教練輔導(dǎo)方法

精品文檔什么是教練式輔導(dǎo)？當(dāng)員工工作陷入誤區(qū)時(shí)，教練式輔導(dǎo)可以幫助他們修正錯(cuò)誤，走出誤區(qū)。想必您和大多數(shù)管理者一樣，對(duì)培養(yǎng)自己?jiǎn)T工的能力頗有興趣。 多數(shù)情況下，我們能通過(guò)教練式輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)、雙向的過(guò)程，即管理者通過(guò)與其下屬共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實(shí)現(xiàn)約定的目標(biāo)。 輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)教練與被輔導(dǎo)者之間建立一種積極互助的情感紐帶。許多人將教練式輔導(dǎo)(Coaching)和導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。 教練式輔導(dǎo) (Coaching) 側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而導(dǎo)師指導(dǎo) (Mentoring) 更注重個(gè)人的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。 此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師則絕少有這種情況。 最后一點(diǎn)，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過(guò)程中對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過(guò)程中，則由被指導(dǎo)者自己來(lái)掌控學(xué)習(xí)安排輔導(dǎo)時(shí)間的技巧 當(dāng)員工意識(shí)到自己存在績(jī)效問(wèn)題或能力短板并愿意解決這些問(wèn)題時(shí)，再對(duì)他們進(jìn)行教練式輔導(dǎo)。 不要期望通過(guò)一次輔導(dǎo)會(huì)談就能解決問(wèn)題。 教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。 當(dāng)您在無(wú)意中聽到一段對(duì)話或觀察到某一特定行為，表明該員工存在潛在績(jī)效問(wèn)題或能力短板時(shí)，可“當(dāng)場(chǎng)”進(jìn)行非正式輔導(dǎo)。 在有需求時(shí)提供輔導(dǎo)，但首先應(yīng)解釋您觀察到的情況以及您認(rèn)為需要輔導(dǎo)的原因。 不要試圖對(duì)不希望改進(jìn)或沒(méi)有意識(shí)到存在績(jī)效問(wèn)題的員工進(jìn)行強(qiáng)制輔導(dǎo)。 如果該員工在很多方面都表現(xiàn)出工作效率低下的行為，且根深蒂固，則不應(yīng)采用教練式輔導(dǎo)。 因?yàn)榻叹毷捷o導(dǎo)通常無(wú)法解決此類問(wèn)題。 尋求機(jī)會(huì)強(qiáng)化您的輔導(dǎo)技能。 定期練習(xí)可以提高輔導(dǎo)教練的輔導(dǎo)能力。有效輔導(dǎo)的技巧 營(yíng)造信任的氛圍。 信任使輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過(guò)程又可以促進(jìn)信任。 將輔導(dǎo)重點(diǎn)集中于一、兩個(gè)目標(biāo)，而不是多個(gè)目標(biāo)，幫助員工提高績(jī)效或彌補(bǔ)能力短板。 在輔導(dǎo)會(huì)談上營(yíng)造出輕松的氛圍。 確保不會(huì)有人打斷您。 采用積極肯定的語(yǔ)氣，并表達(dá)對(duì)員工發(fā)展的真誠(chéng)支持。 預(yù)先確立基本規(guī)則。 例如，輔導(dǎo)會(huì)談中的發(fā)言應(yīng)保密，并且雙方均同意履行對(duì)輔導(dǎo)過(guò)程的承諾。 預(yù)先確立工作方法和反饋方式。 例如，有些人傾向于收到書面反饋，這樣他們可以按自己的步調(diào)處理并在輔導(dǎo)過(guò)程中作為參考。 有些人則傾向于收到口頭反饋。 設(shè)定小的階段性目標(biāo)幫助被輔導(dǎo)者建立信心和保持動(dòng)力。 