企業(yè)信息化建設的根本：為管理服務-reference.doc

序最近一直在和萬科的同事溝通事務性審批流程，在討論之余，經(jīng)常會聽到同事們向我提及各種不同的系統(tǒng)名字：成本管理系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)，資金平臺，企業(yè)門戶，供應商管理系統(tǒng)這才發(fā)現(xiàn)萬科已經(jīng)進入了一個信息化建設的高速推進期。想到了幾年前曾經(jīng)讀到過的這篇文章，感覺可能會對大家有些啟示，所以在這里給大家做一個分享。 - IBM 萬科工作流項目組 “讓萬科人微笑”企業(yè)信息化建設的根本：為管理服務時下，不少企業(yè)安排信息技術(shù)部門的人員開始著手準備信息系統(tǒng)的建設工作。購買市場流行的ERP、CRM、SCM等應用軟件，更換企業(yè)的硬件設施，希望快速實現(xiàn)企業(yè)信息化。然而，許多企業(yè)在上新系統(tǒng)時，并沒有真正解決公司的管理問題，只是為了信息化而購置軟件，然后，實施人員根據(jù)軟件的工作流，把管理現(xiàn)狀稍作整理，即管理現(xiàn)狀與軟件功能不發(fā)生矛盾，按照管理現(xiàn)狀固化入軟件系統(tǒng)；管理現(xiàn)狀與信息系統(tǒng)有矛盾，便不管矛盾的合理性與否，就進行所謂的業(yè)務流程重組（BPR），要不就根據(jù)現(xiàn)有的流程進行軟件二次開發(fā)結(jié)果流程并未因此而變得合理，或者即使在某些方面得到了改變，但企業(yè)的運作卻并沒有因此而變得高效，成本和風險并亦未得到有效控制，更談不上從中獲得投資回報 于是，企業(yè)開始回顧和反省，“當初為什么要上這套系統(tǒng)”、“信息系統(tǒng)帶給企業(yè)的究竟是什么”、“是不是應該有更適合于本企業(yè)的系統(tǒng)”、“當初的投入是不是還太少”、“如何提高信息系統(tǒng)的利用率”種種矛盾和困惑充斥在管理者的腦中。其實，追根溯源，問題的關(guān)鍵還在于企業(yè)并沒有真正理解 “信息化”的目的和意義，也沒有掌握實現(xiàn)信息化的合理方法和途徑。其實，信息化建設是為推動企業(yè)管理變革，適應市場競爭需要而服務的。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面領(lǐng)的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，企業(yè)管理者迫切需要對企業(yè)內(nèi)部資源進行全面分析和合理分配，來迎接外部市場的種種挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在信息化的過程中，不應首先考慮購買軟件和硬件設施，快速將現(xiàn)有流程進行固化，而是應該從公司長遠發(fā)展出發(fā)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略明確管理與業(yè)務的重點，進而再來推進信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設，以滿足管理與業(yè)務的需要。A公司是一家大型的機械設備生產(chǎn)商，從90年代初期開始，先后實施了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、PDM（產(chǎn)品研發(fā)管理）、OA（辦公自動化）、KM（知識管理）等多個系統(tǒng)。但在推進信息化建設的同時，也遇到了許多棘手的難題。公司管理層認為只要技術(shù)層面的問題得到了解決，其他問題也就可以迎刃而解了。因此公司當初只聘請了軟件公司實施ERP系統(tǒng)，在ERP實施前沒有經(jīng)過縝密的規(guī)劃，也沒有進行全面、徹底的BPR(業(yè)務流程重組)和業(yè)務需求分析。于是，系統(tǒng)上線后問題接二連三的出現(xiàn)：手工錄入不減反增。由于缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)規(guī)劃，各個部門根據(jù)自己的需要實施了某些特定功能的系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部形成大量信息孤島。企業(yè)內(nèi)部部門間的物流信息與財務系統(tǒng)并不集成，財務系統(tǒng)不能直接調(diào)用生產(chǎn)、采購等成本數(shù)據(jù)，成本核算仍然需要依靠手工輸入大量的數(shù)據(jù)；大量信息只進不出。由于未能解決管理需求與系統(tǒng)功能匹配的問題，業(yè)務運作經(jīng)常受到信息系統(tǒng)的牽制，從而使一線人員成為了系統(tǒng)的奴隸。還是A公司，上了信息系統(tǒng)之后，效率非但沒有提升，財務部的人還越招越多了。深究后才發(fā)現(xiàn)，大量的財務分析報表根本無法從系統(tǒng)中取得。財務人員每天都忙碌于數(shù)據(jù)的海洋，核對、搜索、整合大量的財務數(shù)字，卻少有人可以有時間對數(shù)字背后的原因展開分析。