GE管理模式分析(重要).doc

GE管理模式分析GE評(píng)價(jià)模式一般來說，經(jīng)營績效評(píng)價(jià)都離不開以利潤為中心的做法，但在綜合評(píng)價(jià)時(shí)，仍有不足之處。于是GE 公司制訂了以八項(xiàng)主要領(lǐng)域來評(píng)價(jià)的方法。William Travers Jarome 在其著作The Eight Key Result AreasTheGeneral E1ectric Approach）中具體闡述了評(píng)價(jià)模式。GE評(píng)價(jià)模式的八項(xiàng)領(lǐng)域1 收益力（Profitability）：GE 公司擁有許多制造生產(chǎn)部門，衡量其綜合收益力的指標(biāo)選取存在困難。利用資本收益力或銷售毛利率等來衡量都不十全十美。鑒于此，GE 公司衡量收益力時(shí)，采用的主要指標(biāo)是扣除了資本費(fèi)用等一切成本之后所得的凈收益額。2 市場地位（Market Position）：GE 公司認(rèn)為，市場地位是公司產(chǎn)品或服務(wù)在市場中被人接納的形態(tài)。改變市場的因素很多：內(nèi)在方面的因素有技術(shù)革新、質(zhì)量提高、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售方式等；外在方面的因素有競爭或替代品的影響等。GE 公司以市場占有率作為主要指標(biāo)，另外對(duì)產(chǎn)品系列及相關(guān)市場加以檢查，之后測(cè)定銷售業(yè)績。3 生產(chǎn)力（Productivity）：生產(chǎn)力表示的是投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。決定生產(chǎn)力的因素包括工作時(shí)間、人數(shù)、工資、設(shè)備投資、質(zhì)量好的原材料、工廠環(huán)境等?？梢娚a(chǎn)力的投入不僅包括內(nèi)在因素而且包括外在因素，另外投入不僅包括人工，而且包括資本。因此，GE 公司采用了一套自身的指標(biāo)：產(chǎn)出量采用能帶來附加值的銷售額，投入量取自于工資和折舊。4 產(chǎn)品影響力（Product leadership）：該領(lǐng)域主要考慮開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品等方面，企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)及市場份額上是否擁有最新的科技實(shí)力。可以通過技術(shù)、經(jīng)營、銷售和生產(chǎn)方面的專家從不同角度進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，但這種評(píng)價(jià)大部分是主觀的。5 個(gè)人發(fā)展（Personal Development）：GE 公司認(rèn)為，公司發(fā)展需要有能力的人，因此必須有一套人的能力發(fā)展計(jì)劃。必要時(shí)是否能找到合適人選是衡量這一領(lǐng)域的較好指標(biāo)。最直接的方法是利用獲得提升的人數(shù)與可能升遷的人數(shù)進(jìn)行對(duì)比、調(diào)查。6 員工態(tài)度（Employee Attitude）：GE 公司把此項(xiàng)目看作各領(lǐng)域中最基本的項(xiàng)目。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工態(tài)度可以反映主管人員對(duì)員工的需求是否滿足；積極的員工態(tài)度對(duì)于企業(yè)成功至關(guān)重要，并被認(rèn)為是評(píng)價(jià)公司的尺度。GE 公司測(cè)定員工態(tài)度的方法很多，如離職率、缺勤率、遲到、安全記錄、直接交談、詢問等。7 公共責(zé)任（Public Responsibility）：GE 公司企業(yè)活動(dòng)的一大特色就是社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)。他們認(rèn)為公司是對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等環(huán)境負(fù)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。GE 公司并非主張企業(yè)要變?yōu)楦＠麢C(jī)構(gòu)，但卻強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)能否或在何種程度上實(shí)現(xiàn)其社會(huì)責(zé)任。因此，GE 公司對(duì)員工、有關(guān)行業(yè)、企業(yè)所在地域都以不同方法加以調(diào)查、評(píng)價(jià)。8 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的均衡（Balance Between shortrange and bongrange Goals）：企業(yè)活動(dòng)既要考慮眼前的目標(biāo)，也應(yīng)重視長期目標(biāo)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大。這個(gè)領(lǐng)域要求高層主管人員檢查長期計(jì)劃與短期目標(biāo)是否融合為一體，達(dá)成均衡。具體評(píng)價(jià)的對(duì)象有：長期計(jì)劃與短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、性質(zhì)以及長期計(jì)劃與短期目標(biāo)是否具體、完善等。GE模式模糊行業(yè)邊界打造獨(dú)樹一幟的管理品牌從1995年至今，GE的市盈率一直超過標(biāo)普500的平均水平。研究發(fā)現(xiàn)，GE 的業(yè)績?cè)鲩L并不像外界想象的那樣出色，其之所以長期受到華爾街的追捧，主要得益于韋爾奇市值管理模式的成功：一方面，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及通過收購向新領(lǐng)域擴(kuò)張，使外界很難將其業(yè)務(wù)與同行業(yè)公司進(jìn)行比較，從而使得其估值更多地依賴于投資者的認(rèn)可程度；另一方面，韋爾奇非常善于選擇時(shí)機(jī)，把流行的管理理論轉(zhuǎn)化為GE獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，進(jìn)而將GE打造成華爾街推崇的管理品牌。在此背后，GE另有隱蔽的商業(yè)模式：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)成本提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評(píng)級(jí)，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實(shí)現(xiàn)增長和回報(bào)目標(biāo)。伊梅爾特就任后，以往商業(yè)模式的延續(xù)遇到了很大困難，因此他對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新分類，使同類對(duì)比難以進(jìn)行；集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購，確保GE的工業(yè)股地位和AAA評(píng)級(jí)，并推出了一系列新的概念和戰(zhàn)略，使GE重回兩位數(shù)的增長軌道，但其能否重現(xiàn)韋爾奇市值管理的輝煌仍有待觀察?？