清楚誰(shuí)在輔導(dǎo)過(guò)程中做出過(guò)什么承諾。 要始終負(fù)責(zé)，需要定期評(píng)估雙方是否履行其承諾。 對(duì)于諸如獲得新技能之類的大目標(biāo)，鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者制定行動(dòng)計(jì)劃，其中應(yīng)列出輔導(dǎo)需求、目標(biāo)、被輔導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的步驟、檢查進(jìn)展的方法以及輔導(dǎo)教練將扮演的角色（例如，出席會(huì)議觀察被輔導(dǎo)者的行為）。電子郵件 打印 做出假設(shè)的技巧 提出開放式問(wèn)題（這些問(wèn)題的答案比“是”或“否”更加具體）。 它們可以比封閉式問(wèn)題（只需簡(jiǎn)單地回答“是”或“否”）帶來(lái)更多有價(jià)值的信息。 將更多的時(shí)間花在傾聽和觀察上而不是交談和評(píng)判上。 不要試圖根據(jù)您對(duì)下屬行為的觀察對(duì)其進(jìn)行心理分析。 這樣做是不合適的。 不要為了解釋您的觀察結(jié)果而打探員工的私人生活或評(píng)斷其性格或動(dòng)機(jī)。 不要將自己的績(jī)效作為評(píng)估他人的標(biāo)尺。 假定您的下屬和您有相同的動(dòng)力或能力是不符合實(shí)際的，也是不公平的給予反饋的技巧 對(duì)績(jī)效進(jìn)行觀察后應(yīng)立刻給出反饋。 但需要更多時(shí)間來(lái)收集必要信息的情況除外。 另一方面，如果您觀察到的行為非常令人煩亂，請(qǐng)考慮等待一段時(shí)間直到情緒平靜后再提供反饋。 反饋不應(yīng)僅用于強(qiáng)調(diào)糟糕的績(jī)效， 還要在員工圓滿完成工作時(shí)提供反饋。這樣將幫助員工再接再厲，更上一層樓。 將反饋重點(diǎn)放在行為上，而不是性格或個(gè)性上。 強(qiáng)調(diào)行為有助于避免讓對(duì)方感覺(jué)受到人身攻擊。 避免空泛的反饋。 不要說(shuō)“你在會(huì)議上表現(xiàn)得很不錯(cuò)”，而要提供更具體的反饋，比如“你的演示中的圖表確實(shí)很好地傳遞了信息”。 闡述員工的行為以及對(duì)項(xiàng)目和/或同事的影響。 這樣有助于員工了解解決問(wèn)題行為的重要性。 將反饋重點(diǎn)放在員工可以控制的因素上。 針對(duì)員工無(wú)法控制的因素的反饋沒(méi)有助益。 將反饋重點(diǎn)放在員工將來(lái)可以修正或改進(jìn)的問(wèn)題上。 如果問(wèn)題行為或活動(dòng)是一次性的，可以忽略。 誠(chéng)懇。 帶著幫助對(duì)方改進(jìn)的明確意圖提供反饋。 根據(jù)需要隨時(shí)提供反饋。接收反饋的技巧 向下屬詢問(wèn)輔導(dǎo)進(jìn)行的具體狀況。 “我說(shuō)了哪些話讓你認(rèn)為我對(duì)你的提議不感興趣？”，或者“我的建議對(duì)你有哪些幫助？” 在要求被輔導(dǎo)者解釋觀點(diǎn)時(shí)，注意溝通方式，不要讓被輔導(dǎo)者產(chǎn)生抵觸情緒。 “你能給我舉個(gè)例子嗎？”，而不是“你是什么意思，你是說(shuō)我不愿接受你的觀點(diǎn)嗎？” 幫助被輔導(dǎo)者避免使用感情色彩濃重的詞匯。 “您說(shuō)我經(jīng)常固執(zhí)己見。 給我舉一個(gè)讓你產(chǎn)生這種感覺(jué)的例子?！?不要帶有抵觸情緒。 除非對(duì)方要求，否則不要對(duì)您的行為做出解釋或說(shuō)明。 一旦已收集到所有反饋，則告知被輔導(dǎo)者。 感謝對(duì)方提供反饋，無(wú)論是正面還是負(fù)面的。 這樣將建立起互信關(guān)系和高效的行為模式。培養(yǎng)合作精神的技巧 在輔導(dǎo)會(huì)談中，要讓下屬放松。 不要讓對(duì)方感覺(jué)自己在接受審查。 一定要向員工傳達(dá)出這樣的信息每個(gè)人在輔導(dǎo)過(guò)程中都是起著至關(guān)重要的作用。 例如問(wèn)員工“您認(rèn)為我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，目前進(jìn)展如何？” 明確教練式輔導(dǎo)的目的及其給雙方帶來(lái)的收益。 