此外，由于缺乏完善的業(yè)務流程支持，信息系統(tǒng)形同虛設。B公司財務部出納將銀行水單取回后，由業(yè)務人員來認領(lǐng)水單并將水單所對應的發(fā)票號填寫后再將水單傳遞給應收會計，再在系統(tǒng)內(nèi)入帳，由于銀行水單經(jīng)過多人之手，而且沒有良好的監(jiān)督制度造成水單流失、錯認情況時有發(fā)生，以至于很多時候錄入系統(tǒng)的信息并不準確，給企業(yè)造成了不少損失。另外，還有一家美國企業(yè)，總部有500多名財務人員，其單據(jù)往來十分繁雜。其業(yè)務的通常程序是：采購部與供應商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。為了提高運作效率，該公司自行建立了一套計算機系統(tǒng)，對部分業(yè)務的流程進行了改進，使采購、倉庫、會計部門都應用計算機處理各自的業(yè)務，裁掉了20的冗員。但是當他們知道其一主要競爭對手完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到公司規(guī)模比競爭對手大，他們最多也只應有100名左右會計人員，問題在哪里？這就沒有從根本上全面的再造企業(yè)的整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習慣是不必要的，在會計部門和采購部門以及供應商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也大大增加，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。該公司通過再造流程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應商，當倉庫管理員收到貨物時，從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應的訂貨合同，兩者相符則驗收人庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。其實，以上這些問題的癥結(jié)所在還是在于管理層沒有真正理解提升企業(yè)整體管理水平才是實現(xiàn)信息化的最終目標。理解了這一最終目標，那么企業(yè)經(jīng)營中的很多不良現(xiàn)象也就可以得到有效的抑制了，如重視技術(shù)與硬件投入而忽視整體規(guī)劃、“先進”的系統(tǒng)缺乏完整、有效的流程、制度與企業(yè)文化缺乏配合、盲目推進信息系統(tǒng)項目上馬等。那么究竟合理實現(xiàn)信息化的途徑和方法應該是怎樣的？首先，我們認為信息化建設的整體規(guī)劃非常重要。擁有明晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)信息化建設的必要前提。一方面，企業(yè)應該確立明確的發(fā)展方向和業(yè)務定位，企業(yè)只有真正了解自身的業(yè)務需要，才能根據(jù)需要選擇最為合適的信息系統(tǒng)；另一方面，在公司的整體戰(zhàn)略中還應該對企業(yè)的信息系統(tǒng)建置進行完整的規(guī)劃，明確信息系統(tǒng)建設的目的、涉及的業(yè)務范圍和整體投入成本（包括：軟件、硬件和實施費用等）這些內(nèi)容將指引整個信息化進程的全過程。其次，業(yè)務流程優(yōu)化是企業(yè)信息化建設的必由之路。企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略、信息技術(shù)架構(gòu)同企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與流程之間有著密切的聯(lián)系（見圖一）。在推進信息化建設時，必須在明晰企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，對業(yè)務流程、績效考核體系、組織架構(gòu)進行重組與調(diào)整。而且這種重組與調(diào)整必須是以企業(yè)提高業(yè)務運作效率和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標為著眼點進行的，而并非以某個軟件為標準，只是將原來與軟件流程不符的部分進行調(diào)整。前一種做法才是我們所提倡的BPR，因為只有采用這種方式，才能確保信息化建設項目能夠最終服務于企業(yè)管理。圖一：信息化與企業(yè)運作的關(guān)系例如，B公司是一家國有汽車銷售公司，為了能夠充分利用信息化建設的契機提升企業(yè)管理水平，該公司選擇運用了BPR與ERP集成實施的框架（見圖二）。B公司在進行管理創(chuàng)新前，其經(jīng)營業(yè)務涉及范圍相當廣泛，企業(yè)難以將有限的資源合理分配到多個業(yè)務上，致使公司的主營業(yè)務沒有得到集中發(fā)展，主營業(yè)務稅前利潤率僅為0.02%，更有一些業(yè)務由于資源缺乏，管理不力而連年虧損。