座i/文在1896年最早納入道瓊斯工業(yè)指數(shù)的12家公司中，只有GE現(xiàn)在還是該指數(shù)的成分公司，其他大多數(shù)公司已經(jīng)消亡。從杰克韋爾奇（Jack Welch）到伊梅爾特，GE何以能夠長期受到資本市場的追捧，保持大藍(lán)籌的形象？這家百年企業(yè)能夠長盛不衰的真正謎底究竟是什么？韋爾奇奠定GE市值管理模式韋爾奇在1981-2001年間擔(dān)任GE的CEO，在他任職的20年里，除1982、1992、1994年三年外，GE的業(yè)績幾乎每一季度、每一年都能保持增長，而且通常同比增長10%以上，與各大投資銀行分析師們的預(yù)測(cè)非常一致。GE是全球最大的多元化企業(yè)，也一度成為全球市值最高的公司。這一成績使韋爾奇成為20世紀(jì)最受推崇的職業(yè)經(jīng)理人，也使其成為中國企業(yè)家的商界偶像。我們的研究顯示，韋爾奇主要從三方面打造了GE目前的地位。調(diào)整業(yè)務(wù)組合提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略韋爾奇1981年從雷吉瓊斯（Reg Jones）手中接管GE時(shí)，公司的業(yè)務(wù)主要有11個(gè)業(yè)務(wù)門類，包括飛機(jī)引擎、消費(fèi)產(chǎn)品、工業(yè)品和工業(yè)系統(tǒng)、自然資源、電力系統(tǒng)和發(fā)電、科技系統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)、材料（含塑料）、消費(fèi)者金融、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)和交易、其他業(yè)務(wù)。我們看到，雖然1981年時(shí)GE的業(yè)務(wù)門類與目前有很大區(qū)別，但一直覆蓋著多個(gè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品市場。韋爾奇被任命為GE董事長和CEO以后，立即開始重組GE。他上任后的第一項(xiàng)重大措施就是出售和關(guān)閉一些非核心業(yè)務(wù)，如1982年出售了中央空調(diào)業(yè)務(wù)和自然資源業(yè)務(wù)，1984年出售了家用電器業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1980-1984年間，GE剝離的資產(chǎn)占其1980年資產(chǎn)總額的20%。其中，1982年出售猶他礦業(yè)（Utah mining）對(duì)市場的影響很大。該公司是雷吉瓊斯于1977年以23億美元代價(jià)收購的，盈利能力很強(qiáng)，但周期性特征明顯。韋爾奇在自傳Jack:Straight from the Gut中解釋說，出售猶他礦業(yè)是因?yàn)樵摴镜臉I(yè)績無法預(yù)測(cè)，而且非常影響其他部門的士氣?！拔业慕?jīng)營理念是每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，而猶他礦業(yè)的盈利狀況起伏不定，嚴(yán)重?cái)_亂了我的理念?！敝档米⒁獾氖?，在這一時(shí)期，韋爾奇提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來解釋他的行為，聲明GE的目標(biāo)是“成為最有競爭力的企業(yè)，在所在的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都數(shù)一數(shù)二”，因此，“GE只會(huì)保留那些能夠在市場競爭中處于第一或第二地位的業(yè)務(wù)”。“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略反映出韋爾奇對(duì)產(chǎn)品市場有很強(qiáng)的預(yù)見性。因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)市場競爭越來越激烈的情況下，除市場領(lǐng)導(dǎo)者外，其他廠商都面臨著被市場淘汰的危險(xiǎn)。但是GE并非在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，比如金融業(yè)務(wù)就從未適用。這說明韋爾奇也承認(rèn)該戰(zhàn)略存在局限性，而且韋爾奇在1999年時(shí)曾對(duì)媒體表示，有些GE的經(jīng)理“在玩重新定義游戲，每個(gè)人都把市場定義得很小，這樣他們就可以是第一或第二”。在出售和關(guān)閉業(yè)務(wù)之后，GE展開了一系列收購活動(dòng)。顯然，韋爾奇并不希望縮小GE的業(yè)務(wù)范圍，而是希望調(diào)整業(yè)務(wù)組合，保留GE的混合型（conglomerate）企業(yè)模式。根據(jù)公開信息，韋爾奇在這一時(shí)期受到很大非議，媒體對(duì)他的報(bào)道也很負(fù)面，給他起了個(gè)綽號(hào)叫“中子杰克”（Neutron Jack），認(rèn)為他的無情裁員、縮小業(yè)務(wù)規(guī)模，只能起到削減成本的作用，而不能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家的領(lǐng)袖才能。1984年的財(cái)富雜志把韋爾奇稱作“美國最強(qiáng)硬的老板”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，韋爾奇調(diào)整業(yè)務(wù)導(dǎo)致約17萬員工因裁員和正常原因（退休、辭職、死亡等）而離職，13.5萬人因業(yè)務(wù)出售而離開GE。盡管通過調(diào)整業(yè)務(wù)組合，1980-1986年間GE實(shí)現(xiàn)了10%的復(fù)合增長率。但是，GE也并沒有比其他公司得到更高溢價(jià)。上世紀(jì)80年代和90年代早期，GE一直沒有超過、甚至有很多年低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500的平均市盈率（圖1）。大肆宣傳企業(yè)哲學(xué)，使GE成為管理品牌從上世紀(jì)80年代初起，混合型企業(yè)不再受市場歡迎。在管理研究方面，股東價(jià)值理論逐漸興起，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)剝離非核心資產(chǎn)，集中于回報(bào)率高的業(yè)務(wù)。資本市場也普遍認(rèn)為混合型企業(yè)信息不透明，不利于投資者在不同行業(yè)分配資本，因此應(yīng)當(dāng)給予一定的交易折價(jià)。為此，韋爾奇多次公開表示非常厭惡GE被稱為混合型企業(yè)，并在上世紀(jì)80年代初提出了“業(yè)務(wù)引擎”（business engine）概念。韋爾奇表示，雖然GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)差異很大，但是這些業(yè)務(wù)是以增加企業(yè)價(jià)值的方式結(jié)合在一起的，聯(lián)合這些業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)；因?yàn)楦黜?xiàng)業(yè)務(wù)的周期不同，GE作為一個(gè)整體可以減少風(fēng)險(xiǎn)，比如增長緩慢的照明業(yè)務(wù)可以為增長較快的金融服務(wù)業(yè)提供現(xiàn)金流。