這樣將在心理上幫助您和員工為輔導(dǎo)做好準(zhǔn)備， 并且還可以作為輔導(dǎo)會(huì)談前的對(duì)話暖場(chǎng)。 盡可能避免電話或其他干擾。 輔導(dǎo)會(huì)談中接聽電話會(huì)向員工發(fā)出這樣的行為信號(hào)：這個(gè)電話的優(yōu)先級(jí)更高，這絕對(duì)是一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)。 留意信號(hào) 員工的言行舉止中往往會(huì)透露出需要輔導(dǎo)的信號(hào)，應(yīng)留意這些信號(hào)并判斷員工需要何種類型的輔導(dǎo)。 下表列舉了一些示例。常見信號(hào)如果您的員工說(shuō)他/她可能需要獲得的幫助是“我不能按時(shí)完成這個(gè)項(xiàng)目?！惫芾頃r(shí)間“也許這工作該讓艾德來(lái)做?！苯⒆孕呕驈?qiáng)化某種特定技能“對(duì)那個(gè)新工作， . . 我不是很感興趣?！睖?zhǔn)備承擔(dān)更重大的職責(zé)評(píng)估成功的可能性引言 人必先自助而后人助之。 如果一個(gè)人不愿意攀登，你無(wú)法把他推上梯子。 引言 安德魯卡內(nèi)基 (Andrew Carnegie)根據(jù)您的觀察和做出的假設(shè)，請(qǐng)思考：“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”， 只有當(dāng)被輔導(dǎo)者自愿參加輔導(dǎo)時(shí)，輔導(dǎo)才會(huì)起作用。“這個(gè)績(jī)效問(wèn)題是否可以解決？”，有些問(wèn)題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導(dǎo)也無(wú)濟(jì)于事。 您如何界定這些問(wèn)題？ 老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時(shí)常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無(wú)法通過(guò)輔導(dǎo)改善。讓員工做好準(zhǔn)備要讓您的下屬做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備，可以讓其自行評(píng)估工作績(jī)效。 提問(wèn)： “你的目標(biāo)已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務(wù)？” “你目前是否有正在竭力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？” “是什么阻礙你達(dá)成自己的目標(biāo)？ 是缺少培訓(xùn)，資源還是我的指導(dǎo)？”如果輔導(dǎo)的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準(zhǔn)備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責(zé)所需的能力進(jìn)行比較，并確認(rèn)差距。進(jìn)行這些自我評(píng)估有以下益處： 使員工在輔導(dǎo)過(guò)程中積極主動(dòng)。 形成結(jié)對(duì)幫扶的氣氛。 員工將更樂(lè)于接受您的反饋。 您可以從一個(gè)全新視角來(lái)看待該員工的工作，并降低誤判形勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。 糾正不當(dāng)?shù)膬A聽行為 管理者在練習(xí)積極傾聽時(shí)，需要同時(shí)通過(guò)語(yǔ)言和肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出自己很專注 您的經(jīng)理卡爾似乎沒(méi)有在傾聽您的擔(dān)憂。 他習(xí)慣于在和你說(shuō)話時(shí)看著別處，敲打手中的筆或查看郵件。 以下哪項(xiàng)不會(huì)改進(jìn)卡爾的傾聽行為？ 避免分心 非最佳選項(xiàng)。您會(huì)希望卡爾集中注意力以提高他的傾聽技巧。 保持眼神交流 非最佳選項(xiàng)。您會(huì)希望卡爾保持眼神交流以提高他的傾聽技巧。 重復(fù)每個(gè)觀點(diǎn) 正確選項(xiàng)。過(guò)度重復(fù)會(huì)顯得不夠真誠(chéng)，并不是改進(jìn)卡爾傾聽行為的最佳選擇。 