公司賴以生存的利潤來源主要是依靠政府政策的壟斷業(yè)務，而這些業(yè)務中的政策優(yōu)惠將隨著中國加入WTO，政策開放而逐步消失。為此B公司在實施信息系統(tǒng)前，首先對公司的經(jīng)營業(yè)務開展分析，確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過對企業(yè)內(nèi)、外部情況的了解和價值鏈分析，將公司經(jīng)營的各類業(yè)務進行建立財務模型分析盈利狀況，確定了公司的主營發(fā)展方向，將一些不利于公司發(fā)展的非主營業(yè)務剝離。在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，公司將信息技術(shù)實施工作的重點放在與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)務上。這樣確保信息技術(shù)投資能夠起到輔助管理的目的，為核心業(yè)務服務。當然，企業(yè)業(yè)務操作中所面臨的問題并不是靠信息技術(shù)一個手段就能夠完全解決的，信息技術(shù)只能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的1020。而8090的業(yè)務實在信息系統(tǒng)外進行，這些業(yè)務流程同樣也需要規(guī)范。因此，B公司在利用信息技術(shù)固化主要流程之前，將自身的經(jīng)營狀況和全球最佳實踐借鑒相比較，對組織架構(gòu)和業(yè)務流程進行了全面戰(zhàn)略導向性的重組。這樣，以業(yè)務流程和信息技術(shù)雙向結(jié)合，確保了信息系統(tǒng)固化的流程是合理、優(yōu)化的運作模式。由于信息系統(tǒng)實施與運用的主體是人，因此，B公司還設計了科學、合理的績效考核體系，作為信息技術(shù)的助動力，促使企業(yè)員工努力地去實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。公司通過經(jīng)營戰(zhàn)略的明晰，確定了信息技術(shù)的應用領(lǐng)域，又利用一整套業(yè)務流程重組工作，作為信息技術(shù)架設的正確平臺和手段補充。這種BPR（業(yè)務流程重組）和ERP（企業(yè)信息技術(shù)）結(jié)合實施的方法最終為B公司帶來了正確的發(fā)展道路。圖二：BPR與ERP集成實施框架正是由于采用了BPR與ERP集成實施的方法，項目在短期內(nèi)取得了巨大的成功。項目完成當年，B公司銷售收入比歷史同期有了進一步的上升，稅后利潤也有了明顯地提高。更為重要的是，該項目的成功為C公司今后進一步深化信息化建設，提高企業(yè)的管理水平走好了至關(guān)重要的第一步。另外，企業(yè)信息化建設的同也伴隨著企業(yè)文化的進一步塑造，持續(xù)的轉(zhuǎn)變促成工作不容忽視。正是由于企業(yè)信息化建設最終要為管理服務，信息化建設過程通常伴隨著企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，會對企業(yè)員工帶來一定的沖擊。轉(zhuǎn)變促成是通過一套成熟的工作方法，化解這種“沖擊”可能造成的負面影響，促成人員與組織的順利轉(zhuǎn)變。因而，在圖二的BPR與ERP集成實施框架中，轉(zhuǎn)變促成工作同“項目管理”和“培訓與知識轉(zhuǎn)移”一樣，是一項貫穿始終的工作內(nèi)容。D公司是一家國有外貿(mào)企業(yè)，在ERP系統(tǒng)投入使用初期遇到了種種問題。一些員工對新的系統(tǒng)操作不熟練，經(jīng)調(diào)整后的部門與崗位間工作配合不夠默契，工作效率降低，市場開拓工作受到了影響，員工士氣低落。變革促成小組的推動人員針對這一情況，深入工作現(xiàn)場切實了解員工的困惑與不理解，幫助解決實際問題。由公司領(lǐng)導直接牽頭，各個部門人員組成“溝通委員會”，每天深入到員工的實際工作中，收集和了解主要問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并落實專人負責解決，隔天即公布問題解決方案，對未解決的問題進行跟蹤，直到解決為止。為了促進部門間的合作，盡快解決市場開拓問題，公司內(nèi)部還成立了跨部門的行動小組，由相關(guān)產(chǎn)品的主要外銷業(yè)務員擔任負責人，進行市場開拓工作，其它部門的小組成員給予必要的支持與配合。創(chuàng)建良好的企業(yè)文化與工作氛圍同樣也是轉(zhuǎn)變促成工作的一部分，為此設計并推行了一系列旨在培養(yǎng)“團結(jié)協(xié)作”企業(yè)文化的活動，并引入“成就分享機制”，將企業(yè)員工最新取得的業(yè)績予以公布、表彰，以此來鼓舞員工的士氣，培養(yǎng)良性的競爭氛圍。通過切實有效的面對面溝通、實地了解問題、解決問題，使得轉(zhuǎn)變促成的工作不再停留于簡單的宣傳。在一個階段的深入工作后，公司員工的自主意識明顯提升，工作士氣大增，公司迅速扭轉(zhuǎn)了業(yè)績下滑的局面，員工也逐步從抵