通過“業(yè)務(wù)引擎”概念，GE的多元化業(yè)務(wù)組合被描繪成一個(gè)強(qiáng)大的整體。到上世紀(jì)80年代后期，為了消除GE依賴于成本削減、無力拓展市場空間、缺乏增長潛力的印象，GE在對(duì)外宣傳中，包括公司歷年財(cái)報(bào)中，總是討論銷售增長計(jì)劃而不是成本削減計(jì)劃。更重要的是，韋爾奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企業(yè)文化和管理技巧。首先，他提出了關(guān)于CEO、總部和公司基礎(chǔ)設(shè)施能夠增加公司價(jià)值的觀點(diǎn)，表示總部的作用不僅僅是制定整體戰(zhàn)略、在各分部之間調(diào)配資本、審核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且是傳遞知識(shí)、分享價(jià)值觀和傳授領(lǐng)導(dǎo)力。上世紀(jì)80年代末，韋爾奇提出了另一個(gè)重要概念“整合性多元化（integrated diversity）”。GE在1990年報(bào)中解釋說：“整合性多元化是指消滅了業(yè)務(wù)之間的界限，把想法從公司的一個(gè)部分傳遞到另一個(gè)部分。我們相信，正是這一概念把我們同那些單一產(chǎn)品公司和混合型公司區(qū)分開來。通過分享想法、探索技術(shù)的多元化應(yīng)用、員工跨部門交流經(jīng)驗(yàn)，整合性多元化使我們成為一家偉大公司，比簡單匯總各業(yè)務(wù)的公司偉大得多?！焙苊黠@，韋爾奇希望市場用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”來評(píng)價(jià)GE。上世紀(jì)90年代早期，韋爾奇又提出了“無邊界”（boundless）原則，認(rèn)為“無邊界”是“GE隱藏的價(jià)值觀”。GE的1991年報(bào)也提到，“無邊界是GE能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出目標(biāo)唯一的方式”。而此后他所提出的“群策群力”（work-out）戰(zhàn)略使GE的管理方法得到空前重視，該戰(zhàn)略至今仍被許多公司奉為圭臬。根據(jù)GE的1991年報(bào)，該戰(zhàn)略作為貫徹GE價(jià)值觀、實(shí)現(xiàn)“無邊界”的核心要素，從1989年開始實(shí)施。具體做法包括：公司上下級(jí)員工經(jīng)常聚集討論，任何員工都可以向上司發(fā)問，對(duì)如何處理工作問題、提高工作效率提出意見和建議；如果與會(huì)者提出了一項(xiàng)建議，其上司必須當(dāng)場表示可否；任何員工都可以在沒有上司在場情況下召集會(huì)議、解決問題，決議無需上司批準(zhǔn)等。到1992年，共有20多萬員工，約占GE員工總數(shù)的85%，參與了“群策群力”戰(zhàn)略。必須承認(rèn)，通過該戰(zhàn)略，韋爾奇在GE培養(yǎng)了一種消除官僚主義和變革創(chuàng)新的企業(yè)文化，也為其他公司培養(yǎng)了大批管理人才。與“群策群力”戰(zhàn)略同時(shí)出現(xiàn)的還有“年度回顧”戰(zhàn)略，即把經(jīng)理人分成A、B、C三類，A類能夠得到股票期權(quán)，C類則被鼓勵(lì)在GE以外尋找新業(yè)務(wù)。這些管理方法都幫助GE塑造了與眾不同的企業(yè)形象。上世紀(jì)90年代中期，GE又提出了一項(xiàng)重要的新戰(zhàn)略“六西格瑪”，其實(shí)質(zhì)是一種優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過一套通用的統(tǒng)計(jì)方法，控制運(yùn)營過程中的差錯(cuò)率，實(shí)現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改善客戶關(guān)系的目的。“六西格瑪”并非GE首創(chuàng)，而是從聯(lián)合信號(hào)公司和摩托羅拉公司學(xué)來的，但是通過GE的宣傳，“六西格瑪”得到了企業(yè)界空前重視。韋爾奇表示，“六西格瑪”有助于把GE建設(shè)成一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。引導(dǎo)市場將GE的業(yè)績歸結(jié)于企業(yè)哲學(xué)管理學(xué)界從上世紀(jì)90年代起越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)善于學(xué)習(xí)，韋爾奇也在努力打造GE的“學(xué)習(xí)型企業(yè)”形象。他投入巨資改善內(nèi)部培訓(xùn)基地克羅頓維爾（Crotonville）的設(shè)施，聘請(qǐng)頂級(jí)商學(xué)院的教授講課，并將許多重要的戰(zhàn)略放在這里執(zhí)行。很快，克羅頓維爾成為世界級(jí)企業(yè)管理開發(fā)中心，被認(rèn)為是培養(yǎng)全球經(jīng)理人的搖籃。韋爾奇在自傳中表示，克羅頓維爾的投資回報(bào)是“無限”。這說明韋爾奇非常善于選擇時(shí)機(jī)，把流行的管理理論轉(zhuǎn)換成GE的宣傳點(diǎn)。隨著GE企業(yè)形象的改變，從1995年起，GE的市盈率開始超過標(biāo)普500的平均水平，作為一家多元化公司，這非常難得。在美國上世紀(jì)60年代的明星公司中，GE是唯一一家能夠把輝煌維持到80年代、90年代乃至21世紀(jì)的公司。這些成功逐漸地被外界歸因于韋爾奇的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)才能、GE的企業(yè)文化和組織管理。從韋爾奇自己的言論和表述可以看出，他支持和鼓勵(lì)此類觀點(diǎn)：在GE每年的年報(bào)中，他論述企業(yè)運(yùn)營和財(cái)務(wù)狀況的內(nèi)容越來越少，而論述GE企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)容越來越多，而且很容易使讀者把“群策群力”、“無邊界”、“六西格瑪”等GE的戰(zhàn)略和計(jì)劃看作是GE成功的主要因素。在2000年報(bào)中，韋爾奇極力把GE塑造成一家教育機(jī)構(gòu)的形象：“GE最明顯的變化是它已經(jīng)變成了一家學(xué)習(xí)型公司。今天，我們的核心競爭力不是制造或服務(wù)，而是可以全球性地招收和培養(yǎng)世界上最好的人才，讓他們不斷學(xué)習(xí)和成長?！睆纳鲜兰o(jì)80年代后期起，媒體對(duì)GE和韋爾奇的態(tài)度逐漸好轉(zhuǎn)，而90年代則發(fā)生了徹底的改變，韋爾奇受到極高的推崇，GE被越來越多地作為企業(yè)學(xué)習(xí)樣板傳播，幾乎所有的媒體都把GE的業(yè)績和其實(shí)施的管理戰(zhàn)略和計(jì)劃聯(lián)系起來，分析師們也極少對(duì)GE發(fā)表負(fù)面意見。隱蔽的商業(yè)模式但是，從GE的財(cái)務(wù)狀況分析，GE的業(yè)績?cè)鲩L并不像韋爾奇描述得那樣出色。數(shù)據(jù)顯示，從1980年到1998年的18年間，GE工業(yè)的增長并沒有超越美國制造業(yè)的平均水平。GE另有一套隱蔽的運(yùn)作模式，并沒有得到外界足夠重視。