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基層經理領導力培訓系列課程第一章 責任的承擔一、管理問題及現象：努力工作，甚至長時間努力工作，情況卻不容樂觀。你悶悶不樂，你的下屬也不高興。而且不管你如何突圍（解決問題），似乎哪個方向都是死胡同，有時胡同的盡頭看上去越來越近，卻似乎總也繞不過去。二、事實結果：這些問題是普遍存在的，沒有哪個問題為你所獨有。三、可能采取的對策：要有勇氣，去解決這些問題許多與你遇到同樣問題的人很快就放棄了，其實他們離成功只有一步之遙。成功者永不言棄，即使在他們感到沮喪，甚至剛剛犯過錯誤后也是如此。向外人尋求建議，需要別人幫助自己從不同的角度分析自己的處境明智之舉。制訂計劃，讓事情向好的方向轉變。四、問題的具體分析：你正處于“路障狀態(tài)”此時你精疲力竭，甚至可能沮喪透頂。但如果你足夠堅強，足夠執(zhí)著并付出你應有的努力，是可以到達“路障”那邊去的。五、目前我們在實際工作的一些管理行為及相應的告誡（理念）：1、 想杰出、想做好工作、想搞好各種關系、想成為“眾人中的一員”去經常與同事、下屬喝酒聚餐如果你想讓每一個人都喜歡你，你就會因為害怕觸怒“朋友”而避免做出嚴厲的決策。作為領導，你的下屬喜歡或尊重你，都應該緣于恰當的理由（比如你為人公正、表里如一、富有同情心、積極樂觀等）。2、 經常無意識或有意識與員工一起發(fā)表“悲天憫人”的牢騷，隨意議論上級領導，消極處事或說風涼話，回避問題或選擇不做決策作為經理，權力大了，但同時也失去過去作為普通員工可能享有的某些權利或自由。你甚至無權自由支配自己的所有時間，因為你不但要對自己的時間負責，還要對他人的時間負責。3、 當部門遇到問題或危機時，把責任歸咎于他人或別的事情真正的領導只會花時間解決問題，而不會責備別人。記?。耗闶遣块T問題最終的責任者，你要對部門發(fā)生的一切問題承擔責任。4、 總是為自己的錯誤行為尋找借口，而不是承擔責任這樣無疑會降低你的管理效率。你要知道：在你接受這一職位時，你并非僅僅被選擇來填補組織中的職位空缺，公司選擇你，是讓你來承擔責任的。而當把責任歸咎于他人時，就意味著你關注的是過去，如果你承擔起責任，你才會將眼光投向未來。所以你要承擔起全部責任，也不管是何種責任，這樣才能做好規(guī)劃，達到自己的目標。六、在具體工作中的操作手段：1、 接受以上的告誡（理念）這是非常重要的理念。2、 相信你有能力對自己的不良管理行為進行改進，你能控制自己對環(huán)境的反應，并把責備他人從你的管理風格中剔除那些做出了更多正確事的人，能夠從糟糕的事中迅速恢復的人，最終都會成功。3、 重復做正確的事（行為），避免重復做糟糕的事（行為）個人成功和職業(yè)成功的關鍵所在。而且此成功無關運氣，無關你所處的環(huán)境，甚至無關乎你的智商。4、 同時你還要知道：成功者會做不那么成功的人不喜歡做的決策。這意味著那些決策往往是不那么被人所喜歡的，但選擇做不想做的事情，那么就常常有著更大的目的一旦當你承擔起責任，為了成功自覺地做出選擇，你就抓住了選擇賦予你的力量，你不再是工作（生活）中的失敗者，有了正確的選擇，你就可以主導自己的成功。七、管理良言1、 我的成功取決于我是否有“突破路障”的勇氣和能力。2、 實現從經理到領導者的轉變需要你做出不同的決策。3、 我的成功是做出更好的決策以及迅速從糟糕的決策中恢復過來的結果。4、 當你把這些都寫下來時，你便做出了實施的承諾。如果你只是口頭上說你要做到這些，你其實并沒有真的承諾要這樣做。第二章 要事第一一、管理問題及現象：每天同時有那么多的事情要處理，要一一完成這些事情，但如果都完成得好的話，對自己來說實在是太難了。而且當解決了一個問題，就會有新的問題冒出來，自己簡直無法控制這些問題。似乎自己整天都在忙著救火，真正需要完成的事情卻一件也沒顧得上。每當預料之外的事情超出自己的控制范圍時，就會產生一種環(huán)境的受害者心理。并可能尋找理由證明自己是個受害者，并認為存在某個“巨大的陰謀”妨礙自己取得成功。而另一種人則具備成功面對預料之外的事情、積極尋求解決之道的能力。二、事實結果：他們最大的敵人是自己。根本不存在什么“巨大的陰謀”妨礙你完成你不得不完成的任務。偶爾覺得自己像個受害者是很正常的心理，但長時間留在受害者陷阱里會妨礙自己的目標。選擇不讓自己成為受害者，主動權在你。這樣做并不容易，但是你是可以選擇的，你可以控制著自己的下一步的行動。長遠的成功是一個有起有落的過程，落入受害者陷阱是處于低谷，長時間留在陷阱中會延誤你登頂的時間。三、可能采取的對策：因為預想之外的問題還會繼續(xù)出現，你得設法琢磨出應對之策。選擇有二：一個成為受害者，坐在那里為你必須面對的問題生悶氣；一個是積極應對，致力于防止問題出現，并不斷取得進步。四、問題的具體分析：問題一：如果每個下屬都不在做應該做的事，你何以認為他們知道自己應當做什么？問題二：你應該優(yōu)先完成哪些事項？所以，在我們每天同時面對不同任務時，要時刻提醒自己做“要事”，“要事第一”應成為我們行事的座右銘、工作目標以及優(yōu)先事宜。要問：“自己的要事是什么？”，你的團隊中的每個人都應知道要事是什么，如何才能做到要事第一，從而使團隊中每個人的注意力都非常專注。