基礎(chǔ)管理學(xué)復(fù)習(xí)題.docx

資料收集于網(wǎng)絡(luò) 如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站 刪除 謝謝 模擬題1一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）（ ）1、最早提出勞動分工觀點的是泰羅。（ ）2、零基預(yù)算基本思想是按固定費用和變動費用分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算，確保靈活性。（ ）3、行政方法具有規(guī)范性、強制性、穩(wěn)定性和抽象性四大特征。（ ）4、管理控制與前饋控制是一樣的。（ ）5、直線型組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型企業(yè)或跨國公司。一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）1、（2分）改為：最早提出勞動分工觀點的是亞當(dāng)斯密。（2分）2、（2分）改為：零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。（2分）3、（2分）改為：行政方法具有權(quán)威性、強制性、垂直性和具體性四大特征。（2分）4、（2分）改為：根據(jù)組織活動過程的不同階段，可以將管理控制分為事前控制（即前饋控制）、現(xiàn)場控制和事后控制。而前饋控制只是在組織活動開始之前的控制。（2分）5、（2分）改為：事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型企業(yè)或跨國公司。（2分）二、簡述題（本大題共6小題，選作5道，每小題10分，共50分）1、結(jié)合實際論述激勵的方法。1、【答案】1）精神激勵法（1）目標(biāo)激勵（1分）（2）參與激勵（1分）（3）興趣激勵（1分）（4）榜樣激勵（1分）（5）榮譽激勵（1分）（6）培訓(xùn)教育激勵（1分）2）物質(zhì)激勵法（1）晉升工資（1分）（2）頒發(fā)獎金（1分）（3）其他物質(zhì)（1分）聯(lián)系實際說明（1分）方法一：機制激勵熟悉成功源于科學(xué)的游戲規(guī)則準(zhǔn)確理解激勵的行為和著眼點成事在公平，失事在偏私賞不逾時，趁熱打鐵建立有效的績效考核機制激勵制度一定要精確、科學(xué)方法二：目標(biāo)激勵讓員工每天都有奔頭以統(tǒng)一的目標(biāo)引導(dǎo)員工同舟共濟將目標(biāo)化為書面的“魔咒”把公司目標(biāo)分懈到個人適度目標(biāo)：讓激勵成效顯著目標(biāo)可視化，天天看到“夢想板”完美目標(biāo)：跳起來夠得著方法三：發(fā)展激勵滿足人的事業(yè)心全力打通所有的晉升渠道內(nèi)部提升，激勵卓有成效晉升對公司認同者把事情做在前面者獲得晉升別“捧殺”好“士兵”方法四：獎勵激勵“薪平”才能“企和”“面包”要適量發(fā)放搭建合適的薪酬模式把握好獎懲時機：該出手時就出手獎勵推陳出新，讓員工不斷得到滿足感運用合理的不公平讓員工有壓力獎勵不當(dāng)，反受其亂方法五：培訓(xùn)激勵比高額的薪水更具吸引力搞清員工需要什么樣的培訓(xùn)外部培訓(xùn)，激發(fā)員工活力內(nèi)部培訓(xùn)，讓普通員工更優(yōu)秀鼓勵員工自我培切l(wèi)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化讓培訓(xùn)產(chǎn)生效益方法六：績效激勵讓員工騰飛的“翅膀”設(shè)計科學(xué)的績效管理體系績效測評激勵需要技巧讓績效管理成為績效文化績效結(jié)果成裁員“大棒”走出績效管理的怪圈方法七：競爭激勵有本事就拿出來運用“鯰魚效應(yīng)”激活員工利用同級的壓力，讓員工自己跑起來適時為公司添加新鮮的血液引發(fā)競爭數(shù)據(jù)激勵更具可比性和說服力方法八：參與激勵在員工充分參與中實現(xiàn)自我滿足讓員工參與決策以人名命名某項事物征詢意見，傾聽對方的心聲讓激情像“病毒”一樣傳染方法八：授權(quán)激勵讓員工感覺到被重視大膽讓下屬去做授權(quán)，信任是前提大權(quán)獨攬、小權(quán)分散給員工更多的自主權(quán)有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合在授予權(quán)利的同時明確責(zé)任授權(quán)要人盡其用方法十：贊美激勵好團隊是夸出來的好兵還需名將夸經(jīng)常贊美你的員工抓住關(guān)鍵事件稱贊在公眾場所表揚績佳者恰如其分地贊美學(xué)會運用“第三者”贊美贊賞不能吝嗇，也不能濫施方法十一：煽情激勵感人心者莫先關(guān)乎情“我們關(guān)心你，而且你也很重要”經(jīng)常制造一些令人興奮的事件善用“精神薪資”滿足員工對尊重的渴望方法十二：危機激勵用危機引爆員工潛能喚起下屬的“危機感”讓員工樹立憂患意識“不進則退，退則一敗涂地。”主動出擊，創(chuàng)造“危機感”“人造危機”產(chǎn)生智慧，知足者不能長樂末位淘汰，讓不合格員工“卷鋪蓋”方法十三：“負激勵”把激勵變成激素“三明治”式的批評批評時要帶著表揚適當(dāng)運用反差式激勵員工出錯，如何將懲罰變?yōu)榧罘椒ㄊ模患毠?jié)激勵不拘一格效果好方法十五：個性化激勵特定個體的激勵措施2、 什么是責(zé)任原理？在管理中貫徹責(zé)任原理應(yīng)注意什么？ 2、【答案】責(zé)任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。