銷售收入主要依靠金融業(yè)增長，工業(yè)增長緩慢在公眾的印象當(dāng)中，GE一直是一家工業(yè)公司，而且分析師也都把GE歸入工業(yè)類公司。而從GE歷年的財(cái)報(bào)看，GE的業(yè)務(wù)主要分為兩部分，工業(yè)和金融，其中金融業(yè)務(wù)主要由子公司GE資本服務(wù)公司（以下簡稱“GE資本”）承擔(dān)。1980年時(shí)，GE工業(yè)貢獻(xiàn)了超過95%的總銷售收入，1987年仍超過90%，但是到2000年，GE資本已經(jīng)貢獻(xiàn)了約一半的銷售收入（圖2）。在韋爾奇擔(dān)任CEO的1981-2000年間，GE資本的銷售收入份額從3.6%提高到了48.78%；在這20年間，GE的年復(fù)合增長率為8.6%，而GE資本的年復(fù)合增長率達(dá)到了39%。這說明，從韋爾奇擔(dān)任CEO以后，GE的銷售增長主要來自GE資本。GE工業(yè)的銷售收入雖然略有增長，但是其增長率尚落后于美國GDP的增長率；與美國制造業(yè)的平均增長速度非常接近，直到1998年以后才有所超出（圖3）。韋爾奇曾表示GE的業(yè)務(wù)組合可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流互補(bǔ)，減少行業(yè)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，但是從GE工業(yè)的增長率看，其波動(dòng)比美國制造業(yè)平均水平更大。雖然1998年以后GE工業(yè)的增速高于美國制造業(yè)，但是分析其構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，這主要是因?yàn)?998年以后其電力分部突然增長：1999年至2002年間，GE工業(yè)的銷售收入增長了170億美元，其中發(fā)電系統(tǒng)就貢獻(xiàn)了120億美元。GE自己在年報(bào)中承認(rèn)，發(fā)電系統(tǒng)“突然爆發(fā)”是因?yàn)槊绹诋?dāng)年取消了能源市場限制，燃?xì)鉁u輪的訂單猛增，因此這種增長并不可能持久。利潤增長主要依靠削減工業(yè)的成本提高利潤率從利潤構(gòu)成可以看出，韋爾奇時(shí)期，GE工業(yè)一直占據(jù)著GE利潤的主要部分，GE資本的利潤增長并沒有其銷售收入增長快。雙方的銷售利潤率也可以驗(yàn)證這一點(diǎn)：GE資本的銷售利潤率起初雖然很高，但是呈逐步下滑態(tài)勢(shì)，而GE工業(yè)的銷售利潤率則在穩(wěn)步提升，上世紀(jì)90年代以后逐漸超過了GE資本（直到2002年以后重新出現(xiàn)向下趨勢(shì)，圖4）。因此，對(duì)GE整體而言，其利潤率從上世紀(jì)80年代早期的6%增長到2000年以后的10%左右，主要來自于GE工業(yè)的利潤率提高。GE工業(yè)無論是凈資產(chǎn)收益率還是總資產(chǎn)收益率都遠(yuǎn)高于GE資本。這就產(chǎn)生了一個(gè)問題：從股東價(jià)值最大化的角度，GE應(yīng)當(dāng)把資本投入到回報(bào)率較高的領(lǐng)域，那么，GE為什么不把資本投入到回報(bào)率更高的GE工業(yè)，而是著重發(fā)展GE資本呢？一個(gè)合理的解釋是，GE工業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)缺乏市場增長空間，即使大規(guī)模投入資本也無法提高銷售收入，因此只能依靠投資于GE資本實(shí)現(xiàn)GE整體的銷售收入增長；同時(shí)，GE工業(yè)仍存在削減成本、提高利潤率的空間，而GE資本的銷售利潤率則呈不斷下滑趨勢(shì)，因此，GE的利潤增長主要靠GE工業(yè)貢獻(xiàn)。工業(yè)使GE獲得高信用評(píng)級(jí)，降低金融業(yè)成本上世紀(jì)80和90年代，GE資本快速擴(kuò)張，提供從LBO融資到儲(chǔ)存卡等廣泛的金融服務(wù)，涉足范圍并不遜于花旗等金融巨頭。因?yàn)榻鹑谛袠I(yè)屬于高負(fù)債行業(yè)，其資本回報(bào)率很大程度上取決于資金成本，而資金成本又很大程度上取決于企業(yè)的信用評(píng)級(jí)。根據(jù)美國著名評(píng)級(jí)公司穆迪的評(píng)級(jí)，美國一共只有9家公司擁有AAA評(píng)級(jí)，沒有一家是金融類公司。比如美國銀行中評(píng)級(jí)最高的是花旗銀行，它也只獲得了AA評(píng)級(jí)。因此，如果沒有GE工業(yè)的良好表現(xiàn)，GE將難以保證其AAA的信用評(píng)級(jí)，GE資本的資金成本也將因此提高很多。另一方面，因?yàn)樵u(píng)級(jí)高，融資利率低，GE資本有動(dòng)力通過增加債務(wù)進(jìn)行收購，從而獲得高速增長。金融業(yè)制造現(xiàn)金流，為GE收購擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金如前所述，GE向許多新領(lǐng)域的擴(kuò)張都是通過收購?fù)瓿傻?，這使外界很難將GE的業(yè)務(wù)和同行業(yè)公司進(jìn)行比較；又由于GE從不對(duì)自己的收購進(jìn)行匯總或詳細(xì)披露，因此外界只能依賴于GE自己的陳述。韋爾奇在自傳中曾說，GE資本在上世紀(jì)90年代一共完成了400多件收購；GE的2000年報(bào)稱，GE已經(jīng)連續(xù)第四年完成超過100項(xiàng)收購；2001年安然事件后，美林的分析師Jeanne Terrile曾發(fā)表報(bào)告稱，從1985到2000年GE實(shí)現(xiàn)了9.9%的年均增長率，其中有4個(gè)百分點(diǎn)是來自于收購。但是這些并無法從公開信息獲得證實(shí)?？梢宰C實(shí)的是，GE資本在制造現(xiàn)金流方面發(fā)揮了重要作用，運(yùn)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流始終保持在較高的水平，遠(yuǎn)高于GE工業(yè)（圖5）。另一方面，雖然GE的財(cái)務(wù)報(bào)表并沒有提供用于收購的現(xiàn)金流指標(biāo)，而只有凈流量指標(biāo)，我們?nèi)匀豢梢耘袛?，GE的大部分收購發(fā)生于GE資本（圖6）。也就是說，GE資本在提供大量現(xiàn)金的同時(shí)，也將大量現(xiàn)金用于收購。美國商業(yè)周刊曾說，“如果不是依賴收購，投資者們無法想象GE這樣一家從事多種金融業(yè)務(wù)的公司能夠持續(xù)保持10%以上的利潤增長?！蔽覀兣袛?，GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)成本提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評(píng)級(jí)，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實(shí)現(xiàn)增長和回報(bào)目標(biāo)。伊梅爾特傳承市值管理戰(zhàn)略伊梅爾特正式就任CEO的第二天，就發(fā)生了震驚全球的“911”，GE旗下的保險(xiǎn)公司為此賠付了6億美元。兩個(gè)月后，安然事件爆發(fā)，隨后世通、環(huán)球電訊等企業(yè)接連曝出財(cái)務(wù)丑聞。隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退周期和對(duì)大型企業(yè)信任危機(jī)蔓延，GE也開始受到質(zhì)疑，公司股價(jià)一路下跌。