁掉誰？一個企業(yè)健康運轉(zhuǎn)，一定的人員流動率是必需的。除了員工自己跳槽外，企業(yè)也會“主動”讓某些員工走人。那么，假設(shè)“唐僧團隊”要裁員，你會先裁掉哪一位？假如把西游記中西天取經(jīng)的唐僧師徒四人看作是一個團隊，唐僧就是Team Leader，性格堅韌，目的明確，講原則，但懦弱沒主意。唐僧的領(lǐng)導(dǎo)能力有限，業(yè)務(wù)能力（降妖擒魔）更是等于零，但他是師傅，處于“領(lǐng)導(dǎo)位置”，可以拿“權(quán)力”制裁不聽話的徒弟，使得三個“下屬”不得不聽，不敢不聽，他一心向佛，目標(biāo)明確，任爾千般說萬般阻，向西天取經(jīng)的決心始終不動搖。孫悟空則是團隊中那個創(chuàng)意員工，業(yè)績突出卻個性極強，屢屢得罪人。孫悟空的“業(yè)務(wù)能力”最強，嫉惡如仇，敢說敢做，但性情脾氣不好，西天取經(jīng)不是他的目的，而是他的承諾，為了工作快速開展，盡快完成目標(biāo)任務(wù)，委曲求全，甚至不惜與“領(lǐng)導(dǎo)”和“同事”決裂，貢獻(xiàn)最大，在這個工作團隊里卻差一點無立錐之地，只因工作（擒妖降魔）離不開他，才被留在這個團隊。豬八戒就好比那為人圓滑、干活時拈輕怕重、投機取巧的員工。八戒的工作能力一般，能勝任一般工作；好吃懶做，還有點色，但他會說話，頗能討師傅喜歡。知大師哥本領(lǐng)高強，心有妒忌，在合適的時候和恰當(dāng)?shù)牡攸c（當(dāng)師傅和師兄意見不合時），便會攛掇師傅（領(lǐng)導(dǎo)）懲罰悟空，當(dāng)師傅趕走悟空，便鬧著分些家當(dāng)想回高老莊，是個慣會見風(fēng)使舵的人，在團隊里也是個能吃得開的人（因為領(lǐng)導(dǎo)喜歡這樣的人）。沙僧自然是那老實肯干、踏實做人、任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。沙僧的業(yè)務(wù)能力與八戒不相上下，忠厚老實，有自知之明，在團隊里能夠知道自己的位置，老老實實做事，不上躥下跳，不做小動作。這么個團隊，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全?？善?jīng)費緊縮，為節(jié)約開支，要在西游記團隊中淘汰一個成員，以降低成本。HR（人事經(jīng)理）會選擇淘汰誰？且聽聽他們的選擇和說法。一、三種選擇1把唐僧撤了式瑪卡中國人事經(jīng)理張云萍在我看來，西行這個團隊，三個下屬是一個非常好的Mix（混合）。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干，又有任勞任怨的老實人沙僧。孫悟空雖然個性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業(yè)務(wù)骨干絕對能帶動整個團隊向前發(fā)展。沙僧盡管沒什么創(chuàng)意，可執(zhí)行力絕對好，屬于“你辦事，我放心”的類型，任何一個團隊都少不了這樣的人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔(dān)了保護(hù)唐僧的責(zé)任，關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為，而他的圓滑也為團隊的發(fā)展帶來穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，那么絕對能提高凝聚力和效益?？墒聦嵣?，唐僧經(jīng)常誤信小人，不能把工作恰當(dāng)?shù)匕才沤o三個下屬。從管理學(xué)角度看，他沒有平衡的手段，缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。2在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對象上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團隊該把誰淘汰沒有定論，應(yīng)該根據(jù)團隊所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團隊的發(fā)展階段不同，采取的策略不同，隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團隊相當(dāng)于一個銷售團隊，那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業(yè)處于起步階段，市場還沒拓展，等于一切從零開始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業(yè)績。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個階段的企業(yè)，就應(yīng)該把不出績效的豬八戒剔除。可如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展，重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè)，例如，致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個時候，別因為孫悟空的業(yè)績而不敢動他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無法和企業(yè)文化很好地相容，那么放在一個穩(wěn)定的團隊里，總會影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內(nèi)耗。