事實上，我們在工作中的要事主要分三種：教給下屬通往成功的方法；為客戶提供出色的服務（質量和安全）；創(chuàng)造效益/盈利。五、目前我們在實際工作的一些管理行為及相應的告誡（理念）：1、 現實生活工作中的許多問題相同我們每年花50星期的時間把繩子打成結，然后花兩個星期的時間把繩子解開，這幾乎沒有人可以做到我們只要做一件事，堅持不懈地做那件事，其他的任何事情都無關緊要，那就是我們要做要事，要事第一！這有助于擺脫你的危機管理模式。2、 同時面對許多不同的任務，難以將要事和無足輕重的小事區(qū)分開來，以致于自己的責任讓人不知所措你的重要責任之一是把要事放在優(yōu)先考慮的地位，并把當下所有的能量和注意力都對準為數不多的幾件最重要的事情之上。3、 針對員工離職，我們往往把他人辭職的原因歸于薪水和福利及其他因素員工一般不會因為這些原因而離職。員工離職多數是因為上司不能滿足他們的需求。在炒公司魷魚之前，他們已經先炒了上司的魷魚。他們推動了對領導他們的人的信任，因而開始尋找其他可以信任的人，在多數情況下，上司是員工離職的主要原因。4、 因你的上司注重結果，總是向自己索要各種報告和信息，甚至覺得他常常妨礙自己的工作，故認為自己的上司要求嚴苛不管你的上司在多大程度上達到了你的期望，但你的下屬指望你與你的上司建立良好的關系，所以，向上司匯報部門內發(fā)生的事情，并取得好的結果，是你的職責，你別無選擇，你要想成功并給你的下屬提供成功所需要的工具，在各個方面你必須與你的上司合作。5、 一直認為自己的要事是事務管理的處理工作，所以也一直放任環(huán)境決定自己的行為理清要事，使自己的工作目標更為集中，創(chuàng)造條件讓自己的使命決定自己的行為。六、在具體工作中的操作手段：1、要知道你的下屬知道該做什么，就問問他們“哪些是要緊事？”他們對此或許有形形色色、各不相同的理解。有人可能認為不惜一切代價盈利是要事，另外一些人可能認為降低成本是要事，甚至準時回家是要事等等如果你相信別人的理解都會達到你的期望，最終你會失望。所以要與你的下屬一起開個會進行討論，以弄清楚你們的要事是什么。2、自己做些調整，讓上司與你建立積極的關系與上司溝通不容易，這需要你的勇氣和毅力。如果你把你和上司的溝通視為你工作的重中之重，你們之間的關系就會得到改善，就會取得更好的結果。你要記?。耗愀淖儾涣四闵纤镜男袨?，但你可以調整你對你上司的態(tài)度和方式。所以你要花些時間和精力來管理你與你上司的關系，就像管理自己與自己下屬的關系一樣。3、如何改善與上司的關系搞清楚上司對你有什么具體的期望，明確告訴上司你對他有什么樣的期望。比如，你知道上司的要事是什么？上司知道你的要事是什么？最好采取面談的方式，弄清楚各自能夠做些什么，以幫助對方完成自己的要事。如果你向上司求助，他可能想幫助你走出目前的困境，但上司可能不知道你需要他做什么，或者不知道自己如何才能幫上你盡量把上司往好處想，把處理你與上司的關系置于優(yōu)先考慮的位置。相信，上司會歡迎與你進行這樣的交談的。七、管理良言1、人們對“要事”的理解五金、各不相同。2、人們在炒公司魷魚之前，已經炒了上司的魷魚。3、你得認認真真地與上司建立良好的關系，就如同領導自己的團隊一樣。4、你需要更加專注于要事。第三章 逃離管理黑洞一、管理問題及現象：1、在聘用員工方面偷懶：如果某個人能夠“欺上瞞下”，有關系背景，我們就會聘用他，雖總說團隊成員是多么重要，但落到實處卻見人就聘，似乎是為了填補職位空缺，結果導致團隊中優(yōu)秀員工的比例越來越少。2、要求優(yōu)秀員工承擔越來越多的工作，而要求其他人承擔的工作越來越少，導致有些優(yōu)秀員工感覺他們受到“侮辱”讓他們承擔并不是他們分內之事。3、沒有最大限度地利用優(yōu)秀員工的才能他們大多是愿意而且能夠為團隊做出更大的貢獻。4、對優(yōu)秀員工的個人需求重視不夠，對他們關注太少，以致忽視他們想向上司（你）學習的需要，而上司（你）認為沒有什么可以給予他們足夠的反饋和指導，甚至認為他們很樂意于工作中沒有多少反饋。5、忽視員工的表現及他們對團隊成員產生的影響，并放任不管，未采取任何措施。如果最初某個員工悲觀、說風涼話，后就會逐漸變成整個團隊的行為。6、領導不能保持自己的專注，導致你的下屬會漫無目的地四處搜尋方向和目標，不知道把自己的精力和注意力投入到什么地方，于是，這種迷惑和錯綜復雜就會導致不滿和沮喪。7、在管理黑洞中，總有“忙碌”的事情要做。稍有不慎，成堆的文件就會成為你的優(yōu)先事項管理黑洞的文件規(guī)則。人們忙于翻閱成規(guī)的文件，當文件看完了，他們認為自己度過了精彩的一天。此外在管理黑洞中，簡單的事情常常變得復雜，人們很容易推動判斷力。而且我們會覺得，別人從事的事情才是最重要的。二、事實結果：我們已經落入陷阱管理黑洞，在管理黑洞中，事情總是與表象有所不同，而且有的人很難逃離管理黑洞。這是讓許多團隊感到迷惑的事情。 當團隊成員陷入管理黑洞時，他們因為經理想聽的話而受到褒獎。人們自高自大，要弄清楚實情實屬不易。在局外人看來，管理黑洞一片混亂、令人沮喪，有時還有點滑稽可笑。三、可能采取的對策：1、領導者的要事之一就是消除下屬的迷惑。2、把逃離管理黑洞置于優(yōu)先考慮的位置，和自己的團隊成員保持良好聯系。