流程優(yōu)化方法之需求收集.doc

精品文檔流程優(yōu)化方法：流程優(yōu)化需求分析既然流程優(yōu)化是流程管理的生存之本，那流程優(yōu)化的需求來源哪里？正如我們序言中提到的，很多朋友都有類似的困惑，其實我們在剛開始做流程管理的時候，同樣面臨這個問題。一是不知道流程優(yōu)化需求來源哪里，二是怕“失業(yè)”，因為一直沒有探討出來比較好的可持續(xù)產(chǎn)生流程優(yōu)化需求的方法，生怕那一天不再有流程優(yōu)化需求產(chǎn)生。不過經(jīng)過幾年的探索，我們最終發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化需求就像那個經(jīng)典的例子：如果把你對世界的認知當(dāng)做一個圓的話，你知道的越多，你未知的也就越多。流程優(yōu)化也是如此，你越是優(yōu)化你越是發(fā)現(xiàn)，還有更多、更高層級的問題等待優(yōu)化，根本就沒有“失業(yè)”之說。在系統(tǒng)整理和總結(jié)流程優(yōu)化需求分析方法論的時候，我們發(fā)現(xiàn)整個流程優(yōu)化需求字產(chǎn)生到分析完成其實就是一個漏斗“過濾”的過程，為了便于大家理解和在本企業(yè)推廣，我們稱之為“流程優(yōu)化需求漏斗分析”。流程優(yōu)化需求的來源我們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)流程優(yōu)化需求驅(qū)動因素的不同，流程優(yōu)化需求大致可分為三種：問題導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、變革導(dǎo)向。l問題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見反饋、流程審計報告等；l績效導(dǎo)向：流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等；l變革導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等。流程優(yōu)化需求漏斗分析1.流程優(yōu)化需求的收集1）流程優(yōu)化需求申報作為流程管理的專業(yè)人員，主要優(yōu)勢就是對流程的整體把握，但卻對業(yè)務(wù)本身了解不足和而且往往會有延遲性，但往往最重要、最急迫的流程優(yōu)化需求機會來源于業(yè)務(wù)一線。我們發(fā)現(xiàn)，至少在流程管理還沒做到一定高度時，由流程管理人員主動發(fā)現(xiàn)重要且準確的流程優(yōu)化需求的機會很是渺茫。鑒于此，我建議在做流程優(yōu)化需求分析之前，在企業(yè)內(nèi)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求申報是非常有必要的。這一措施至少可以帶來兩個好處：一是充分發(fā)揮流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求點；二是通過流程所有者從需求階段的充分參與，有利于保證后續(xù)流程優(yōu)化改善項目獲得流程所有者的支持，從而保證優(yōu)化的效果。在這里我們提供一份我們的樣本作為參考。提供樣本的目的不是讓你拿來即用，你需要結(jié)合本公司的實際情況，如行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)管理水平、流程理念的普及度、受眾的接受度等因素，設(shè)計更適合本公司的工具表格。事實上，我們這個表格也是經(jīng)過無數(shù)次修改而成，而且目前還不足夠好。而且根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，這些表格每年都會根據(jù)實際運用反饋情況，做一些調(diào)整。有時候需要增加一些問題描述點，而有時候為了提高易用性則需要刪減一些非重點問題描述點，甚至有時候會根據(jù)不同的填寫對象的特點做一些調(diào)整。流程優(yōu)化項目申報表申報人申報項目名稱及所屬流程期望完成時間項目負責(zé)人一、現(xiàn)狀描述二、主要存在問題（問題描述、后果、頻率等方面）三、期望項目實現(xiàn)效果四、預(yù)計效益（可從時間、成本，風(fēng)險、質(zhì)量與顧客感知方面分析）五、資源需求（從人員、資金、IT開發(fā)資源三方面分析）我們針對不同的部門和客戶特點，甚至設(shè)計出簡易版本。