不要坐立不安 學(xué)會(huì)積極傾聽在提問(wèn)時(shí)，可通過(guò)積極傾聽與對(duì)方保持同步。積極傾聽需要您通過(guò)語(yǔ)言和肢體語(yǔ)言表現(xiàn)出您很專注。 您不僅要真的在聽，還要看上去在聽。 積極傾聽的標(biāo)志有： 保持眼神交流 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候微笑 避免分心 需要時(shí)記筆記 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語(yǔ)言 先傾聽，后評(píng)估 不要打斷敘述，除非要進(jìn)行澄清 偶爾重復(fù)您聽到的內(nèi)容，以確認(rèn)您理解對(duì)方的意思 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和能力短板 在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績(jī)效問(wèn)題之下的原因以及彌補(bǔ)能力短板的方法上。 提出問(wèn)題，讓員工先說(shuō)出自己的想法： “如果你未能達(dá)成目標(biāo)，你覺(jué)得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進(jìn)行授權(quán)工作，為新的管理職務(wù)作好準(zhǔn)備？” 如果員工的回答缺乏創(chuàng)見和思考，那么您可以提更深層次的問(wèn)題： “問(wèn)題是不是你需要更多培訓(xùn)？”， 辦公室里是否有太多導(dǎo)致分心的東西？”或者“你覺(jué)得去參加下個(gè)月關(guān)于授權(quán)的講座如何？” 就目標(biāo)達(dá)成一致成功的輔導(dǎo)需要對(duì)目標(biāo)的一致認(rèn)可。 與員工進(jìn)行面對(duì)面交談，以便： 回顧先前關(guān)于目標(biāo)的討論 確認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo) 指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可帶來(lái)的收益 雙方就目標(biāo)正式達(dá)成一致就目標(biāo)進(jìn)行溝通輔導(dǎo)對(duì)話作用“林恩，我很高興我們能就授權(quán)進(jìn)行深入討論。”回顧先前的討論?！皩W(xué)會(huì)授權(quán)后，你就可以按時(shí)完成你的管理工作了。 此外，你還可以幫助員工提高他們的技能?！敝该鲗?shí)現(xiàn)目標(biāo)可帶來(lái)的收益?！拔覀兡芊窦s定每周面談一小時(shí)，以便回顧你在授權(quán)方面的進(jìn)展？ 你提到過(guò)想將三項(xiàng)任務(wù)授權(quán)給自己的團(tuán)隊(duì)?！贝_認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo)?！凹热贿_(dá)成了一致，那我們的輔導(dǎo)目標(biāo)就定為幫助你更好地進(jìn)行授權(quán)吧？”雙方就目標(biāo)正式達(dá)成一致。制定行動(dòng)計(jì)劃諸如修正電子表格錯(cuò)誤之類的小目標(biāo)可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)解決，不需要行動(dòng)計(jì)劃。 但對(duì)那些更大的目標(biāo)，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個(gè)計(jì)劃了。 由被輔導(dǎo)者本人制定的行動(dòng)計(jì)劃最為行之有效。 教練式輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃構(gòu)成行動(dòng)計(jì)劃構(gòu)成示例對(duì)績(jī)效問(wèn)題或能力短板的陳述普利婭總是在會(huì)議上打斷別人的發(fā)言。對(duì)目標(biāo)的陳述學(xué)會(huì)如何允許別人表達(dá)觀點(diǎn)。應(yīng)采取的措施/成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)1. 