四、問題的具體分析：1、當今快速變化的環(huán)境要求組織靈活多變組織要樂于且能夠適應不斷變化的市場環(huán)境和技術創(chuàng)新。但是，持續(xù)為斷的變化和伴隨而來的干擾會使我們搞不明白自己的專注點是什么，同時應對太多的事情，陷入本能的滅火模式而不能自拔領導者或被領導者都應避免這些。2、許多領導者如此醉心于管理事務，以至于他們忘了，如果不與下屬建立積極的工作關系，他們不可能實現目標。不管你多么聰明，受教育程度有多高，經驗有多豐富，或者多有人格魅力，如果你不逃離管理黑洞，與下屬保持良好聯系，你最終都會失敗。每當領導者試圖做決策，并且認為自己能夠待在管理黑洞中“獨自完成這些事情”，而不是領著團隊一起做時，都不會產生最好的結果。3、大多數團隊都包含如下三種類型的員工，我們可稱他們?yōu)槌壭?、中層星和流星。超級星：為數不多，通常占團隊成員總數的10%20%，他們富有經驗和常識，想在工作中有最出色的表現，你讓他們干什么他們就干什么。我們又稱之為骨干員工。中層星：通常大約占你團隊成員的50%，他們或許還不具備超級星的經驗，或者他們之前可能是超級星，但是由于某些原因，現在失去了成為超級星的動力。他們既可能在未來成為超級星，也可能繼續(xù)往后退。中層星的表現變幻莫測，有時他們會超出你的期望，有時他們又達不到你的期望。不過，作為團隊中最大的一股力量，中層星是團隊的支柱。同時中層星又是“不確定”員工，他們可能成為超級星，也可能成為流星，他們會盯著你，看你如何對待超級星，之后他們會基于你的行動，決定是否要付出代價成為一名超級星。我們又稱他們?yōu)橐话銌T工。所以影響這一群體表現的能力對你的成功至關重要。流星：他們凡事將就，能不做就不做。他們人數通常很少，但影響卻很大。他們總是不完成自己的份內之責。事實上，他們不僅不完成自己的工作任務，還妨礙表現最好的員工出色地完成任務。我們又稱之為不合格員工。五、目前我們在實際工作的一些管理行為及相應的告誡（理念）：1、 你沒有讓大多數優(yōu)秀員工經常性參與決策，從而使得他們覺得他們的努力在你的眼中無關緊要，以后他們就因此會保持沉默要知道大多數優(yōu)秀員工還是希望承擔責任，使當前糟糕的情形得到改進。故要持續(xù)關注他們。2、 每天對事務處理的工作環(huán)境對于你來說很舒適，你可以舒舒服服地從事每件事，一旦逃離這個管理黑洞肯定很痛苦逃離管理黑洞是值得的，事實上，如果你不逃離管理黑洞，是不可能實現高水平的長遠領導。其實的下屬對你的期望往往很簡單：用優(yōu)秀的員工組成團隊，指導每一個團隊成員，讓他們變得更加優(yōu)秀，并責成不完成份內之責的員工。3、 因團隊中的超級星（骨干員工）常常獲得提升和嘉獎，故你經常讓他們承擔額外的責任即使這樣他們也總是有不凡的表現，但你千萬不能因此而忽視他們，在某些組織中，他們“受到了侮辱”，而沒有“得到褒獎”，因為他們不得不完成團隊中那些不完成份內之責的員工的工作。4、 因為流星員工難以管理，故采取所謂的邊緣化管理聽之讓之，甚至還對他們媚下不合適從事某項工作、在團隊內制造消極氛圍的流星會損害你的團隊。如果你拒絕或無能力解決不合格員工的問題，那就會阻礙你的團隊通往成功。5、 因為流星往往無法完成你布置的任務，所以你會通過分配他們較少的工作并給予他們還過得過去的表現評價事實上，這是褒獎他們，這樣就會有更多的員工淪落成流星。如果少干活仍然獲得獎勵，員工就會越干越少，弄明白這個道理不難，但可惜的是，這符合大部分人的天性。6、 由于超級星往往能出色完成任務，而且會超出你的預期，所以你總是給超級星分配過多工作如果經常這樣，那么，你就不應該指望他們繼續(xù)做超級星。當然，不管肩上的工作負擔有多重，肯定有一些超級星永遠是超級星（如勞模），不過，有些超級星會因為你安排給他們的額外工作被迫變成中層星。7、責成或解雇流星（不合格員工），是件很棘手的事，要經歷許多周折和磨難；有時你還會認為你能悉心加以指導或苦口婆心地勸導，使流星能夠改過自新，這樣就不必責成或解雇他了但你要記住：公司有嚴格的相關制度，而制訂這些規(guī)定，只是為了確保你公平一致，而不是為了阻止你責成或解雇那些自己選擇達不到規(guī)定的行為準則的員工。事實上，如果既然有員工守則，你也做了你該做的事，而他們仍然表現不佳，一旦違反，就有充足理由進行相應的責成或解雇，再次強調的是這種責成或解雇不是你的選擇，而是他們自己的選擇。當然你可以讓一些流星改過自新，但你必須就你要在這個過程中投入多少精力做個決定（其實把流星留在團隊中會讓你付出代價的）。六、在具體工作中的操作手段：1、建立一支這樣的團隊：你可以從他們那里獲得坦率的反饋，并得到他們的全力支持。而建立你的團隊可能不是一件容易的事，它要求你遠離管理黑洞的舒適，從下屬那里獲得持續(xù)的反饋。2、在具體管理過程中，你的職責不是通過調整并照顧表現差的員工來表現管理（水平）下限，而應該認可并嘉獎超級星的行為來抬高管理（水平）上限。你不能只是躲在管理黑洞中，忽視員工的表現問題，期待你的超級星始終是超級星，他們需要你指導每一位團隊成員，并責成不完成份內之責的員工。3、最打擊團隊積極性的單一因素是有員工不完成其份內之責，所以你不能忽視流星（或將他們聽之任之、邊緣化處理），而是給他們足夠的時間，讓他們知道可以接受的行為準則、工作表現期望值及不遵守行為準則的后果，以改變他們的工作行為。