集團(tuán)管控類型及方案選擇.doc

集團(tuán)管控類型及方案選擇一、 集團(tuán)管控模式分類所謂管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，目前公認(rèn)的管控模式根據(jù)集團(tuán)總部集分權(quán)程度的不同分為三種，分別是戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型和運(yùn)營控制型。類型特點(diǎn)要素戰(zhàn)略控制型母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心集團(tuán)在資產(chǎn)上進(jìn)行控制（股權(quán)）集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理審核、批準(zhǔn)分子公司的經(jīng)營計(jì)劃并通過會議、報(bào)告形式進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)控制型母公司主要是作為投資決策中心母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)下屬企業(yè)每年會給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司關(guān)注子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益（具體財(cái)務(wù)指標(biāo)）管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主對子公司的經(jīng)營計(jì)劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為終極目的。運(yùn)營控制型總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入直接管理分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))各種職能管理非常深入這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三、集團(tuán)管控模式選擇影響集團(tuán)管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度。指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分規(guī)則戰(zhàn)略重要度從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例5-非常重要4-比較重要3-一般2-不太重要1-不重要從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主導(dǎo)度所持股份額大小，或者是否控股5-主導(dǎo)度高4-主導(dǎo)度較高3-一般2-主導(dǎo)度較低1-主導(dǎo)度低所約定的經(jīng)營參與程度和對經(jīng)營成果的支配程度管理成熟度管理團(tuán)隊(duì)是否成熟，部門是否健全，人員配置是否充實(shí)5-不成熟4-不太成熟3-一般2-比較成熟1-非常成熟公司制度是否完整，流程是否通暢，企業(yè)文化是否成型考慮到上述三個(gè)因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評價(jià) 最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略運(yùn)營型管控，4.3-5.0為運(yùn)營型管控。圣豐集團(tuán)下屬企業(yè)管控模式評定表企業(yè)名稱戰(zhàn)略重要度（60%）業(yè)務(wù)主導(dǎo)度（20%）管理成熟度（20%）綜合得分管理形式確認(rèn)*5514.2戰(zhàn)略運(yùn)營型管控*5524.4運(yùn)營型管控*4554.4戰(zhàn)略型管控*2222戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控*2222戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控*5524.4運(yùn)營型管控*5524.4運(yùn)營型管控*5524.4運(yùn)營型管控*5524.4運(yùn)營型管控四、公司集團(tuán)化管理面臨的問題(1)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。集團(tuán)對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對待的一個(gè)主要矛盾。 (2)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準(zhǔn)化問題集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。 (3)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問題大部分集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的。在集團(tuán)化管理實(shí)踐中，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。(4)集團(tuán)的融資策略問題在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。(5)子公司業(yè)績評估問題計(jì)劃、預(yù)算、考核體系為了實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵(lì)，采用“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績效管理與年度績效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。A. 實(shí)現(xiàn)了對“做什么(計(jì)劃)”。通過對企業(yè)全年及各月經(jīng)營計(jì)劃的審核和評定，使企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略高度吻合，從而可以有效的計(jì)劃集團(tuán)的資源配置，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。B. “以多少成本做(預(yù)算)”。在過程管理方面，集團(tuán)更主要關(guān)注成本。針對因?yàn)檫\(yùn)營重心下移可能導(dǎo)致成本失控，集團(tuán)應(yīng)建立成本控制和責(zé)任成本管理體系，分支機(jī)構(gòu)成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，成本核算涵蓋公司運(yùn)作全過程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)： 單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本比例 %或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本金額 萬元?？傮w超出目標(biāo)成本比例 %或總體總額超出目標(biāo)成本金額 萬元。（確定授權(quán)范圍） 要建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。（做到及時(shí)糾偏） 下屬公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目運(yùn)營者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。C. “做完怎么辦(考核獎(jiǎng)勵(lì))”。確定相應(yīng)的考核制度，對經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況與年初目標(biāo)相對比，通過月度考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲，可設(shè)定收入完成和利潤完成占比為獎(jiǎng)懲依據(jù)。月度考核指標(biāo)還可以及時(shí)監(jiān)控到企業(yè)經(jīng)營是否偏離集團(tuán)和企業(yè)的既定目標(biāo)，并根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而對經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)修正。D. 會議制度和匯報(bào)機(jī)制。每月定時(shí)會議進(jìn)行經(jīng)營報(bào)告，績效面談，可以和管理層充分溝通，提高解決問題的效率，取得較好的效果。在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企