避免在會(huì)議上打斷別人的發(fā)言/可用在連續(xù)兩次會(huì)議上沒(méi)有出現(xiàn)打斷別人發(fā)言的行為來(lái)衡量。2. 仔細(xì)傾聽別人的觀點(diǎn)；對(duì)問(wèn)題做出回應(yīng)而不是自顧自說(shuō)/用被輔導(dǎo)者針對(duì)他人發(fā)言提出的跟進(jìn)問(wèn)題數(shù)目來(lái)衡量。 時(shí)間表在 2 月 15 日回顧措施 1 的進(jìn)展情況；在 4 月 15 日回顧措施 2 的進(jìn)展情況。輔導(dǎo)教練的角色輔導(dǎo)教練將在每次會(huì)議后對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。量身定制輔導(dǎo)方法教練式輔導(dǎo)方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導(dǎo)作用）。 下表列出了每種方法的使用情況和相應(yīng)示例。 在您與被輔導(dǎo)者進(jìn)行初步談話后，您可能會(huì)根據(jù)其面臨的問(wèn)題和個(gè)性化需求調(diào)整您的輔導(dǎo)方法。 不過(guò)無(wú)論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導(dǎo)者精神放松，確保在面談過(guò)程中提到的工作失誤與缺點(diǎn)不會(huì)對(duì)他/她的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。 這樣您就能建立起對(duì)輔導(dǎo)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)信任。 指示型輔導(dǎo)與支持型輔導(dǎo)方法作用示例指示型培養(yǎng)技能在您擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域?qū)π聠T工進(jìn)行培訓(xùn)給出答案向新進(jìn)下屬闡述公司戰(zhàn)略示范指導(dǎo)與員工一同拜訪客戶，向員工示范全過(guò)程支持型促進(jìn)問(wèn)題的解決幫助下屬自己找到問(wèn)題的解決方案建立信心表現(xiàn)出您對(duì)員工獨(dú)立解決問(wèn)題能力的信心鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)讓承擔(dān)新任務(wù)的下屬在工作中學(xué)習(xí)，在錯(cuò)誤中成長(zhǎng) 充當(dāng)資源和智囊通過(guò)提供相關(guān)信息或聯(lián)系方式幫助員工獨(dú)立解決問(wèn)題指示型輔導(dǎo)與支持型輔導(dǎo)指示型輔導(dǎo)和支持型輔導(dǎo)均可為輔導(dǎo)教練所采用。 了解每種方法的特點(diǎn)非常重要。 您是否清楚指示型輔導(dǎo)和支持型輔導(dǎo)之間的差異？指示型輔導(dǎo)和支持型輔導(dǎo)均可為輔導(dǎo)教練所采用。 閱讀每個(gè)輔導(dǎo)示例，確定所用方法是指示型還是支持型。提供組織機(jī)構(gòu)圖，使員工了解有不同需求時(shí)應(yīng)該向誰(shuí)尋求幫助。支持型 正確選項(xiàng)。您提供了資源，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 指示型 非最佳選項(xiàng)。正確選項(xiàng)是“支持型”。因?yàn)槟峁┝速Y源，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 營(yíng)造信任的氛圍另一個(gè)應(yīng)對(duì)績(jī)效評(píng)估者和輔導(dǎo)教練雙重角色困擾的方法是營(yíng)造一種信任氛圍。 管理者關(guān)心員工的長(zhǎng)期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂(lè)于向這樣的管理者尋求幫助，學(xué)習(xí)長(zhǎng)處并敞開心扉。 信任使得輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過(guò)程又可以促進(jìn)信任。 