而且他們一旦違反，你就要迅速、坦誠地解決這個問題，這需要你拿出幾分勇氣，如果你摻雜感情因素，并考慮員工的個人情況及所謂的“和諧”，那你就很難與他們對話。4、要激勵中層星成為超級星，這是你所做的一些“小事”，比如，記住一些有關他們及其家庭的信息，征詢他們對一些事情的意見，在他們需要鼓勵的時候，耐心傾聽或為他們做些特別的事情?？傊岣吣銏F隊成員的表現標準，你就得讓你的中層星的表現得到提升。5、對超級星你要時常贊賞他們的辛苦努力和做出的貢獻，要多關注他們。有人也許會認為：超級星不應該受到打擾，他們想獨立工作，也應該讓他們獨立工作。但這通常并非如此。他們可能不想或不能需要你告訴他們該做些什么，該怎么做，但是，他們也不希望被忽視。超級星常常有著很強的個性和自我，他們需要及時到位的贊賞，如果你忽視他們，他們可能就認為你不在乎他們。七、管理良言1、我需要與下屬保持良好聯系。2、我的團隊需要有合適的員工，需要我指導每一個團隊成員，責成或解雇不完成其份內之責的員工。3、我不能對員工表現出的問題視而不見，也不指望它會自行消失。第四章 視批評為禮物一、管理問題及現象：問題一：你是否做過團隊各級員工（超級星、中層星、流星）的客觀統計？問題二：你是否做過員工在日常工作中的表現評價？資料是否歸檔？問題三：在團隊內部，你是否做過對你（領導）的年度個人考評調查？二、事實結果：答案顯然是無，在我們國企，上述對員工的考評等管理工作往往是被忽略掉的，是走過場的，而即使有考評，往往有些流星的表現評價比超級星還要好。而對你（領導）的評價則籠統而不說明任何問題（除非你犯過較大的明顯的錯誤），這說明現有的評價方法有客觀上的偏差而導致信息失真。這也在客觀上導致超級星覺得受到“侮辱”，并最終使那些超級星變成中層星。而你（領導）始終不會靜下心來去聆聽那些客觀的評價，依舊重復同樣的事情，依舊忙碌于繁忙的日程安排，直到自己沒有了選擇。三、可能采取的對策：將員工在日常工作中的表現評價及歸檔作為你一項重要的管理工作。公司將部門領導年度的考評作為一項重要的人力資源績效考核工作。并及時反饋其本人，讓他聆聽批評之聲，分析并改善，讓他停下腳步，作一次自己的反省檢查，為他們的職業(yè)油箱加油。四、問題的具體分析：1、員工在日常工作表現評價，不應該僅僅是一張年終或半年度的定期的員工考評表，而應包含員工在日常工作中所發(fā)生的表揚記錄/信、表現提升記錄、關鍵事件記錄、投訴記錄/信等資料，是一種常態(tài)化的考核，是很好結合員工日常工作表現，是基于企業(yè)文化上的一種員工價值觀理念的工作體現。年度考核內容再輔以合適的權重比，就可最大程度避免這種信息上的偏差。此外，上述所提及資料均應歸檔。2、團隊領導的年度個人考評調查，應采取360無記名考評方式。顯然，最終得到的考評報告是非常有價值的，雖然你可能并不喜歡。這個考評報告揭示了員工對你這個領導的真實看法（批評），并給你提供了要成為一名更合格經理人所需要的信息。3、對你也許可能是驚訝的評價單（成績報告單）：你的不足：1） 需要更加及時地做出決策；2） 需要提高直接報告及重要問責的清晰度；3） 獎勵平庸；4） 同時做太多工作，并且不給人以反饋；5） 有的會開了兩個小時，卻只討論了只值一個小時討論的內容；6） 他最大的挑戰(zhàn)是讓下屬各負其責；7） 他不追究任何人的責任；8） 他必須更加直接；解決問題時必須高效； 。你的優(yōu)點：1） 善于傾聽；2） 善于團隊合作，工作很努力；3） 努力做正確的事；4） 業(yè)務很在行；5） 他人不錯；6） 他很有人情味，善于和團隊打交道； 。這種調查報告很重要，許多人也會因為這份調查而驚恐地意識到現實情況。對于報告中的評價，你可能會說出許多理由和解釋，感到委屈、失望，甚至是傷害，但這些信息卻有助于我們達到目的。我們從這份調查報告中可以清晰地看到：你必須盡到作為領導的職責，你的團隊似乎在請求你負起責任。這是他們所傳遞的信息，他們希望你更好地利用他們的時間，更加經常地遠離管理黑洞，并和他們保持良好聯系。而且更重要的是，他們的這種要求并不過分，他們希望你成為他們的領導，而不是伙伴。也許報告中的有些話是對你的人身攻擊他們寫下這樣的話，或許是因為他們基于某種原因不喜歡你這個人而已。記?。哼@種對你人身攻擊的批評，永遠不會幫你成為一個更成功的領導者的。事實上，這些批評不值得你花時間去琢磨它的真正含義。相反，要重點關注那些有助于你從錯誤中學習的批評性意見，這樣你就能實現自己的目標。雖然制造人身攻擊的人可能直言不諱，但有這種想法的人并不多。五、對有價值批評的解讀：對那些對你有價值的批評，能夠反映出一些員工共同關心的問題，我們應該欣然接受，而且應該視之為事實。1、 從根本上說，不管我們多么成功，我們都離不開批評。批評讓我們把分散的注意力聚焦于工作中一些更加重要的方面，批評是一種“教育手段”，更具體地說，批評是貫穿我們一生的學習工具，能教給我們確實的教訓。批評并不總是消極負面的，事實上，在員工調查等許多情況下受到批評是成長過程中必不可少的積極組成部分。2、 批評有好處，來自恰當的批評更會促使人進步。盡管工作表現評價中正面的評價可能會比負面的評價多，但還是有許多員工害怕工作表現評價或調查。