個別客戶甚至沒要求一定要填寫規(guī)范格式表格，可以按自己的格式填報，甚至發(fā)一個郵件即可。主要就是考慮受眾的接受度的問題，畢竟需求的收集是目的，收集的方式是次要的。在這個問題提上，客戶更有發(fā)言權(quán)。我們做得就是盡量引導(dǎo)。流程優(yōu)化項目申報表（簡易版）現(xiàn)狀及問題描述原因分析優(yōu)化建議及期望效果涉及到的IT系統(tǒng)優(yōu)化急迫度(A/B/C/D)提出人是不是設(shè)計好表格發(fā)給各部門就可以坐享其成了呢？當(dāng)然不是。特別是在流程管理還未有足夠影響力的時候，流程管理專業(yè)人員應(yīng)該抱住幫助流程所有者更成功的心態(tài)推動這件事，事實上，也只有客戶更成功，我們的價值才能得到充分體現(xiàn)。我們的一般做法就是根據(jù)實際情況，比如根據(jù)申報對象的不同，開幾次“流程優(yōu)化需求申報交流會”。一是告訴為何有必要填寫此申報，重點說出此工作可以給流程所有者帶來哪些實實在在的好處；二是告訴客戶如何更好地填寫表格；三是告訴客戶根據(jù)本年的公司戰(zhàn)略流程優(yōu)化的重點會是在哪里，當(dāng)然這是一個開放性的問題，只希望做一些引導(dǎo)，不做硬性的規(guī)定。在完成一輪流程優(yōu)化申報交流會后，還需要定期回訪?？词欠翊蠹乙呀?jīng)足夠了解如何申報。這樣做的目的就是督促大家在計劃時間內(nèi)完成高質(zhì)量的流程優(yōu)化需求申報。無論如何，無法收到所有部門的申報，以及收到的申報質(zhì)量參差不齊，這些現(xiàn)象你總是無法避免。而且，你應(yīng)該警覺，別人不提供申報，有可能是因為你所做的工作并沒有讓他體會到價值。所以，以后你應(yīng)該更加努力。2）收集其他各種渠道的需求由流程所有者申報有其利亦有其弊。因為流程所有者的視角所限，所以他們提出來的流程優(yōu)化需求大多是基于現(xiàn)狀而非未來，基于解決問題而非提升效率，基于部門內(nèi)而非端到端流程視角。所以，流程管理人員還需要從其他視角收集優(yōu)化需求。客戶滿意度調(diào)查報告：以客戶為導(dǎo)向做流程優(yōu)化絕對是流程優(yōu)化的基本原則之一。因為公司內(nèi)部很多流程的設(shè)計者本位主義非常嚴重，自我感覺良好的流程客戶不滿意，自我感覺較差的流程客戶卻不一定關(guān)心。其實，往往并不是內(nèi)部客戶不關(guān)心外部客戶，而是他對外部客戶的意見了解不夠全面，或者只是了解一部分。我們曾經(jīng)在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個對某項服務(wù)時效差的反饋，但內(nèi)部流程所有者卻自我感覺良好，因為每個流程所有者只了解與自己相關(guān)的該服務(wù)的一部分，他并不知道整體服務(wù)時效遠沒有達到客戶期望。公司戰(zhàn)略：分析公司的年度戰(zhàn)略，有利于你圈定流程優(yōu)化的重點。比如現(xiàn)在經(jīng)濟危機狀況下，很多企業(yè)把降低管理費用作為戰(zhàn)略之一，那么與管理費用相關(guān)的流程絕對是你考慮的重點范圍之一。流程規(guī)劃：如果貴公司已經(jīng)做過流程規(guī)劃，那么流程規(guī)劃會發(fā)現(xiàn)很多流程框架及大的端到端流程的優(yōu)化需求。比如以往每個部門都覺得自己的流程運轉(zhuǎn)良好，但為何客戶仍不滿意。原來大的端到端流程本身存在優(yōu)化空間。標桿企業(yè)對比分析：有時候你可能覺得已經(jīng)非常好，但競爭對手可能比你做得更好，而且這恰恰又是企業(yè)競爭力之一。那么，這時競爭對手就是你做流程優(yōu)化的看板。通過對競爭對手的核心流程的研究，往往可以發(fā)現(xiàn)很多極大的改善空間和超越機會；如果貴公司不是行業(yè)數(shù)一數(shù)二的公司，那么追趕競爭對手就已經(jīng)足夠讓你折騰的。流程審計：如果貴公司有對流程進行審計的話，審計報告同樣是一個流程優(yōu)化需求的重要輸入來源；流程績效評估：通過對流程目標本身的定期測量，找到流程的差距；流程優(yōu)化建議：有關(guān)流程優(yōu)化建議運作模型，我們將專門分出一個章節(jié)講解。這里我們只是提一下與流程優(yōu)化需求相關(guān)的內(nèi)容。