（3分）在管理中貫徹責(zé)任原理應(yīng)注意的要點：1）合理分工（1分）2）明確責(zé)任（1分）3）責(zé)權(quán)利相一致（1分）4）檢查監(jiān)督有力，懲罰公正及時（1分）各要點的闡述說明（3分）3、 結(jié)合實際闡述如何塑造良好的組織文化？3、【答案】1）選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)（1分）2）強化職工的認同感（1分）3）提煉定格（1分）4）鞏固落實（1分）5）在發(fā)展中不斷豐富和完善（1分）6）聯(lián)系實際說明（5分）阿里巴巴的企業(yè)文化是“開心工作，快樂生活”。這家年輕的企業(yè)在馬云的帶領(lǐng)下以一種輕松和諧的，以人為本的態(tài)度向前發(fā)展著。 塑造組織文化應(yīng)該考慮這幾條： 1)適用性：指企業(yè)文化特別是標(biāo)語等應(yīng)符合本企業(yè)的產(chǎn)品及行業(yè)特征。 2)認同性：指企業(yè)文化應(yīng)被大部分員工所認同，否則起不到好的效果。 3)積極性：企業(yè)文化應(yīng)是向上的，積極的，有利于增加員工歸屬感，容易感，增強企業(yè)社會形象與美譽度的。 4)藝術(shù)性：企業(yè)文化如和能藝術(shù)相結(jié)合，必然會給人留下深刻印象，從而加深推行效果，比如美觀的企業(yè)LOGO，朗朗上口并文思巧妙的企業(yè)口號等。4、 請簡要談?wù)劰芾淼膬芍匦浴?、【答案】1）管理是由許多人協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性（2分）；2）管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性（3分）。各要點的闡述說明（5分）5、 簡述維持與創(chuàng)新的關(guān)系。5、【答案】1）維持與創(chuàng)新作為管理的兩個基本職能，對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系.不可或缺的（2分）。2）創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托的框架（2分）。3）任何管理工作，都應(yīng)圍繞這系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開，卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理（1分）。各要點的闡述說明（5分）(1)維持和創(chuàng)新是管理工作的基本內(nèi)容，創(chuàng)新是整個工作的軸心，是全面建設(shè)發(fā)展的原動力，創(chuàng)新是一種求變求發(fā)展的思想和在這種思想指導(dǎo)下的行動，創(chuàng)新是一種更高層次的維持，是發(fā)展了的維持。(2)創(chuàng)新的前提就是調(diào)查研究和理性思考。(3)維持是保持現(xiàn)狀,是求變創(chuàng)新發(fā)展的基本和載體。6、 影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？6、【答案】1）決策的數(shù)目 2）決策的重要性及其影響面 3）決策審批手續(xù)的繁簡 各要點的闡述說明1、決策的代價 一般來說，決策失誤的代價越高，越不適宜交給下級人員處理。 2、政策的一致性 如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權(quán)化。如果高層管理者希望政策不一致，則會放松對職權(quán)的控制程度。 3、組織的規(guī)模 組織規(guī)模較小時，一般傾向于集權(quán)，當(dāng)組織規(guī)模擴大后，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最高管理者就要考慮適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。 4、組織的成長 組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維持高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。 5、管理哲學(xué) 有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個性和管理哲學(xué)不同。 6、管理人員的數(shù)量與素質(zhì) 管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會限制組織實行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強，則可有較多的分權(quán)。 7、控制的可能性 分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。一般來說，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對下屬的工作和績效控制能力強的，可較多地分權(quán)。 8、職能領(lǐng)域 組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。 9、組織的動態(tài)特性 如果一個組織正處于迅速的成長過程中，并面臨著復(fù)雜的擴充問題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策。