那些注重反饋并且根據反饋做出調整的人，最終會獲得晉升的機會。3、 我們會經常性聽見有人講“我歡迎建設性批評，但是，有的時候，這種講法難以讓人相信。為什么？基于人的天性，建設性批評常常給人帶來一定程度的痛苦，盡管它可能有助于我們糾正某個錯誤，消除某個弱點。批評會讓人感到痛苦，從心理學角度分析，原因之一，我們稱之為心理固化。我們天生認為自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法。心理固化的第二階段是聽不進任何建議。所以，如果我們認為自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法后，對他人的任何建議都可能會充耳不聞，其結果只能是：我們會因為自己的頑固不化而停滯不前。心理固化的對立面是靈活變通帶著學習的目的去傾聽，這樣你就能做出更有根據的決策。4、重要的是，批評是我們生活的一部分，是把批評視為障礙，還是將之視為他人對你的幫助，你可以自己選擇。5、批評（包括建設性批評以及建設性不那么強的批評）應該成為我們發(fā)展自己的技能和思想，同時也是個人借以成長的一種工具。最終，我們會找到舒適區(qū)對批評置之不理和對聽到的每一句話都言聽計從的奧妙界線，并學會接受批評，而不是在受到批評時為自己開脫。六、在具體工作中的操作手段：1、 對待批評的正確辦法是重視批評，認可批評是一種反饋而且我們都需要反饋，并耐心傾聽他人的批評，思考人們?yōu)槭裁匆@樣批評你，批評者何以希望你了解他的想法。2、 問自己如下幾個問題：誰在批評你？他有資格批評你嗎？他是想故意傷害你，還是試圖幫助你？客觀地說，這個人所說的有一定真實性嗎？3、 恰當的批評有助于我們將注意力放在為了更加成功而必須做的那些事情之上。我們可以對那些事情，做得更好，做得更頻繁，或者以不同的用心程度來做這些事情。4、 建設性批評是別人給你的禮物。應該感謝給你建設性批評的人。5、 樂意從他人的批評中學習。不要任憑他人擺布你的自尊。喜歡真實的自己（即不虛偽），使你更容易評估他人的批評。6、 在你有機會評估他人的批評后，清楚地表達你對批評的感受和想法，進而采取改進措施。7、 如果你想聽到他人的建設性批評（而且你應該聽到），倘若對方感興趣，你也要樂于建設性地批評他人。8、 在做了團隊領導的年度個人考評調查后，你應該和你的下屬開個會，評估調查的結果。承認他們給你提供的信息是很有價值的，你準備更好地理解這些信息，這樣你就可以在領導方式上做些調整。9、 征詢他們的反饋。對于他們改進自己的領導，他們有什么建議？以開放的心態(tài)傾聽他們的建議。你獲得的信息會很有價值。10、 制定一個改進領導方式的行動方案。與你的下屬、上司分享這個行動方案，請求他們讓你承擔起方案實施的責任。七、寓言故事：人身攻擊型批評老農夫的故事有位老農夫刊登廣告出售自己的“青蛙農場”。農夫聲稱，農場里有一個池塘，里面滿是漂亮的青蛙。有個潛在的買家找上門來時，老農夫讓他晚上再來，這樣就能聽到 青蛙清脆的叫聲。潛在的買家晚上返回農場，當他聽到農場池塘里傳來魔力般的蛙鳴聲時，當場付款買下了這個農場。幾周后，新的農場主人決定把池塘里的水放干，這樣就能逮住大量的青蛙拿到市場上去賣。但是，讓他驚訝不已的是，當水放完以后，他發(fā)現所有的聲音都來自于一只老牛蛙。進行人身攻擊批評的人可能也是如此，不要讓“一只老牛蛙”的批評聲妨礙你從事你該做的事情。八、管理良言1、 我們要樂于接受批評，并且要大大方方地接受批評。2、 了解每個人都需要負起責任，包括自己在內。3、 重點關注那些建設性而不是攻擊性的批評。4、 接受建設性批評，將之視為禮物。5、認可批評是一種學習工具，它能終生給我們以教益。第五章 做正確的事一、管理問題及現象： 問題一：團隊中的一位超級星（骨干員工），他工作出色，與同事相處融洽，他踏實可靠，知識淵博，你認為他是你最好的下屬之一，他對團隊其他成員有著非常大的影響。而且不久前他還主動請纓參與你需要完成的任何特別任務。但是幾星期前，你發(fā)現他違反公司相關規(guī)定（如上班喝酒），就此你跟他交流過，他說他知道這樣做不對，只不過他正面臨著一些私人問題，而且正竭盡全力加以解決。 問題二：但就在前幾天，你又看到他違反規(guī)定（如又在上班時喝酒），而他沒有注意到我。你當時可能會想：沒有別的人知道這件事，但要是人力資源部知道的話，他們就肯定要求我責成/解雇他了。而且團隊的其他成員不知道他的問題，我知道他正在苦苦掙扎，為此我好同情他，而且真的很想幫助他。如果我嚴格按照規(guī)定責成/解雇他的話，我要損失一位超級星，這無疑讓我的境況雪上加霜。你想你要做的是“忘記”看到的事，再看看他以后還會不會犯？二、事實結果：1、 團隊所有成員都清楚公司的相關規(guī)定及團隊的行為準則（如禁止在上班時間喝酒），甚至可能你還在專門會議上再三強調過，并要求所有成員在一份承諾書上簽過字，聲明他們清楚地知道公司的規(guī)定，也知道違反規(guī)定后可能面臨的后果。2、 你認為公司的規(guī)定是公平合理的，你也期望所有的成員去嚴格遵守它。3、 如果發(fā)現一名流星違反上述相關規(guī)定（如上班喝酒），你肯定會責成/解雇他。