一開始，伊梅爾特繼續(xù)闡述韋爾奇的概念和戰(zhàn)略，隨后采取了一系列治理措施，如GE財(cái)報(bào)的長度達(dá)到了韋爾奇時(shí)代的3倍；2002年GE資本一拆為四；GE最早開始執(zhí)行薩班斯奧克斯利法案，并最早將期權(quán)計(jì)入成本；2003年提出新的CEO薪酬計(jì)劃，伊梅爾特60%以上的股權(quán)獎(jiǎng)金都與GE的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤等。但是，如何延續(xù)韋爾奇的市值管理模式和GE的商業(yè)模式，應(yīng)該是伊梅爾特最大的困難。首先，GE的增長很大程度上來自收購，今后能否持續(xù)找到足夠多、足夠大的交易維持增長是很大的問題。其次，到2001年，GE工業(yè)的成本已經(jīng)削減到相當(dāng)?shù)偷某潭?，再想提高利潤率已非常困難。再次，到2001年，GE資本已經(jīng)占據(jù)了GE銷售收入的44%和幾乎所有的債務(wù)，資本市場要求將GE劃入金融股的呼聲越來越高（美國金融股市盈率通常只有工業(yè)股的1/3或1/2），如果這樣，GE的AAA評(píng)級(jí)也難以保住。打亂業(yè)務(wù)分類GE財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，2001-2004年間，伊梅爾特在維持GE資本的銷售收入比重不超過45%的前提下，將GE資本的利潤占比提高到50%左右。為此，伊梅爾特對(duì)GE的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位，調(diào)整金融業(yè)務(wù)組合，2002年將GE資本進(jìn)行分拆，2004年又出售了壽險(xiǎn)和按揭險(xiǎn)業(yè)務(wù)Genworth金融公司。該保險(xiǎn)公司收益較低，而且需要大量負(fù)債，剝離它有利于GE降低債務(wù)水平，也使GE資本的收入比重大大降低。此外，伊梅爾特在2002、2003年兩次重組公司架構(gòu)，將近年重要性下降的照明和家電業(yè)務(wù)合并成了消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品分部，將高新材料、保險(xiǎn)、消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備服務(wù)定義為“現(xiàn)金增長點(diǎn)”，允許它們?cè)谳^低的增長率下維持較大現(xiàn)金流，而包括商業(yè)融資、消費(fèi)者金融、能源、運(yùn)輸、醫(yī)療、NBC和基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)則被命名為“發(fā)展引擎”，由它們實(shí)現(xiàn)公司的高增長。伊梅爾特稱這樣做可以改進(jìn)透明度。但另一種后果是，投資者更難將GE的業(yè)績進(jìn)行歷史對(duì)比或同行業(yè)進(jìn)行對(duì)比。而且伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的GE仍然沒有按業(yè)務(wù)披露收購的具體金額，使外界仍然無法了解GE各業(yè)務(wù)的實(shí)際增長情況。集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購為了保持GE工業(yè)的增長, 伊梅爾特首先延續(xù)了GE進(jìn)行收購的頻率，同時(shí)更加集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購。在2001年GE收購霍尼韋爾（Honeywell）的計(jì)劃失敗后，GE成功地完成一系列大型收購：2003年10月以140億美元收購?fù)檄h(huán)球（Vivendi Universal）在美國的娛樂資產(chǎn)，組建了新的NBC環(huán)球公司；同月以95億美元收購英國醫(yī)療技術(shù)公司Amersham、以20億美元收購芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商Instrumentarium公司；此后又收購了Telemundo和Bravo兩家有線電視頻道以及安然公司的風(fēng)力發(fā)電部門。通過收購，GE提高了在娛樂和醫(yī)療領(lǐng)域的市場份額，并增設(shè)了基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)分部。但是，伊梅爾特否認(rèn)收購對(duì)GE有重要作用，稱：“我們?cè)谒袕氖碌男袠I(yè)中都是一個(gè)長期參與者，除NBC以外，我們從來沒有通過收購進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)，我們是在成長中發(fā)展這些業(yè)務(wù)?！睆氖召弻?duì)象分析，伊梅爾特看好娛樂產(chǎn)業(yè)、生物技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、安防技術(shù)和綠色能源這些領(lǐng)域。但是，由于競爭對(duì)手，如飛利浦、西門子等公司都在加大向醫(yī)療等工業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張，被收購方的價(jià)格往往被炒得很高；而GE希望出售的業(yè)務(wù)很可能處于產(chǎn)業(yè)低潮，買家很少，因此，伊梅爾特依靠大宗收購的做法無疑也將為GE的增長帶來風(fēng)險(xiǎn)。推出新的概念和戰(zhàn)略為了改變金融公司的形象，伊梅爾特格外強(qiáng)調(diào)GE是一家技術(shù)型公司，并且有意把GE和GE實(shí)驗(yàn)室聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)GE曾經(jīng)為人類帶來大量發(fā)明創(chuàng)造。與韋爾奇一樣，伊梅爾特反對(duì)人們把GE稱為混合型公司，強(qiáng)調(diào)GE是一家無法與其他公司相比的“龐大規(guī)?！钡墓?；與韋爾奇到80年代后期才擺脫“中子杰克”形象不同的是，伊梅爾特在擔(dān)任CEO的頭兩年就在市場上樹立了關(guān)注有機(jī)增長，也就是內(nèi)生性增長，而不是大量收購或剝離資產(chǎn)的形象，金融時(shí)報(bào)還把他評(píng)選為2003年年度人物。在創(chuàng)新成為管理潮流的2003年，伊梅爾特提出了“Imagination Breakthroughs”（“創(chuàng)想突破”）戰(zhàn)略，要求員工提出大量業(yè)務(wù)增長創(chuàng)意，“每個(gè)項(xiàng)目都有至少增長1億美元的潛力”。2004年韋爾奇提出的GE廣告語“We Bring Good Things to Life”（“我們帶來美好生活”）也被新的廣告語“Imagination at Work”（“夢(mèng)想啟動(dòng)未來”）代替。2005年，為迎合環(huán)保的新潮流，伊梅爾特又發(fā)明了“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略（ecomagination），聲稱GE未來將以環(huán)保概念為主軸，研發(fā)最新科技產(chǎn)品，該戰(zhàn)略涵蓋GE的水處理、消費(fèi)金融、航空、運(yùn)輸、能源、塑料、消費(fèi)和工業(yè)等業(yè)務(wù)分部。