如果您關(guān)注被輔導(dǎo)者的福利和成功，設(shè)身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導(dǎo)者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會(huì)對(duì)輔導(dǎo)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而營(yíng)造出積極向上的氛圍。例如，“我愿意幫你改善銷售技巧。 而你也愿意學(xué)習(xí)并運(yùn)用它們來(lái)提高銷售額。”可能的話，還可用量化的語(yǔ)句來(lái)闡明責(zé)任，比如“每天聯(lián)系了多少個(gè)客戶”。 最后一點(diǎn)，教練式輔導(dǎo)與學(xué)習(xí)主動(dòng)性相結(jié)合會(huì)更有成效。 工作場(chǎng)合中能夠激勵(lì)員工掌握新技能或改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)機(jī)通常包括： 晉升機(jī)會(huì)、加薪和獎(jiǎng)金、工作保障、來(lái)自同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力以及承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)。 簡(jiǎn)言之，您提供的信任、責(zé)任以及激勵(lì)越多，輔導(dǎo)就越有效做一次示范報(bào)告，向員工示范全過(guò)程。支持型 非最佳選項(xiàng)。 正確選項(xiàng)是“指示型”。因?yàn)槟騿T工演示或告訴他該怎么做。 指示型 正確選項(xiàng)。 您向員工演示或告訴他該怎么做。 表達(dá)您信任某位員工可以管理好新團(tuán)隊(duì)。支持型 正確選項(xiàng)。您表達(dá)了對(duì)員工能力的信心，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 指示型 非最佳選項(xiàng)。正確選項(xiàng)是“支持型”。因?yàn)槟磉_(dá)了對(duì)員工能力的信心，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 讓員工了解公司正計(jì)劃通過(guò)流程再造降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。支持型 非最佳選項(xiàng)。正確選項(xiàng)是“指示型”。因?yàn)槟谙騿T工闡述公司戰(zhàn)略。 指示型 正確選項(xiàng)。 您在向員工闡述公司戰(zhàn)略。讓員工自己想辦法解決時(shí)間管理的問(wèn)題。支持型 正確選項(xiàng)。您讓員工自己想辦法，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 指示型 非最佳選項(xiàng)。正確選項(xiàng)是“支持型”。因?yàn)槟寙T工自己想辦法，發(fā)揮的是輔助和引導(dǎo)作用。 避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤只需避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤就能提高您的輔導(dǎo)技能。 下表列出了一些典型的輔導(dǎo)錯(cuò)誤和矯正方法。常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤和矯正方法錯(cuò)誤矯正方法長(zhǎng)篇大論在輔導(dǎo)的早期階段要克制過(guò)于強(qiáng)烈的談話、訴說(shuō)和說(shuō)教欲望。 談話時(shí)，應(yīng)主要通過(guò)探究性問(wèn)題來(lái)獲得所需信息；例如“你是如何支配時(shí)間的？”，或是“什么拖了你的后腿？”。 未能積極傾聽傾聽被輔導(dǎo)者的述說(shuō)時(shí)，應(yīng)摒除腦海中的所有雜念。 注意員工的話，不要急于進(jìn)行評(píng)估和做出判斷。 如果需要，在筆記上記下主要評(píng)論或關(guān)注點(diǎn)。 情緒失控如果您這一天過(guò)得很糟，或是有事不順心，不要進(jìn)行輔導(dǎo)會(huì)談。 直到沮喪和煩惱情緒過(guò)去后再做。 未能使被輔導(dǎo)者做好應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備如果員工缺乏迎接新挑戰(zhàn)的自信，應(yīng)在讓他/她達(dá)到更高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或掌握高難度的新技能之前解決這個(gè)問(wèn)題。 