高層管理者在無法應(yīng)付的情況下會被迫向下分權(quán)。 在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中，一般傾向于集權(quán)。三、論述題（30分）何謂“以人為中心的管理”？結(jié)合工作實踐闡述如何實現(xiàn)“以人為中心的管理”？三、論述題（30分）【答案】1）人本原理是一種以人為中心或者說以人為核心的管理思想。它要求將組織內(nèi)的人際關(guān)系放在首位，將管理工作的重點放在激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性方面，使人性得到最完美的發(fā)展（3分）。2）實現(xiàn)“以人為中心的管理”可從以下幾方面入手:尊重人員工是企業(yè)的主體（1分）；依靠人有效管理的關(guān)鍵是員工參與（1分）；發(fā)展人現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展（1分）；為了人管理是為人服務(wù)的（1分）。各要點結(jié)合工作實踐闡述說明（23分）標(biāo)準(zhǔn)答案：答：管理作為一種社會活動，是以人為本來進行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動成功的保證。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本。這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對本單位的管理活動提出合理化的建議，參加組織決策;(2)讓員工參加管理工作;(3)職工監(jiān)督管理機構(gòu)和按理說者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。堅持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實行人本管理原理時，應(yīng)堅持能級原則、動力原則和行為原則。答案2：1.所謂以人為本的管理是指管理活動要圍繞人展開，是目的是為了造福人類，促進人的全面發(fā)展。人本原理是以人為主體的管理思想，是主要包括下述主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。2.實現(xiàn)以人為主體的管理的途徑：樹立以人為本，人是一切的中心的管理理念。在企業(yè)中，員工不只是管理的客體，也是管理的主體，企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理，企業(yè)經(jīng)營的目的，不是單純的商品的生產(chǎn)，而是為包括企業(yè)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展而服務(wù)的。員工參與管理。員工參與管理的形式是多種多樣的，但有三種形式應(yīng)當(dāng)是最基本的。a.通過職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高決策機構(gòu)管理委員會或董事會。職工代表在管委會和董事會中應(yīng)占有一定比例，并享有與其他代表同等的權(quán)利和義務(wù)；b.由職工代表大會選舉代表參加企業(yè)的最高監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會。職工代表在監(jiān)事會中應(yīng)占有較多的名額，與其他監(jiān)事一樣，享有監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的職權(quán)；c.廣泛參加日常生產(chǎn)管理活動（如質(zhì)量管理、設(shè)備管理、成本管理、現(xiàn)場管理等）。由于勞動者最了解自己直接參與的那部分生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，因此在參與日常生產(chǎn)管理活動時應(yīng)有更大的發(fā)言權(quán)，并且一定能取得更好的效果。模擬題2一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）（ ）1、梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于權(quán)變管理理論。（ ）2、亨利.法約爾被稱為“組織理論之父”，代表作是工業(yè)管理和一般管理。（ ）3、“復(fù)雜人”的概念是由馬斯洛提出的。（ ）4、麥克萊蘭提出了著名的雙因素理論。（ ）5、公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯密提出來的。一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）1、（2分）改為：梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于行為科學(xué)管理理論。（2分）2、（2分）改為：亨利法約爾被稱為“管理過程理論之父”，代表作是工業(yè)管理和一般管理。馬克斯韋伯被稱為“組織理論之父”，代表作是社會和經(jīng)濟組織的理論。（2分）3、（2分）改為：“復(fù)雜人”的概念是由埃德加沙因在組織心理學(xué)一書中提出的。（2分）4、（2分）改為：赫茲伯格提出了著名的雙因素理論：“激勵-保健因素理論”。 （2分）5、（2分）改為：公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。（2分）二、簡述題（本大題共6小題，選作5道，每小題10分，共50分）1、簡述組織變革的實施步驟。1、【答案】組織變革的實施步驟：1）發(fā)現(xiàn)問題征兆，認識改革的必要（1分）2）診斷問題（1分）3）選擇變革的方法（1分）4）分析變革的限制條件（1分）5）正確選擇推行變革的方式和策略（1分）6）實施變革計劃（1分）各要點的闡述說明（3分）2、 簡述馬斯洛的需要層次理論的基本觀點。2、【答案】1）馬斯洛將需要分為五級：生理需要.安全需要.社交需要.尊重需要.自我實現(xiàn)需要。（2分）各項需要的闡述（5分）2）馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。（2分）二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。（1分）3、 簡述領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格理論。3、【答案】1964年，美國管理學(xué)家布萊克和穆頓在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格圖理論，他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度（包括對組織目標(biāo)、對組織經(jīng)濟效益和社會效益、對組織規(guī)章制度執(zhí)行狀況的關(guān)心程度等），縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度（包括領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員、工作環(huán)境狀況、人際關(guān)系狀況、信息溝通狀況的關(guān)心程度等）。橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)各劃分為9個尺度，這樣就形成了一個有81種領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格圖。（3分）布萊克和穆頓在管理方格圖中列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1）1.1型為貧乏型管理（1分）2）1.9型為俱樂部型管理（1分）3）5.5型為中間型管理（1分）4）9.1型為任務(wù)型管理（1分）5）9.9型為團隊型管理（1分）在上述五種領(lǐng)導(dǎo)類型中，1.9型和9.1型是兩種相反的極端類型，1.1型和9.9型是另外兩種相反的極端類型。布萊克和穆頓認為，把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對人的高度關(guān)心結(jié)合起來的9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式效率最高，是管理者改進領(lǐng)導(dǎo)行為的目標(biāo)模式。（2分）4、決策的程序包括哪幾個階段？4、【答案】1）調(diào)查研究.分析資料.找出問題 2）目標(biāo)的確定 3）找出所有可行方案 4）確立衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)，測算每個方案的預(yù)期結(jié)果 5）方案評估及方案選擇 6）實施決策方案 7）追蹤調(diào)查方案實施對目標(biāo)的保證程度 各要點的闡述說明：1,發(fā)現(xiàn)問題.這是決策所以被提出的根據(jù),是決策的起點.2,確定目標(biāo).目標(biāo)一般應(yīng)是可計量成果、可規(guī)定時限、可確定人員責(zé)任的.3,確定價值準(zhǔn)則.建立評價指標(biāo)體系以作為對比選優(yōu)的衡量尺度.4,擬制方案.設(shè)計有價值的備選方案,尋找達到目標(biāo)的途徑.5,分析評估.以價值準(zhǔn)則為尺度對備選方案可能產(chǎn)生的結(jié)果進行評價和估量.6,方案選優(yōu).比較備選方案的利弊得失,擇一而確定為決策方案.7,試驗實證.正式實施前,在小范圍內(nèi)或就其關(guān)鍵部分進行試點或試驗,以驗證其運行的可靠性.如不可靠,則對上述各步驟進行反饋,擇其失誤的步驟進行修正.8,普遍實施.實施經(jīng)過驗證的決策方案,還應(yīng)加強調(diào)查研究和反饋工作,實施跟蹤決策.影響決策的因素是：一、環(huán)境因素 1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場的地位 二、組織自身因素 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環(huán)境應(yīng)變模式 三、決策問題的性質(zhì) 1.問題的緊迫性2.問題的重要性 四、決策主體的因素1.個人對待風(fēng)險的態(tài)度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關(guān)系融洽程度5、組織變革的實施一般包括哪幾個過程？5、【答案】1）解凍 2）改變 3）固結(jié) 各要點的闡述說明（7分）組織變革是一個過程。心理學(xué)家?guī)鞝柼乩諟貜淖兏锏囊话闾卣鞒霭l(fā)，總結(jié)出組織變革過程的三個基本階段，得到廣泛的承認。