三、可能采取的對策：1、他初次違反公司規(guī)定時，你可以告訴他你能理解他的處境，但也明確告訴他違反了公司的規(guī)定，也違反了團隊的行為規(guī)則。所以，你可以給他寫了一封警示信，告訴他如果下次再犯就要責成他/解雇他。讓他認識到了這件事的嚴重性，讓他簽收信件，并保證不會再發(fā)生類似這樣的事情。2、再犯時，你可能會認為此事可沒有這么簡單。這位超級星正面臨著私人問題，而且是少有的幾名超級星之一。所以你會降低標準，覺得自己有義務盡可能公平對待他，他可一直是一名忠誠的員工啊。你知道他違反了公司的規(guī)定，也許正確的做法就是責成/解雇他，但你認為你會為正確的做法付出代價，因為如此，你的團隊中少了一名超級星，這樣的做法無疑對你沒有吸引力。四、問題的具體分析：1、 我們要從多個不同的角度考慮這個問題遇到這種事，一般人的內心往往會有兩種相互較勁的情感出現：一種是正確的情感，一種是簡單的情感。當兩種情感相互較勁時，是很難馬上做出正確決策的。2、 我們應該要提高表現標準，以追求長遠的、持久的成功，而不是求得短期的方便。短期成果很容易取得。你可以妥協，可以媚下，為他們提高薪水，或者他們要什么你就給什么，這樣你就可以獲得短期的成果。而取得長遠的成果則困難得多，那就必須建立一套行為準則，并得到切實的遵守，并需要有準確的反饋，需要根據員工所做的決策（工作行為），讓員工承擔相應的后果（積極的或消極的），即需要員工承擔起責任。所有這些都要求你具有做正確事情的勇氣。3、 員工們在某個方面可能是超級星，在其他方面可能就是流星。根據工作表現標準，他是超級星，但以團隊的行為準則去衡量，他又無疑是個流星。所以有必要將他作為流星去處理。4、 要把“做正確的事”作為我們做事的道德原則。簡單地說就是：即使沒有別人看見，也要做正確的事。當然，做正確的事并非總是那么容易，事實上有時候真的很難，但要記住：做正確的事什么時候都是正確的。5、 孔子曾經說過：見義不為，無勇也，看來孔子也是認同”做正確的事“這一原則的。但是依這一原則行事也是困難的，因為它需要的們的自控、承諾和勇氣。6、 做正確的事有兩個面。就是說，一旦你發(fā)現什么是正確的事，你要么去做，要么不做。正確的事與錯誤的事之間存在巨大差別，而且沒有灰色地帶。你無法跨過誠信鴻溝。你要么在這一邊，要么在那一邊。7、對問題視而不見解決不了問題，忽視問題會使你的誠信面臨風險。如果你失去誠信，你將無法建立或維持信任，而這正是所有人際關系的基礎。對此，我們再強調都不過分：你必須維護自己的誠信，視之為最珍貴的領導財富，因為事實上也的確如此。8、其實，那位員工（超級星）的問題是暫時性的，你只需要在短期內面對它。但要記?。河姓\信的領導者一生都擁有最令人敬重的美德。如果人們信任你會去做正確的事情，不管是獨自一人，還是和眾人一起，如果你是一個言而有信的人，你很快就會成為一個獨一無二的、有價值的領導者。五、目前我們在實際工作的一些管理行為及相應的告誡（理念）：1、 你對你所看到的情況（骨干員工違反規(guī)定）視而不見，并希望不要再次發(fā)生類似的事情。但這可能并不現實，而且還會引發(fā)其他問題對這件事的處理也意味是對你個人的誠信檢查。你知道什么是正確的事，但是你的情感指引你選擇最簡便的處理方法?？上У氖?，由于身處危機之中，你便容易為忽視問題找到開脫的理由。2、 隨意采取對你比較舒適的辦法（所謂“人性化管理”）去處理類似事件要謹慎選擇采取什么樣的方法，有時候，一個表面上微不足道的決策會隨著時間的推移而變得重要起來，你的誠信因此而失去，而且在許多情況下，你甚至還沒有意識到形勢的嚴重性。3、 自認為只有自己發(fā)現了那個人（超級星）的問題，別人可沒發(fā)覺經理常常是團隊中最后一個知悉問題的人，而且經理看到的又常常只是整體的一小部分而已。這一小部分只是冰山一角。你看到了水面之上的冰尖，但藏在水下的部分要大得多，有力量得多，通常也更具破壞性。你越深入接觸就看得越清楚，其他員工比你離“冰山”更近，如果他們沒有琢磨你對他的行為何以放任不管，那才真是怪事！4、 忽視問題，覺得無所謂那絕對是錯的，作為領導者，你的一言一行都很重要，你始終都在引導著員工，即使當你認為沒有人在在看著你的時候也是如此。對你的團隊重要的是你的行為。你所做的每一件事都非常重要，因為你的下屬在看著你，他們相信你會“做正確的事”。5、 有些人覺得，那些人的所作所為只是小事情，無關緊要如果你為了許多人認為正常的價值觀而犧牲自己的價值觀，會有什么影響呢？影響其實很大，因為人們在看著你，你的一舉一動都清楚地表明你是站在誠信的這一邊還是那一邊。做正確的事，可以使你避免滑入用一個又一個謊言圓一個小小的謊言的危險之中。六、在具體工作中的操作手段：1、 最佳決策要在危機發(fā)生之前做出，在出問題前，你可以更加清楚地思考，更好地評估各種選擇。2、 責成/解雇因違反公司規(guī)定員工的實用建議： 1）需要“演練”責成/解雇他的過程，并且考慮他可能產生的各種反應充分的準備，讓自己感到更有信心；2）選擇一個“中性”場所會議室；3）不要與他進行辯論，我們只是在執(zhí)行他自己做出的決定而已，始終要記?。菏撬x擇了責成/解雇他自己，我們只是在執(zhí)行態(tài)度要堅定、公平，同時必須竭力保全他的自尊心和尊嚴。在這種狀態(tài)中，被責成/解雇的員工（超級星）往往會既憤怒又沮喪，他們可能會說如果團隊沒有了他就會垮掉，因為他比你更像團隊的領導。