這些行動(dòng)表明，伊梅爾特正在復(fù)制韋爾奇的做法，并且同樣找到了能夠把GE現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)都聯(lián)系起來的概念。從實(shí)際效果看，GE的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)從2002年以后都出現(xiàn)明顯的變化，GE工業(yè)的銷售收入增長提速而利潤率下降，而GE資本的銷售收入增長趨緩而利潤增長提速。根據(jù)2006財(cái)報(bào)，GE當(dāng)年凈利潤增長11%，其中原有業(yè)務(wù)增長10%，原有業(yè)務(wù)的有機(jī)增長為9%，伊梅爾特使GE重新回到了兩位數(shù)的增長軌道。但是，GE仍然沒有擺脫通過收購保持增長的策略，當(dāng)年仍至少有150億美元用于收購油氣、醫(yī)療和航空業(yè)務(wù)，并剝離了大東方保險(xiǎn)（GE Life）、再保險(xiǎn)公司Insurance Solutions等業(yè)務(wù)。雖然伊梅爾特格外強(qiáng)調(diào)有機(jī)增長，但是并沒有這方面的數(shù)據(jù)加以證實(shí)，GE的市盈率也仍然處于歷史的低位，市值管理模式的效果仍有待觀察。華潤：GE模式的中國變種產(chǎn)業(yè)多元化，發(fā)展高速度，業(yè)務(wù)跨地域，管控分層級(jí)并不是管理的禁區(qū)，全球解決這些難題的各種前赴后繼的實(shí)踐證明，如何打造一套母子公司管控模式才是解決問題的關(guān)鍵！2004年12月28日下午2：30，中組部的一位副部長在中糧集團(tuán)會(huì)議室正式宣布周明臣退休，其中糧集團(tuán)董事長職位由華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧接任在華潤奮斗了18載的寧高寧被空降到中糧集團(tuán)，實(shí)屬讓人意外但是無論怎么解讀，都是對(duì)寧高寧在華潤當(dāng)總經(jīng)理業(yè)績的一種肯定，否則不會(huì)在中糧集團(tuán)改革的緊要關(guān)頭把他調(diào)派過去回顧寧高寧走過的華潤之路，外界的關(guān)注往往是驚嘆其大小通吃的并購旋風(fēng)和眼花繚亂的資本運(yùn)作，而忽視甚至質(zhì)疑其管理能力和整合水平，認(rèn)為華潤是有資本無管理的企業(yè)但是隨著一批整合者的相繼崩塌，寧高寧卻在密集的資本運(yùn)作和瘋狂收購過程中不斷加強(qiáng)著內(nèi)部管控，其著力打造的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型的母子公司管控體系已經(jīng)開始發(fā)揮作用，為華潤的不斷擴(kuò)張和優(yōu)化整合起到了保駕護(hù)航的作用從雞蛋到導(dǎo)彈的華潤式并購作為中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，華潤集團(tuán)曾經(jīng)以巨無霸式的貿(mào)易公司叱咤香江商界，是中國各出口公司在香港和東南亞地區(qū)的總代理在該公司貿(mào)易業(yè)務(wù)的鼎盛時(shí)期，其代理的進(jìn)出口總額曾占到了全國的三分之一不過，隨著改革開放后貿(mào)易體制的改革，眾多內(nèi)地企業(yè)紛紛獲得自營進(jìn)出口權(quán)，華潤的外貿(mào)代理地位日益衰弱，因此，尋找新業(yè)務(wù)就成了華潤謀求進(jìn)一步發(fā)展的必由之路，華潤開始走多元化發(fā)展的路線華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務(wù)依靠資金與政府背景，華潤在國內(nèi)大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)，華潤先后收購了深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；啤酒行業(yè)，華潤收購了四川藍(lán)劍和湖北東西湖；紡織行業(yè)，華潤收購了四川錦華等10多家企業(yè)；零售業(yè)內(nèi)，華潤拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，華潤劍指東北制藥、和平大藥房等零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)被華潤盡攬其中華潤這種投資方式看上去有種財(cái)大氣粗的隨意，像一個(gè)暴發(fā)戶缺少理性對(duì)此，寧高寧說：“華潤的戰(zhàn)略是許多因素的不同組合，其中每一個(gè)因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用于如何調(diào)整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合”在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做，用一句俗話“從雞蛋到導(dǎo)彈”來形容十分恰當(dāng)比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動(dòng)所致于是，華潤提出了“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略，選擇那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購。華潤希望借資本優(yōu)勢(shì)，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向最能體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”思路的是啤酒行業(yè)從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購了37家啤酒企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭此外，紡織行業(yè)也體現(xiàn)出了華潤的“產(chǎn)業(yè)整合”理念2000年，華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51股份，成為其絕對(duì)控股股東至此，華潤已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，年產(chǎn)紗線48000噸截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置在內(nèi)地房地產(chǎn)市場處于低潮時(shí)期，華潤也開始“產(chǎn)業(yè)整合”1994年12月，華創(chuàng)入股北京第三大房地產(chǎn)公司華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份公司（華潤置地前身），并于1996年1月成功將其外方股東北京華潤置地在香港上市，形成今日華潤置地有限公司的基礎(chǔ)華潤置地堅(jiān)持全國發(fā)展的戰(zhàn)略，先后成立了華潤置地（北京）、華潤置地（上海）和華潤置地（成都），成為中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一1995年底，華潤集團(tuán)投資和其它多元化收益已占毛利總額的51%，標(biāo)志著華潤已完成由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，華潤已經(jīng)事實(shí)上成為多元化的綜合性集團(tuán)公司截至到2004年12月31日，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到1015億港元，營業(yè)額達(dá)623億港元，企業(yè)帝國版圖，初步形成 