第一階段：解凍。解凍意味著人們認識到，組織的某些狀態(tài)是不適合的，因而有變革的需要。一般來說，如果沒有特殊的情況，組織的原有狀態(tài)是很難被改變的。只有當(dāng)組織面臨某種危機或緊張狀況時，才有可能出現(xiàn)變革的要求。例如，一個企業(yè)銷售額急劇下降，一個政府組織的社會支持率突然下降，這時，組織成員感覺到了危機形勢，有了緊張感。人們開始認識到，組織目前的狀況與應(yīng)達到的狀況之間存在較大差距，而且這種差距已嚴重影響到組織利益。這時，在組織中就會形成一種要求變革的呼聲，人們開始認識到，按照原樣繼續(xù)下去以不可能。過去的規(guī)則和模式因而不再神圣不可侵犯。組織的管理人員不僅自己、而且也動員職工去尋求新的方法。原有的狀態(tài)被打破，人們從既定的行為模式、思想觀念和制度中解脫出來，準(zhǔn)備進行變革。因此，解凍的過程總是伴隨著對舊東西的批判，包括舊的習(xí)慣、行為、觀念和制度，包括舊的人物及其評價，包括新人的出現(xiàn)等。正如毛澤東同志所說的：不破不立，破字當(dāng)頭。這是任何變革的首要一步。第二階段：改變。在認識到變革需要的基礎(chǔ)上，改變是新的方案和措施的實施。這個階段是以行動為特征的，即將新的觀念、行為、和制度模式在組織內(nèi)推行，這種實施很可能是強制性的。其實施過程應(yīng)該包括這樣幾個方面：判定組織成員對新方式的贊成或反對情況，不同情況力量大小。分析哪些力量可以變化，在什么程度改變，哪些力量必須要改變。制定變革的策略，決定通過什么方式、在什么時間實施變革。評估變革的結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。第三階段：再凍結(jié)。在實施變革之后，再凍結(jié)是指將新的觀念、行為和制度模式固定下來，使它們穩(wěn)定在新的水平上，成為組織系統(tǒng)中一個較為固定的部分。盡管不存在絕對固定的東西，但相對穩(wěn)定于組織來說是絕對必要的，否則組織的持續(xù)活動無法得到保證。再凍結(jié)的過程，除了組織在制度上采取措施外，另外一個重要的機制是內(nèi)在化。所謂內(nèi)在化，是指將一些行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)槁毠€人的觀念或信念的過程。組織變革的措施一般是由領(lǐng)導(dǎo)人推行的，對于職工來說，它們是外在的規(guī)定。當(dāng)職工認為這些規(guī)定會給他們帶來好處，并愿意自覺遵守時，這些外在規(guī)則就內(nèi)化為自覺的行動。只有這時，某種變革才成為不可逆轉(zhuǎn)，才算告一段落。勒溫的變革過程模型是最早的關(guān)于組織變革的研究。從本世紀40年代開始，他就在美國開始了組織變革與組織發(fā)展的研究。這個模型后來成為人們討論變革過程的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，美國行為學(xué)家戴爾頓總結(jié)了變革過程中的四個階段模型：（1） 制定目標(biāo)。包括變革的總目標(biāo)和具體目標(biāo)，特別是具體目標(biāo)。（2） 改變?nèi)穗H關(guān)系。逐漸消除適應(yīng)舊狀況的陳舊的人際關(guān)系，建立新的人際關(guān)系模式。不破除舊的人際關(guān)系，變革就無法進行。（3） 樹立自我尊重意識，即樹立職工的自我發(fā)展意識。如果職工的自我發(fā)展意識得以確立，他們愿意參與組織變革之中，而組織中的每項變革都征求他們的意見，變革就成為全體組織成員努力的事情，變革就具有了廣泛的支持基礎(chǔ)。（4） 變革動機內(nèi)在化，即將變革的措施轉(zhuǎn)化為職工自覺的行動，轉(zhuǎn)為職工的思想觀念和自覺信念。不論變革過程是分為三個階段還是四個階段，都不是一個簡單的變化過程。變革是充滿矛盾、沖突的過程。 這是通常意義上的辦法，如果企業(yè)要真正進行組織變革，要考慮的因素很多，可以根據(jù)實際情況自己操作，或者請第三方咨詢機構(gòu)協(xié)助。6、 簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點6、【答案】矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。即它是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。（3分矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1）把組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作與配合，及時溝通情況，解決問題；（1分）2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的適應(yīng)性；（1分）3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)，在發(fā)揮人的才能方面具有更大的靈活性。（2分）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：1）在資源管理方面存在復(fù)雜性；（1分）穩(wěn)定性差；（1分）3）權(quán)責(zé)不清。（1分）三、論述題（30分）什么是管理幅度和管理層次？結(jié)合工作實踐闡述如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？