在做流程優(yōu)化建議分析時，會發(fā)現(xiàn)一些問題解決起來難度比較大，那么這些流程優(yōu)化建議一般就適宜納入到流程優(yōu)化項目中完成。2.流程優(yōu)化需求的整合當(dāng)所有的流程優(yōu)化申報反饋回來時，以及其他各渠道的流程優(yōu)化需求得到識別后，我們需要對這些需求進行整合，以便分析。在整合之前，對流程優(yōu)化需求進行充分的了解是非常必要的。因為往往很多部門提交的優(yōu)化需求只是問題的表象而已，表象背后的問題本質(zhì)并沒有浮現(xiàn)。所以流程管理人員需要與申報者進行專門的溝通，以便對每一個優(yōu)化需求進行全面深入的了解，把握需求的核心，從而有利于更好地做好需求的整合。我們一般是通過開“流程優(yōu)化需求確認會”的形式與各部門對匯總后的需求進行探討溝通，重點在明確需求、了解需求的重要度、設(shè)定問題大致的改善思路及目標上。如果一次不能就需求達成一致，有時候需要多次的溝通，直到流程管理人員能駕馭這些需求位置。流程優(yōu)化需求整合的方法有很多，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，以流程導(dǎo)向整合最好。具體一點就是說按照流程的分級/分類/分段，對收集到的各種優(yōu)化需求進行重新分解或整合，然后歸類到所在的流程。這樣便于更清楚地看清問題的本質(zhì)。當(dāng)然如果貴公司還沒完成流程規(guī)劃，也沒關(guān)系，只要把所有的需求做一個歸類即可。這里我們同樣提供一個樣本供參考。流程優(yōu)化需求分析表流程名稱問題及需求原因分析建議方案優(yōu)化類別涉及部門重要度一級二級*組織內(nèi)部一些問題的嚴重性很容易因為難度大、部門跨度大、一直沒人愿意站出來主導(dǎo)解決等各種原因而被淡化，時間一長甚至被認為“本該如此，無法優(yōu)化”的定論。當(dāng)出現(xiàn)這種情況，我們應(yīng)如何處理呢？那就是必要時人為營造急迫度。當(dāng)然，這不是弄虛作假，而是把此問題的嚴重度以及后果更準確地展現(xiàn)出來，最好還是應(yīng)該交由流程所有者定奪。案例：有些優(yōu)化需求需要人為營造急迫度A公司是國內(nèi)知名的辦公用品銷售商，隨著本行業(yè)特點和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單的比率越來越高。而在一次流程審計時，我們發(fā)現(xiàn)該公司的電子商務(wù)平臺客戶界面不友好的問題。比如因為電子商務(wù)平臺設(shè)計考慮太多內(nèi)部管理需求，導(dǎo)致退單率達35%，而且客戶（特別是新客戶）下單根本無法獨立完成，全部需要與公司助理進行電話溝通。發(fā)現(xiàn)此問題后，我們與各部門都做了溝通，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大家都知道這個問題，但因為各種原因一直沒人解決，所以現(xiàn)在大家已經(jīng)不再認為這是一個問題?？紤]到問題的嚴重性，而且對客戶滿意度的影響，另外公司的戰(zhàn)略已經(jīng)明確提出要加大電子商務(wù)在業(yè)務(wù)模式中的重要性。所以，我們決定人為營造此優(yōu)化需求的急迫度。1.通過收集以往的客戶滿意度調(diào)查報告和客戶投訴報告，發(fā)現(xiàn)多達70%的客戶意見都集中在電子商務(wù)平臺的操作方面；2.通過與競爭對手電子商務(wù)平臺做對比，做一份電子商務(wù)平臺分析報告；3.內(nèi)部召集電子商務(wù)平臺研討會；雖然我們不能確保這些工作能保證該項目的立項，而且對我們也并沒有直接好處。但是我們還是非常高興能讓大家看到電子商務(wù)平臺的重要性和現(xiàn)存問題可能會導(dǎo)致的后果?？上驳氖?，這次人為營造急迫度非常成功，最后公司領(lǐng)導(dǎo)同意理想解決。不是每一次營造急迫度都能成功，因為也許流程所有者經(jīng)過對此問題進行認證的論證后，可能還會延后處理，這并沒關(guān)系，至少這讓大家又重新認真考慮一下此問題。3.流程優(yōu)化需求的重要度評估一般而言，接到的需求總比能夠解決的多。所以有必要對所有的需求進行重要度分析。千萬不要做好好先生，光顧著滿足所有客戶的要求而迷失方向。勇于放棄次要的與把握住重點同樣重要。A首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向；如果公司把提高客戶滿意度作為今年的戰(zhàn)略重點之一，那么與客戶服務(wù)流程相關(guān)的需求重要度就高一些。