寧高寧的26只貓和一只虎寧高寧在26只貓和一只虎里曾說：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對(duì)眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運(yùn)，結(jié)果貓全部被狼吃掉嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足又一日，狼偶遇一虎，誤認(rèn)為貓，欲食之，終被虎食“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”在寧高寧眼里，華潤就是要做這只老虎但是，很顯然，如果僅僅通過并購和資本運(yùn)作，要把貓變成老虎并非易事，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境：整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面在華潤集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對(duì)這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損華潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但大而不強(qiáng)則正是業(yè)界對(duì)華潤的普遍看法華潤這種大而不強(qiáng)的一個(gè)根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突這一類矛盾在華潤有心重點(diǎn)發(fā)展、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地以上兩個(gè)例子僅是華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的眾多困難的冰山一角，并且在不斷整合疏于管控的惡性循環(huán)中被收購企業(yè)越是強(qiáng)勢(shì)，這樣的整合困境越為明顯母子公司之間的沖突因果圖華潤逐漸演變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性企業(yè)集團(tuán)的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等而且國企沒有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化企業(yè)集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對(duì)下屬子公司的管理不力，集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃而突出的問題體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上，財(cái)務(wù)管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息有失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！?，但旗下的二級(jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題，寧高寧迫切地希望從GE的發(fā)展中尋找答案2004年6月份在與GE前總裁韋爾奇的對(duì)話中，46歲的寧高寧反復(fù)向這位將多元化做到最高境界的CEO追問如下問題：如果有人想重復(fù)你的成功，如何做到？一個(gè)多元化公司，分開上市值錢還是整體上市值錢在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其85的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50的金融業(yè)、25的制造業(yè)與25的服務(wù)業(yè)通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)從根本上說，支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)文化的強(qiáng)烈認(rèn)同而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫?zāi)缸又g，拉通他們之間資金流，物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的管理后臺(tái)為支撐保障了GE的卓越運(yùn)作！從GE的成功之道來看，華潤的未來命運(yùn)卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控體系，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素1999年，華潤在內(nèi)部設(shè)計(jì)和導(dǎo)入了一套寧高寧視之為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S母子公司管理體系，同時(shí)確定集團(tuán)總部的職能與利潤中心的職責(zé)定位之后，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的母子公司管控體系這樣華潤集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來，驅(qū)動(dòng)華潤這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)大大的加強(qiáng)了這樣一個(gè)多元化集團(tuán)的母子公司管控并且耐人尋味的是，這也恰恰是引入6S體系之后，華潤的多產(chǎn)業(yè)購并式整合進(jìn)入高峰期2003年，華潤開始引入BSC加強(qiáng)了對(duì)利潤中心的戰(zhàn)略管理，給原來的6S體系一道加強(qiáng)筋，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性6S的系統(tǒng)化構(gòu)想1999年設(shè)計(jì)完成的6S管理體系，是特別針對(duì)華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的當(dāng)時(shí)的華潤集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)龐雜、財(cái)務(wù)管理分散、投資擔(dān)保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等寧高寧實(shí)施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先是把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按照評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