三、論述題（30分）【答案】管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。（1分）管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。（1分）管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小。則管理層次增加。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。（4分）確定有效的管理幅度和合理的管理層次的因素主要包括：領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；（1分）領(lǐng)導(dǎo)者有無助手及助手多少；（1分）下屬成員的素質(zhì)和成熟程度；（1分）工作的性質(zhì)、環(huán)境和條件；（1分）上下級的權(quán)責(zé)關(guān)系及其明確的程度；（1分）組織內(nèi)部的工作和人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)；（1分）下屬成員或組織在地域上的集中和分散程度；（1分）溝通聯(lián)絡(luò)技術(shù)是否先進；（1分）計劃和控制指標(biāo)是否明確具體；（1分）組織領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)?shù)?。?分）各要點結(jié)合工作實踐闡述說明（14分） 要設(shè)計恰當(dāng)?shù)墓芾矸龋紫葢?yīng)該對組織各部門各層級的橫向管理范圍做出判斷，找出影響組織效率的主要因素并做出定性診斷，并與行業(yè)標(biāo)桿對比以經(jīng)驗分析加以改進；通過前后的績效對比來不斷微調(diào)，如此來確定上級領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接有效管理的下屬數(shù)量并達到最佳。1.定性分析，找出影響管理幅度設(shè)置的因素 在管理幅度診斷表中，有十項影響管理幅度設(shè)置的主要因素，對比幅度設(shè)置較寬或較窄的情況，來分析企業(yè)實際管理幅度現(xiàn)狀；并對管理幅度的合理性進行判定，找出幅度設(shè)置不合理的主要層級或部門。2.管理幅度評價圖尋找關(guān)鍵制約因素通過定性分析可以大致了解組織是否存在管理幅度不恰當(dāng)?shù)那闆r，但是眉毛胡子一把抓往往不得要點；并且企業(yè)里影響管理幅度設(shè)置的因素有時很多，一般領(lǐng)導(dǎo)能力與下屬能力是主要因素。但是不同企業(yè)、不同部門具體情況會有所不同，因此，找出影響管理幅度設(shè)置的關(guān)鍵因素非常重要，因為這些因素會成為進一步進行幅度調(diào)整的主要依據(jù)。可以通過繪制“管理幅度評價圖”來直觀考察關(guān)鍵因素。其中，在對管理幅度診斷評價中，得分是1分與5分的，是偏差較大、影響幅度設(shè)置合理性的關(guān)鍵因素。找出影響管理幅度的主要因素后，就要通過評分來確定其中的關(guān)鍵與次要因素。其中，經(jīng)驗數(shù)據(jù)能為管理幅度診斷與設(shè)計提供有效的參考信息；除此之外，通過行業(yè)標(biāo)竿對比，可以知道本企業(yè)與標(biāo)竿企業(yè)管理幅度設(shè)置存在差異的原因，如下屬素質(zhì)、管理能力等方面，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的差異。最后要落實到對組織結(jié)構(gòu)的評價中，來進一步發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。在了解影響管理幅度的關(guān)鍵因素后就可以有的放矢，提出針對性的處理措施，然后在實踐中不斷調(diào)整，這樣才能達到最佳效果。模擬題3一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）（ ）1、亨利.法約爾被稱為“管理過程理論之父”，代表作是科學(xué)管理原理。（ ）2、基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越低；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越低。（ ）3、著名的霍桑試驗中的“霍?！笔侨嗣?，通過這一試驗得出了“經(jīng)濟人”假設(shè)。（ ）4、民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的。（ ）5、參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。模擬題3答案in ones turn 輪到某人；接著一、判斷分析題（本大題共5小題，每小題4分，共20分，正確的在括號打，錯誤的打，并對錯誤之處予以簡要說明）1、（2分）改為：亨利法約爾被稱為“管理過程理論之父”，代表作是工業(yè)管理和一般管理。弗雷德里克泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”，代表作是科學(xué)管理原理。（2分）2、（2分）改為：基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。（2分）3、（2分）改為：著名的霍桑試驗中的“霍桑”是西方電器公司的一家工廠名，霍桑試驗的結(jié)論中對職工的定性是“社會人”。 （2分）4、（2分）改為：不存在任何情境下都有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境而變。（2分）5、（2分）改為：參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，目的是幫助直線權(quán)力更有效地完成組織目標(biāo)。（2分）二、簡述題（本大題共6小題，選作5道，每小題10分，共50分）1、簡述四種人性假設(shè)。1、【答案】1）經(jīng)濟人 2）社會人 3）自我實現(xiàn)人 4）復(fù)雜人 各要點的闡述說明（6分）第一種是經(jīng)濟人假設(shè)。這一假設(shè)的內(nèi)容有四點：（l）人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；（2）經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，人被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；（3）人以一種合乎更理性的、精打細算的方式行事；（4）人的情感是非理性的、會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。代表人物有“科學(xué)管理之父”之稱泰羅、古典組織理論奠基人法約爾等。 第二種是社會人假設(shè)。這一假設(shè)有四方面內(nèi)容：（1）人類工作的主要動機是社會需要。（2）工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，必須從工作的社會關(guān)系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。?）人們對領(lǐng)導(dǎo)者的期望是能承認并滿足他們的社會需要。代表人物有行為科學(xué)奠基人瑪麗福萊特、人群關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人梅奧等。 第三是復(fù)雜人假設(shè)。這一假設(shè)有五方面內(nèi)容：（l）人的工作動機是復(fù)雜的，變動性很大。（2）一個人在組織中可以學(xué)到新的需求和動機。（3）人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。（4）一個人是否感到滿足，肯為組織盡力決定于他本身的動機構(gòu)造和他同組織之間的相互關(guān)系。（5）人可以依自己的動機、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應(yīng)。代表人物有社會系統(tǒng)學(xué)派巴納德和烏爾登、權(quán)變學(xué)派約翰莫爾斯等。 第四是自我實現(xiàn)人假設(shè)。這一假設(shè)有四點內(nèi)容：（l）人的需要有低級和高級區(qū)別，其目的是為達到自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。（2）人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以適應(yīng)環(huán)境。（3）人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果；（4）個人的自我實現(xiàn)同組織目標(biāo)的實現(xiàn)是一致的。代表人物有美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛等。 人作為社會歷史的存在物，其思想行為是復(fù)雜的，遠非上述簡單的人性假設(shè)所能概括。但正因為有關(guān)人性的假設(shè)會影響到管理思想與管理方式，因而作為管理者我們必須對人性給以盡可能充分和科學(xué)的認識。沿著“經(jīng)濟人社會人復(fù)雜人自我實現(xiàn)人”之路探幽人性，實施管理，成功想必不會太遙遠。2、決策的程序包括哪幾個階段？2、【答案】1）調(diào)查研究.分析資料.找出問題 2）目標(biāo)的確定 3）找出所有可行方案 4）確立衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)，測算每個方案的預(yù)期結(jié)果 5）方案評估及方案選擇 6）實施決策方案 7）追蹤調(diào)查方案實施對目標(biāo)的保證程度 各要點的闡述說明3、簡述系統(tǒng)原理。管理的系統(tǒng)原理源于系統(tǒng)理論，認為應(yīng)將組織作為人造開放性的系統(tǒng)來進行管理，要求管理從組織整體的系統(tǒng)性出發(fā)，按照系統(tǒng)特征的要求從整體上把握系統(tǒng)運行的規(guī)律，對管理各方面的前提作系統(tǒng)的分析，進行系統(tǒng)的優(yōu)化，并依照組織活動的效果和社會環(huán)境的變化及時調(diào)整和控制組織系統(tǒng)的運行，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。（3分）系統(tǒng)原理的要點：1）整體性原理（1分）2）動態(tài)性原理（1分）3）開放性原理（1分）4）綜合性原理（1分）5）環(huán)境適應(yīng)性原理（1分）各要點的闡述說明（2分）4、簡述控制的原則4、【答案】1）適應(yīng)性原則（1分）2）例外與重點原則（1分）3）及時性原則（1分）4）靈活性原則（1分）5）經(jīng)濟學(xué)原則（1分）6）客觀性原則（1分）各要點的闡述說明（4分）5