B讓流程所有者給出重要度排序。流程優(yōu)化的直接目的就是協(xié)助流程所有者提高流程績效，所以客戶的意見至關(guān)重要，我們一般都會讓流程所有者自己提出重要度排序。C你還可以根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、目標明確性、風(fēng)險與障礙等關(guān)鍵評估指標及其權(quán)重，進行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。4.流程優(yōu)化需求項目化及項目立項1）流程優(yōu)化需求項目化當(dāng)所有的優(yōu)化需求分析完成后，把零散的優(yōu)化點分割組裝成一個個項目是非常關(guān)鍵的一步。只有分割成單個的項目，需求才有了被解決的基礎(chǔ)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，優(yōu)化需求的項目化考慮因素如下：A成熟度：無論是問題本身，或是公司對問題的要求都比較明確，而且解決方案都相對比較成熟。過于不成熟的需求，B問題的獨立性：問題的范圍及邊緣比較清楚。特別是流程的E化。C流程端到端：同屬于一個端到端流程的問題一起解決。D顆粒度：預(yù)計6個月內(nèi)見成效。項目的顆粒度應(yīng)該有所界定，一般我們建議一個項目的實施期不可超過6個月，最長周期為1年，需要跨年度的項目我們一般不鼓勵，因為讓每一名流程改善項目成員長期持續(xù)保持高漲的改革情操是非常難的，所以，即使一個項目的確需要更長的時間，那么不如干脆分幾期好了。太遠大的目標就是沒目標。E資源滿足度：永遠也不要想一口吃個大胖子，保持漸進式的改革是非常必要的。一般流程優(yōu)化項目的開展是以組建虛擬項目組的形式，各級流程所有者分配到流程改善項目上面的精力是有限的，所以抓大放小、保證項目質(zhì)量應(yīng)該是第一位。流程優(yōu)化項目考慮最多的資源一般為項目經(jīng)理及IT開發(fā)資源。完成項目化后，還需要再與各流程所有者進一步確認需求，及討論項目經(jīng)理的合適人選，并對項目的目標、預(yù)計完成時間、重要度等重要信息進行討論。這樣，經(jīng)過與流程所有者充分溝通后，即可完成流程優(yōu)化項目匯總表：流程優(yōu)化項目匯總表項目名稱現(xiàn)狀及關(guān)鍵問題大致優(yōu)化思路項目目標項目經(jīng)理及項目成員預(yù)計完成時間重要度說明：重要度的評估主要考慮戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、目標明確性、風(fēng)險與障礙。案例：有關(guān)流程優(yōu)化項目如何起名就像人的名字一樣，流程優(yōu)化項目的名稱同樣有學(xué)問。下面我們就舉兩個真實案例讓你體會一下名字這個看似無關(guān)緊要的信息的“四兩撥千斤”的力量。n有一個項目希望通過設(shè)計一個簡單的業(yè)務(wù)流引擎，實現(xiàn)批量非業(yè)務(wù)流程的E化。剛開始我們命名“非業(yè)務(wù)流E化項目”。但這個名字太專業(yè)，很多人不是很理解這個項目到底是做什么，是否包含本部門的流程，所以不利于推廣。最后，我們更名為“無紙化辦公項目”，雖然項目的名稱稍大，但經(jīng)過包裝后很利于推廣。后來，很多部門主動追問項目的進度，急切期望本部門流程盡快上線，這充分體現(xiàn)了名稱的魅力。n當(dāng)然名稱并不總能產(chǎn)生正向作用。我們曾經(jīng)做過一個項目，項目范圍涉及的流程為“A-B-C-D”，項目的目標是提升端到端流程的整體效率，符合公司的要求。但從項目的效果來看，C環(huán)節(jié)的效率提升最大，其他環(huán)節(jié)效率提升不大，甚至有所下降?？赡苁且驗閮?yōu)化后流程的核心變化點在C子流程上。所以，最后也不知道為何，此項目組把此項目命名為一個與C子流程非常相關(guān)的，而且是一個非常具有技術(shù)性的名稱。這個霉氣的名字就像噩夢一樣伴隨著項目組。從項目立項組建項目組到方案設(shè)計，項目經(jīng)理要不斷地給ABD各環(huán)節(jié)的參與人員和流程所有者解釋，項目的范圍以及為何會增加了部分ABD環(huán)節(jié)的工作量。但其他環(huán)節(jié)的流程所有者總是不明白，而且一直誤認為這是C子流程想提升效率犧牲ABD環(huán)節(jié)的效率而已，而沒有把此項目提升到公司整體端到端