上一頁(yè)下一頁(yè)輔導(dǎo)步驟1. 前期準(zhǔn)備。 觀察潛在的被輔導(dǎo)者，驗(yàn)證您對(duì)其技能或績(jī)效所做的假設(shè)，評(píng)估改進(jìn)的可能性，然后要求員工準(zhǔn)備接受輔導(dǎo)。2. 討論技能和績(jī)效。 與潛在的被輔導(dǎo)者分享您的觀察結(jié)果，提出問(wèn)題并積極傾聽其回答，研究可能導(dǎo)致績(jī)效問(wèn)題的原因，或探討需要哪些新技能。3. 輔導(dǎo)。 就目標(biāo)達(dá)成一致，進(jìn)行輔導(dǎo)會(huì)談，量身定制輔導(dǎo)方法，兼顧探詢模式與倡導(dǎo)模式，給予反饋，制定行動(dòng)計(jì)劃。4. 后續(xù)跟進(jìn)。 這是輔導(dǎo)的最后一步，在此過(guò)程中，您需要定期討論取得的成果和有待改進(jìn)的事宜，還要根據(jù)需要對(duì)目標(biāo)或輔導(dǎo)流程進(jìn)行調(diào)整。達(dá)成共識(shí)的步驟1. 探詢和倡導(dǎo)不同觀點(diǎn)。在整個(gè)輔導(dǎo)流程中，您和被輔導(dǎo)者需要就目標(biāo)達(dá)成一致，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并根據(jù)需要改進(jìn)輔導(dǎo)流程。 兼顧探詢模式和倡導(dǎo)模式會(huì)有很大益處。 例如，“朱莉，我非常希望你在帶領(lǐng)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。 根據(jù)我的觀察和你給我的信息，學(xué)習(xí)如何授權(quán)工作是你作為新的管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。 你認(rèn)為我們的輔導(dǎo)會(huì)談最重要的關(guān)注焦點(diǎn)是什么？”2. 提出建議。提出您關(guān)于如何進(jìn)行輔導(dǎo)或如何幫助員工實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的意見。例如，“朱莉，我認(rèn)為和一些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者討論工作授權(quán)事宜對(duì)你會(huì)有很大幫助?！?. 核實(shí)理解情況。進(jìn)行提問(wèn)，評(píng)估員工對(duì)您所提建議的理解程度?！爸炖?，你怎樣理解授權(quán)過(guò)程？ 在你看來(lái)，我們將如何衡量你這一技能的進(jìn)展？”4. 核實(shí)是否達(dá)成共識(shí)。進(jìn)行提問(wèn)，評(píng)估員工對(duì)您所提建議的理解程度。“朱莉，你是否同意我們應(yīng)將輔導(dǎo)的重點(diǎn)放在授權(quán)技能而不是其他管理方面？”5. 如果不能達(dá)成共識(shí)，請(qǐng)回到第1步重新開始本過(guò)程。如果您在核實(shí)是否達(dá)成共識(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工的回答說(shuō)明沒(méi)有達(dá)到共識(shí)，請(qǐng)?jiān)俅位氐郊骖櫾儐?wèn)模式和倡導(dǎo)模式的過(guò)程。 下面的對(duì)話提供了一個(gè)示例：輔導(dǎo)教練： “朱莉，兩個(gè)月后我們將評(píng)估你在授權(quán)技能上的進(jìn)展，衡量標(biāo)準(zhǔn)為你自己設(shè)定的目標(biāo)是否將四個(gè)項(xiàng)目授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員去做，是這樣嗎？” 朱莉： “我覺(jué)得兩個(gè)月的時(shí)間有點(diǎn)短，我有些緊張。 在這段時(shí)間內(nèi)，我還有另一個(gè)重要工作要完成，我不確定能否在這段時(shí)間內(nèi)完成輔導(dǎo)指定的任務(wù)。” 輔導(dǎo)教練： “我認(rèn)為盡快評(píng)估你在授權(quán)任務(wù)上的進(jìn)展很重要，我擔(dān)心時(shí)間超過(guò)兩個(gè)月可能會(huì)讓你更難掌握這項(xiàng)技能。 