他們大多都抱有同樣的想法：總是別人的錯，管理者缺乏同情心，他出現問題情有可原。七、管理良言1、 做正確的事總是正確的。2、 在陷入危機前，你得擬好自己的誠信檢查行動方案。3、 問題不會自行消失。4、 你必須維護自己的誠信，將之視為自己最寶貴的管理財富。5、人們敬重那些音頻與視頻同步的人言行一致的人。八、管理術語1、個人“誠信檢查”比如往電腦中裝入一個名叫“誠信檢查”的啟動軟件，一旦安裝后，電腦啟動就會自動運行“誠信檢查”步驟旨在確定“誠信檢查”軟件是否丟失了部分文件或是否受到了損害的一系列測試。如果程序（你的工作行為）中的任何一段代碼沒有通過誠信檢查，那該程序整體上是不可信任的。最好的情形是該程序還可以勉強使用，但無法正常使用。最壞的情形是，使用無法通過誠信檢查的程序會導致你丟失有用的數據，甚至毀壞你的電腦，所以，誠信檢查至關重要。3、 飛機緊急事故處理手冊飛機駕馭艙中會放置一本緊急事故處理手冊，里面模擬和記載了飛行過程中人們能想到的可能發(fā)生的一切問題以及出現問題時可以采取的應對措施。身陷危機中的飛行員根本不做決策，他們只是執(zhí)行危機發(fā)生前制定的計劃。比如，如果警示燈閃爍，表明飛機的液壓系統出了問題，飛行員就會打開手冊，找到解決問題的程序，然后執(zhí)行那個程序就是了。但當飛機面臨危機，比如飛機正在急速下降時，要記起可能需要采取的一切措施是很難的。企業(yè)管理也是如此，在企業(yè)管理過程中，警報也會時不時地響起，這表明我們遇到了問題。當問題出現時，有些經理會把小毯子扔到警示燈上，這樣他們就看不到閃爍的燈光了。換言之，他們對問題視而不見。當然，這樣做可能會讓他們感覺好些，但公司仍然處在下降通道中。有些經理或許會把燈泡擰下來，這樣惱人的燈光閃爍就不見了，甚至還有些經理干脆拿起榔頭將燈泡砸碎，這會讓他們的心情暫時好受些，可當他們查看經營考核指標時，還會發(fā)現公司仍然每況愈下。解決問題的唯一方法，是直接找到警示燈閃爍的原因，并消除這個原因。就像飛行員一樣，行動方案應該早在危機發(fā)生前就已經制定好了。如果你仔細想一想，你現在就身陷危機之中警示燈在不停閃爍，你的視線也模糊不清。當然你可以很輕易地找到采取痛楚最少的方式對問題視而不見，但是，事實上，問題沒有自行消失。你必須采取行動，你必須做正確的事，將問題解決掉。第六章 雇傭/任用合適的員工（招聘員工技巧）一、人力資源管理我們最常見的理解誤區(qū)： 誤區(qū)一：在你所在的公司中最有價值的財富是什么？答：員工是公司最重要的資源財富，因員工組成公司，客戶通過與他們打交道的員工來評價公司。 誤區(qū)二：在你所在的公司中最大的麻煩是什么？答：檢修質量不合格致使返工是公司最大的麻煩。二、正確的理解：公司最重要的財富是每個團隊里都有合適的員工。如果團隊里都是合適的員工，那么團隊成功的機會就會更大。你所在公司的最大麻煩，是你的團隊里有不合適的員工。事實上，任何競爭者對你的團隊造成的危害，比團隊里有不合適的員工造成的危害都要小。領導者最重要的任務是雇傭/任用合適的員工。如果你的團隊成員能力低下、效率不高，你是不可能擁有強大而高效的團隊的。三、雇傭/任用合適員工的原則：1、 精挑細選，而不是見到一個達到最低要求的人就錄用/任用。你要讓人們把加入你的團隊視為一種榮幸。如果你招聘時精挑細選，管理這些合適的人就會容易得多。2、 要么精挑細選，進而管理起來更加輕松；要么輕松招聘，進而管理起來困難，顯然，最佳的的選擇是把時間花在前一種方案上，這樣你就可以樂享擁有合適團隊員工的益處了。四、在招聘面試員工環(huán)節(jié)中可能存在的問題及技巧：1、由于你并不經常運用面試技巧（畢竟經常運用面試技巧的經理并不多），往往會缺少這方面的經驗對此，你首先要明白這一點：你可能不是一個優(yōu)秀的面試官。但你只需一個好的面試方法，就可幫助你做出最佳決策。2、面試官對面試工作準備不足，想當然，以為只要幾個問題就可以判斷。而且往往基于對方的性格特點就做出聘誰不聘誰的主觀決定，而不是基于客觀的事實做出客觀的。甚至我們有些人會直到招聘者到了門口才開始準備要精挑細選，就得做好充分的準備。如果不做好充分的準備去了解你將要決定的人，你怎么可能做出好的決定呢？我們可不能以缺乏準備來對待可能成為你最有價值財富的人。所以要提前把每一個問題以及你的理想答案都準備好，這樣你就可以專心傾聽對方陳述并做出評價，而不是坐在那里絞盡腦汁去想下一個要問的問題。3、面試官往往會摻雜著情感因素。招聘工作會占用你的時間和精力，所以你想趕緊把空缺補上。你的情感希望某個人是“合適的”人選，即使對方并不合適要和這種情緒作斗爭。同時采取“三三原則”：1）每個職位至少面試三個符合條件的應聘者；2）每個應聘者面試三次；3）要有三個人對應聘者進行評估。這可能要花很長時間，但要記?。壕艏氝x是你的職責，你要多花些時間，才能招聘用到合適的員工。4、如果應聘者不是你想要的那種人，我們往往會硬把他“拉伸”成你想要的人如果應聘者是否合格存在任何疑問，就舍棄他，繼續(xù)尋找合適的人選。許多“接近應聘要求”的人，被雇傭后最終會發(fā)現他們并不適合此崗位，我們當初或許是放松了一點自己的評價，才覺得他們“接近應聘要求”的。