流程優(yōu)化當中合同評審問題分析.doc

合同評審流程的困惑與探討 我們在分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在問題時常常會使用“權(quán)責(zé)不對等”的字句，與“缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系”、“以狹義的績效考核替代廣義的績效管理”等一起，“權(quán)責(zé)不對等”成為一些管理咨詢專家進行管理診斷時幾乎無需訪談便可得出的企業(yè)所存在的管理問題。從字面上看，其含義是指某些部門或崗位承擔(dān)了和其權(quán)力不匹配的責(zé)任或缺乏某些應(yīng)被賦予的責(zé)任。 我曾經(jīng)在學(xué)習(xí)9000管理審核案例中，思考過該問題。在接觸流程管理，借助于流程工具對公司的部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程進行分析、優(yōu)化過程中，發(fā)現(xiàn)了部門權(quán)責(zé)不對等實際上是部門間配合不默契的真實原因，并進一步地得出結(jié)論，部門權(quán)責(zé)不對等的實質(zhì)是權(quán)力在各個部門間的分配不合理，主要是決策權(quán)被分散了。目前許多公司在銷售訂單簽訂過程中正逐步走向按訂單生產(chǎn)模式，即銷售部門負責(zé)接受客戶所下訂單，然后由生產(chǎn)部門再組織生產(chǎn)。受工藝水平、生產(chǎn)能力等因素限制，同時考慮到盈利狀況，可以想見，并非客戶的所有需求都能夠滿足，所以需要對客戶提出的要求進行評審，選擇出最能給公司創(chuàng)造價值的訂單進行生產(chǎn)。我們將這一過程稱為“特殊合同評審流程”（常規(guī)標準合同不存在該問題）： 客戶提出要求，包括產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、結(jié)算方式等等； 營銷管理部整理客戶要求，商務(wù)評審后將信息提供給技術(shù)代表； 技術(shù)代表判斷公司技術(shù)水平能否達到客戶的要求，如不能則將信息反饋給營銷管理部，由其與客戶進行溝通； 營銷管理部將客戶要求信息提交給財務(wù)部；（低于報價單報價時） 財務(wù)部判斷如果按客戶要求進行生產(chǎn)，公司盈利狀況如何，如利潤率過低則將信息反饋，由營銷管理部與客戶進行溝通；（目前缺少該環(huán)節(jié)）。 生產(chǎn)部、采購部參與交期評審； 生產(chǎn)部考慮公司目前的排單情況，判斷能否滿足客戶對交期的要求，如不能則將信息反饋，由營銷管理部與客戶進行溝通； 市場總監(jiān)判斷，是否可以接受客戶要求，簽訂合同，如不能判定則交公司總經(jīng)理判斷； 業(yè)務(wù)員與客戶就合同細節(jié)進行磋商。 這是一個幾乎每天都在不斷重復(fù)的重要流程，正是該流程造成了銷售部門與其他幾個部門之間的關(guān)系緊張。站在銷售部門的角度看問題，可以發(fā)現(xiàn)，它傾向于簽訂更多的合同，主要是因為對該部門的主要考核指標是依靠訂單量所致；而技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等則恰恰相反，這是因為倘若技術(shù)評審放行了某項訂單，一旦公司的技術(shù)水平無法滿足客戶要求，則它將承擔(dān)責(zé)任，所以它在接單方面的態(tài)度趨于保守，財務(wù)、采購、生產(chǎn)同樣持相對保守的態(tài)度。這樣一來，矛盾便產(chǎn)生了。 同時，有相當部分訂單的判定具有較高的難度。如： 訂單雖然不能給公司帶來很大的盈利，但卻是公司較大的客戶； 訂單的技術(shù)條件要求非常高，如果強行生產(chǎn)則風(fēng)險較大，且質(zhì)量控制的成本將有所增加，但訂單將給公司帶來較高盈利，且下單方是公司希望建立長期合作的客戶； 類似的訂單還有很多種。一旦出現(xiàn)這樣的訂單，目前的流程將使得各個部門陷于爭吵的尷尬境地。在實際工作中，有相當數(shù)量的訂單被技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購否決后，銷售部門抱怨，常常反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)處。因為沒有一個很好的解決方法，公司領(lǐng)導(dǎo)總需要出面協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了“特殊合同評審流程”的效率低下，且銷售部門與其他幾個部門間的接口一直不暢。 對這種情況的解釋，銷售部門總認為：部門間配合不默契主要是因為部門之間缺乏了解，每個部門都不能站在其他部門的角度考慮問題，往往從本部門的利益出發(fā)，沒有合作意識。 在這里有一個問題：在訂單評審中，應(yīng)由哪個部門承擔(dān)該項工作的決策權(quán)？ 這一問題至少應(yīng)考慮以下兩方面：哪個部門最應(yīng)該、也最可能承擔(dān)決策的直接后果（責(zé)任）？哪個部門所擁有的信息最難以為其他部門采用、作為決策依據(jù)？ 下面就此來分析“特殊合同評審流程”。 第一，此流程中，進行“是否與客戶簽約”決策的直接后果顯然應(yīng)該由銷售部門來承擔(dān)。一方面，銷售部門的職責(zé)便是為公司獲取訂單，訂單量是考核銷售部門業(yè)績的天然指標；另一方面，訂單數(shù)量多少只和其余幾個部門（技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)）有間接關(guān)系，且將訂單的數(shù)量（或質(zhì)量）作為對技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購的考核指標也不現(xiàn)實，這幾個部門無法承擔(dān)“是否與客戶簽約”的決策責(zé)任。 第二，進行“是否與客戶簽約”的決策需要考慮商務(wù)、技術(shù)、交期、定價（盈利）幾方面的信息，分別來自于銷售及其他相關(guān)部門。 不難看出，在這幾方面的信息中，銷售部門負責(zé)提供的信息最為復(fù)雜和多樣化，難以為其他部門所用。如果銷售部門不承擔(dān)決策權(quán)，而將決策權(quán)賦予銷售部門以外的其他任何一個部門，則會帶來非常高昂的信息處理成本。從此意義上看，如果根據(jù)前述“部門間配合不默契是由于部門間缺乏合作意識”的觀點進行改進，要求各個部門間增進了解，顯然是不現(xiàn)實的。從以上分析可以看出，目前公司在訂單評審方面的問題實際是將決策權(quán)分配給銷售和其他幾個部門，而后者均承擔(dān)了超出自身應(yīng)負責(zé)任的權(quán)力；另外，因為在公司領(lǐng)導(dǎo)介入決策之前，決策權(quán)被分散了，沒有一個部門綜合考慮來自這些部門信息之后再做決策，所以無論銷售還是