你同意我的顧慮嗎？ 如果同意，我們就來(lái)研究一下如何堅(jiān)持這個(gè)時(shí)間表吧?！?朱莉： “如果兩個(gè)月后評(píng)估很重要，那或許我可以把授權(quán)項(xiàng)目的數(shù)量從四個(gè)減到三個(gè)。 那樣更現(xiàn)實(shí)一些?！?輔導(dǎo)教練： “好主意。 那么我們意見一致，兩個(gè)月后我們將評(píng)估你的進(jìn)展，看你能否將三個(gè)任務(wù)授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)？” 朱莉： “好，我們就此開始吧。”安排輔導(dǎo)時(shí)間的技巧 當(dāng)員工意識(shí)到自己存在績(jī)效問(wèn)題或能力短板并愿意解決這些問(wèn)題時(shí)，再對(duì)他們進(jìn)行教練式輔導(dǎo)。 不要期望通過(guò)一次輔導(dǎo)會(huì)談就能解決問(wèn)題。 教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。 當(dāng)您在無(wú)意中聽到一段對(duì)話或觀察到某一特定行為，表明該員工存在潛在績(jī)效問(wèn)題或能力短板時(shí)，可“當(dāng)場(chǎng)”進(jìn)行非正式輔導(dǎo)。 在有需求時(shí)提供輔導(dǎo)，但首先應(yīng)解釋您觀察到的情況以及您認(rèn)為需要輔導(dǎo)的原因。 不要試圖對(duì)不希望改進(jìn)或沒(méi)有意識(shí)到存在績(jī)效問(wèn)題的員工進(jìn)行強(qiáng)制輔導(dǎo)。 如果該員工在很多方面都表現(xiàn)出工作效率低下的行為，且根深蒂固，則不應(yīng)采用教練式輔導(dǎo)。 因?yàn)榻叹毷捷o導(dǎo)通常無(wú)法解決此類問(wèn)題。 尋求機(jī)會(huì)強(qiáng)化您的輔導(dǎo)技能。 定期練習(xí)可以提高輔導(dǎo)教練的輔導(dǎo)能力。有效輔導(dǎo)的技巧 營(yíng)造信任的氛圍。 信任使輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過(guò)程又可以促進(jìn)信任。 將輔導(dǎo)重點(diǎn)集中于一、兩個(gè)目標(biāo)，而不是多個(gè)目標(biāo)，幫助員工提高績(jī)效或彌補(bǔ)能力短板。 在輔導(dǎo)會(huì)談上營(yíng)造出輕松的氛圍。 確保不會(huì)有人打斷您。 采用積極肯定的語(yǔ)氣，并表達(dá)對(duì)員工發(fā)展的真誠(chéng)支持。 預(yù)先確立基本規(guī)則。 例如，輔導(dǎo)會(huì)談中的發(fā)言應(yīng)保密，并且雙方均同意履行對(duì)輔導(dǎo)過(guò)程的承諾。 預(yù)先確立工作方法和反饋方式。 例如，有些人傾向于收到書面反饋，這樣他們可以按自己的步調(diào)處理并在輔導(dǎo)過(guò)程中作為參考。 有些人則傾向于收到口頭反饋。 設(shè)定小的階段性目標(biāo)幫助被輔導(dǎo)者建立信心和保持動(dòng)力。 清楚誰(shuí)在輔導(dǎo)過(guò)程中做出過(guò)什么承諾。 要始終負(fù)責(zé)，需要定期評(píng)估雙方是否履行其承諾。 對(duì)于諸如獲得新技能之類的大目標(biāo)，鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者制定行動(dòng)計(jì)劃，其中應(yīng)列出輔導(dǎo)需求、目標(biāo)、被輔導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的步驟、檢查進(jìn)展的方法以及輔導(dǎo)教練將扮演的角色（例如，出席會(huì)議觀察被輔導(dǎo)者的行為）。做出假設(shè)的技巧 提出開放式問(wèn)題（這些問(wèn)題的答案比“是”或“否”更加具體）。 它們可以比封閉式問(wèn)題（只需簡(jiǎn)單地回答“是”或“否”）帶來(lái)更多有價(jià)值的信息。 將更多的時(shí)間花在傾聽和觀察上而不是交談和評(píng)判上。 不要試圖根據(jù)您對(duì)下屬行為的觀察對(duì)其進(jìn)行心理分析。 這樣做是不合適的。 不要為了解釋您的觀察結(jié)果而打探員工的私人生活或評(píng)斷其性格