要記住一點：一旦被錄用之后，應聘者的表現不會比在面試中展示給你的好很多。也就是：在加入你的團隊之后，他們不會變得比你面試時看到的他們更好。如果他們最好的一面“接近你的要求”，那你最好還是繼續(xù)尋找合適的人來填補你的職位空缺。而永遠不要僅僅為了填補職位空缺而降低你的標準，這將會讓你付出代價。五、另外的技巧方法：1）對多名應聘者面試進行多輪面試，你可以安排在與前一輪面試不同的時間里進行。換句話說：如果前一輪中某個人在上午進行，下一輪面試就安排在下午。既然你整天在忙著面試這些應聘者，干嗎不看看他們在不同的時間里會有什么樣的表現呢？2）讓超級星也參與面試工作。因為超級星或許能在應聘者是否適合現在的團隊方面給你一些建議。同時許多超級星也會視參與面試為一種獎勵。而且你還會發(fā)現，那些超級星會迅速承擔起對你最終決定聘用的應聘者的責任，以幫助你完成你的精挑細選。但需提醒的是：若超級星不喜歡參與面試，那就別強迫他這么做。但如果他對參與面試表現出興趣，他就可能成為你出色的信息來源。六、管理良言：1、公司最重要的財富是每一個團隊都有合適的員工。2、面試中見到的是應聘者最好的行為，加入團隊后不會變得更好。3、遵循“三三原則”非常重要三個應聘者、面試三次、三人參與評估。4、不應該僅僅為了填補職位空缺而降低標準！否則，以后會付出代價的。第七章 熱忱擁抱變化一、管理問題及現象：1、 公司要進行一些重大的人事調整或其他變化，但你對這種變化感到不安。因為你好不容易讓你的團隊專注于重要的事情，你害怕變化會擾亂你們良好的發(fā)展勢頭。2、 隨之而來的兩個問題：問題一：你如何看待變化？問題二：變化何以讓你感到焦慮不安？3、一些管理者在不了解情況、還沒有在員工中建立起信任之時就進行調整或改變（改革），結果往往事與愿違或效果差強人意。二、事實結果：1、在發(fā)展過程中，公司往往會面臨兩個主要的問題，一是如何面對變化，二是如何處理伴隨變化而來的溝通問題。2、在一般情況下，人們是不大喜歡變化的。頂多喜歡對運行正常的事情做些微調，而不會喜歡為了變化而變化。人們之所以感到焦慮不安，或許是因為他們會被帶入到一個未知的狀態(tài)。他們不能確定會發(fā)生什么？他們的團隊的主要關注點又將是什么？而這種壓力和情緒對常人來說又是非常正常和自然的。3、成功應付任何變化，很大程度上取決于你對待變化的態(tài)度。4、如果我們不做出改變，我們是不能取得進步的；如果只是心里想改進，改進也不會發(fā)生。在現實生活中，變化就猶如人的呼吸一樣自然，不過我們許多人似乎更喜歡茍延殘喘，而不喜歡會導致進步的變化。5、如果沒有變化，我們都會深深陷入以相同的辦法完成同樣的事情的思維定式之中。我們若一直墨守成規(guī)地工作，當取得同樣的結果時，我們不應該為此而感到驚訝，因為墨守成規(guī)往往到最后會變成一成不變，其二者的唯一區(qū)別在于它們因襲陳規(guī)的程度不同罷了。6、事實上，未來十年即將發(fā)生的變化，可能比過去50年發(fā)生的變化還要多，所以我們要充分做好準備。你面對變化的反應經及應對變化的領導力，對你及你的團隊的成功會產生重要的影響。7、變化對每一個人都很殘酷的，有的時候，要走出出口并不容易，即使我們清楚地知道：我們即將進入的入口最終可能會讓我們變得更好。8、變化對于進步不可或缺。三、可能采取的對策：1、改變一下你看待變化的思考視角：你試著從一個舒適的地方退出來，進入一個全新的地方，這個地方可能成為你及你所在的組織取得新進步的跳板。2、我們需要勇氣（直面并解決任何被認為危險、困難、痛苦的事情而不逃避的態(tài)度）去經歷變化。要是沒有從熟悉的東西中走出來的勇氣，你是不可能做出改變的。3、同時我們要了解變化與恐懼之間的關系。實際上我們可以采取“拒絕恐懼、主宰恐懼”的方式去面對變化而并非不恐懼；也就說，我們沿著一條路往前走，也是會有恐懼的，但是，我們仍然繼續(xù)前行。4、變化需要你走出舒適區(qū)，嘗試不同的東西，步入能取得進步的機會。四、問題的具體分析：1、我們每次走出一個出口，對我們而言都意味著是一個新的機會。要想到達職業(yè)的下一次層次，唯一的途徑是從當前的層次中退出來。其實這也是人事變化的目的走出人事現狀，進入一個嶄新的開始。2、人最大的驚喜之一應該在于：發(fā)現自己做得了他擔心做不了的事情。我們對變化感到不安，其原因也在于我們正在處于“退出舒適區(qū)，進入不舒適區(qū)”的處境之中。3、問：勇氣的對立面是什么？有人會答：是怯懦、或者說是恐懼。但在這里最確切的答案是：順從。勇氣意味著為了進步而有膽量和決心改變做事情的方法。如果采取最簡便的方法，或者還是按舊有的做法，是不會取得進步的。4、人們?yōu)槭裁慈绱穗y以接受變化？我們?yōu)槭裁淳筒荒芙邮茏兓瘜⒁l(fā)生，即使知道接受變化可能是通往更好未來的入口？ 這是因為：抗拒變化是人類的天性（習慣的力量）。即使是最微不足道的變化比如吃飯時坐在餐桌不同的位置，或者上下班坐班車時坐在不同的座位上也會遭到人們的抗拒。大多數人喜歡穩(wěn)定和舒適。而變化通常代表著與之相反的東西不舒適和不穩(wěn)定，而且很少有人喜歡進入不舒適、不穩(wěn)定的區(qū)域（比如試圖減肥或戒煙的人）。五、在具體工作中的操作手段：1、我們經歷變化，要保持關注點不變，即