3工作內(nèi)容不同決定淘汰誰環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是：在任何團隊，沙僧都是受歡迎的。每個團隊都需要踏踏實實干活的人，即使他缺少創(chuàng)意。因為這樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題，就不同工作內(nèi)容的團隊來說，會有不同的答案。只有明確這個團隊到底做什么，目的是什么，我們才能下結(jié)論說到底誰該被淘汰。假如團隊的工作本身就很難，屬于創(chuàng)意性的工作，那么這個團隊就非常需要有闖勁的人，類似孫悟空那樣的人。毫無疑問，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創(chuàng)意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點在這里未必能帶來多大價值，相反，個性棱角過于分明的缺點危害比較大。二、三個看法1不要光看結(jié)果，也要看過程式瑪卡中國人事經(jīng)理張云萍對于淘汰什么樣的員工，作為HR，我其實很矛盾。從HR的角度看，不能光看結(jié)果，不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達(dá)成結(jié)果的過程。有些HR同行認(rèn)為，對于銷售這樣的崗位，還是要以業(yè)績結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因為業(yè)績的好壞和市場的成熟度有很大關(guān)系。一個已經(jīng)成熟的市場，獲得高速增長的業(yè)績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作，這些工作未見得馬上產(chǎn)出效益，但絕對有利于公司今后的發(fā)展，品牌形象的樹立。如果用業(yè)績把這些做伏筆而無實際產(chǎn)出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門主管的角度看，他們等不及你去培育市場，需要你馬上出效益，用數(shù)字說話，業(yè)績就是他們唯一的標(biāo)尺。要解決這種矛盾，一方面HR要說服主管把目光放得長遠(yuǎn)。另一方面，在績效考核體系中，我們要把行為規(guī)范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價值觀化為具體的行為表現(xiàn)，考核業(yè)績的同時，看員工是否有熱情，做事的態(tài)度如何。這樣，以績效不好為由淘汰員工，員工會比較心服口服。假如只有業(yè)績一個數(shù)字，員工會找到很多借口作為業(yè)績不好的理由。產(chǎn)品牌子知名度不高，公司支持不夠等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績來評價員工更合理，作出的淘汰決定也更合理。2上業(yè)績不是唯一標(biāo)準(zhǔn)上海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會對每個員工的職位進(jìn)行評估。如果某個職位的工作量不滿，公司就會重新考慮職位的必要性，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個職位不存在了，原來在職的員工也無法通過內(nèi)部調(diào)整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。雖然業(yè)績很重要，但不能唯業(yè)績，哪怕是業(yè)績指標(biāo)格外重要的銷售，我們也不能盯著業(yè)績看。員工業(yè)績的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要，不能忽視。假如，銷售。業(yè)績不好，可能是因為這個市場本身障礙非常多，人們對產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等。如果員工確實付出艱辛的勞動，努力去提高業(yè)績，對于這樣有上進(jìn)心的員工，業(yè)績數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。3用“淘汰”這個詞不合適環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個詞我個人覺得不太合適。員工被動離開企業(yè)，并不是企業(yè)淘汰，而是說企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位，不適合企業(yè)。就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂，并不能說明他（她）不夠優(yōu)秀，能力不夠；只能說他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適、不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。差距包括兩種情況：一是員工在目前的職位上沒能發(fā)揮自己的能力，或者說能力不符合企業(yè)要求；二是員工的能力明顯超過崗位要求，而企業(yè)卻無法提供更高的職位，也就是發(fā)展空間存在一點問題。這兩種情況發(fā)生時，公司都會讓員工離開。當(dāng)然，后一種情況，員工選擇主