理住處的真實(shí)性；最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心的負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序2000年1月，6S體系開始在華潤實(shí)施首先將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級(jí)利潤中心等），逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)這個(gè)舉措有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴(kuò)張編碼實(shí)施后，利潤點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元在這個(gè)利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評(píng)每個(gè)利潤中心的報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并且難以適應(yīng)管理需要的問題在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營目標(biāo)上預(yù)算經(jīng)過由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體的規(guī)劃通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同之處，度身打造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但是總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多的明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同精力點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)財(cái)則有最終的決定權(quán)華潤集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同終的決定權(quán)集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理而對(duì)利潤中心非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評(píng)價(jià)，但是可視具體情況給予獎(jiǎng)懲對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性.通過審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量通過內(nèi)審，才能準(zhǔn)確地衡量華潤的各項(xiàng)經(jīng)營成果，即“做實(shí)”；也才能評(píng)估隱藏在這些成果后面的生意模式、戰(zhàn)略、管理和營銷是否具有復(fù)制這些經(jīng)營成果的能力，即“做持久”安然公司(Iron)和世通公司(Worldcom)財(cái)務(wù)舞弊案創(chuàng)下了虛構(gòu)利潤100多億美元的世界記錄，震驚世界然而，拉響兩大巨案“報(bào)警器”的，既不是著名的注冊(cè)會(huì)計(jì)師行安達(dá)信和安永，也不是美國政府的審計(jì)部門、司法部門或美國證券委員會(huì)，而是這兩家企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)集團(tuán)母子公司審計(jì)管理關(guān)系模型最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序考核體系主要以財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為中心，并且在管理素質(zhì)、職業(yè)操守等方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和任用寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話是：“跨國公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”現(xiàn)在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義6S管理體系推行要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度財(cái)務(wù)控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)在投資控股模式下,集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營華潤母子公司管理模式正是的投資控股管控模式總部作為一個(gè)投資公司，對(duì)下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對(duì)一級(jí)利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)華潤集團(tuán)的總部在管控層面上只做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個(gè)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情6S加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)管控6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的要求，決定資金投放重點(diǎn)而利潤中心則被引導(dǎo)將精力關(guān)注于如何在主營行業(yè)中做強(qiáng)做大，從而提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)實(shí)際上從華潤集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流簡單的說，就是用了華潤集團(tuán)公司的多少錢，就需要“使用者付費(fèi)”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司由于財(cái)務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內(nèi)部嚴(yán)格的審計(jì)（定期審計(jì)、離任審計(jì)），有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生比如，2004年華潤物流存在的個(gè)別人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況就是通過內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)的梳理了多元化的復(fù)雜業(yè)務(wù)正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴(kuò)張，有效制止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)