GMC決策模型操作手冊.doc

前言：國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽（GMC）是5人組成的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營一家虛擬的企業(yè)，隊(duì)員分別扮演總經(jīng)理、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門經(jīng)理。由這樣組成的不同的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過把握不斷變化的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、各公司之間的競爭態(tài)勢及本公司內(nèi)部各職能部門之間的相互作用，建立各種數(shù)量模型，進(jìn)行邊際分析、數(shù)量博弈、價(jià)格博弈，制定出自己的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合、營銷組合、銷售預(yù)測，并通過對資本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模、邊際貢獻(xiàn)率、產(chǎn)能、庫存、現(xiàn)金流量、勞動(dòng)力儲(chǔ)備等方面的分析和決策，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行控制和調(diào)整，并以公司股票市場價(jià)格作為綜合指標(biāo)，衡量企業(yè)經(jīng)營效果。以此形式循環(huán)反復(fù)，直到第五季度結(jié)束，股票市場價(jià)格最高的公司獲勝。本項(xiàng)目的研究意義就在于通過GMC中訂單量與廣告費(fèi)（公司形象也是其中一部分）的聯(lián)動(dòng)影響，設(shè)計(jì)出一個(gè)關(guān)系模型，幫助比賽選手在做決策時(shí)對產(chǎn)量與工人及機(jī)器工時(shí)的數(shù)值有一個(gè)精確的數(shù)據(jù)來源，從而保證選手們在決策中能夠根據(jù)自己需要來確定最優(yōu)的的生產(chǎn)模式，從而使企業(yè)獲得利潤最大化。鑒于我們參加GMC比賽還很缺乏經(jīng)驗(yàn)，故本編收集整理了一個(gè)GMC參賽的決策模型，能夠最大程度的幫助GMC參賽者快速了解GMC決策思路，快速掌握參加比賽的策略和方法，并且為進(jìn)一步開發(fā)GMC決策系統(tǒng)奠定了有力的基礎(chǔ)，現(xiàn)將這個(gè)模型的具體的操作流程整理如下：（如有紕漏，敬請指正）.賽前準(zhǔn)備：我們以參加2011年GMC復(fù)賽為例：在GMC官方網(wǎng)站上下載本年度的初賽歷史數(shù)據(jù)，總共5期，分別命名為歷史1到 歷史5，截圖如下打開model模型，將官網(wǎng)當(dāng)年的參量表拷貝到Model模型的參數(shù)核對工作簿；將將要決策的前兩期的管理報(bào)告分別復(fù)制到Model的上上期和上期的工作簿中；錄像如下：一、 決策模型之宏觀數(shù)據(jù)分析打開Model模型，點(diǎn)擊“更新”，切換至宏觀的工作簿，此時(shí)參賽歷史的五期管理報(bào)告已經(jīng)導(dǎo)入到Model模型中，接下來就是怎樣分析宏觀數(shù)據(jù)，可以初步判定一個(gè)歷史模擬的市場的宏觀概況。1. GDP數(shù)據(jù)分析2. 利率 3. 4.5.6.二、 決策模型之季節(jié)需求影響分析我們統(tǒng)一都參照GMC復(fù)賽歷史數(shù)據(jù)來分析季節(jié)因素，首先，歷史的季節(jié)需求變動(dòng)從客觀上反映了參賽給你的市場宏觀環(huán)境，歷史2季度是小旺季，歷史4季度是大旺季，我們分析這一系列的指標(biāo)能夠?yàn)槲覀儧Q策分析提供參考，但從實(shí)戰(zhàn)比賽來看，這個(gè)數(shù)據(jù)還是很有參考價(jià)值的，為我們決策思想的驗(yàn)證提供了依據(jù)。注意：預(yù)測季節(jié)因素的時(shí)候，我們不能統(tǒng)一每樣產(chǎn)品，。每個(gè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況是不一致的，實(shí)行獨(dú)立產(chǎn)品，獨(dú)立市場顯得尤為重要。所以，總共應(yīng)該有九個(gè)指標(biāo)在這里產(chǎn)生。價(jià)格匯率廣告星級三、 決策模型之研發(fā)費(fèi)用1.研發(fā)的意義：研發(fā)在比賽中是很重要的一項(xiàng)決策。主要有兩個(gè)原因，首先研發(fā)投入數(shù)額比較大，因而對利潤和費(fèi)用的影響較大。第二，研發(fā)對于營銷的營銷也有著較為明顯的影響，采用大改進(jìn)的產(chǎn)品能帶來更多的訂單，同時(shí)，研發(fā)成果即是否獲得和采用大改進(jìn)，會(huì)影響產(chǎn)品星級，而產(chǎn)品星級也會(huì)影響產(chǎn)品的銷售。所以，研發(fā)決策值得各隊(duì)在比賽中仔細(xì)考慮。首先需要制定總的研發(fā)規(guī)模，由于研發(fā)費(fèi)用對利潤的營銷較大，因而不可能不計(jì)成本地大量投入金錢在研發(fā)上，因此，總研發(fā)規(guī)模地選擇尤為關(guān)鍵。一般來說，這和比賽初始環(huán)境有很大關(guān)系。我們的制定基礎(chǔ)是：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場發(fā)展前景、公司規(guī)模。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場發(fā)展前景決定著公司的盈利環(huán)境，公司規(guī)模決定著公司的發(fā)展階段。當(dāng)公司的盈利環(huán)境比較好，或者公司規(guī)模比較大時(shí)，可以考慮比較大的研發(fā)規(guī)模；反之，則要對研發(fā)規(guī)模精打細(xì)算。 第二，我們一般不選擇三個(gè)產(chǎn)品都投入，還是基于產(chǎn)出與投入比的考慮。從以往的比賽看，期望比賽中靠采用大改進(jìn)從而帶來增量銷售額，以收回研發(fā)投入是不現(xiàn)實(shí)的。這有兩個(gè)原因，第一，比賽只有5期，實(shí)際采用大改進(jìn)后的時(shí)間更短；第二，其它公司獲得改進(jìn)的機(jī)會(huì)與你相同。所以，必須對產(chǎn)品進(jìn)行選擇，我們進(jìn)行選擇的原則是：一、產(chǎn)品的星級；二、公司歷史顯示的投入規(guī)模和累積投入時(shí)間； 三、公司歷史是否有投入。一般來說，投入規(guī)模一般呈現(xiàn)從產(chǎn)品1到產(chǎn)品3逐漸升高的大趨勢，所以，對于產(chǎn)品3的投入一定要謹(jǐn)慎。有時(shí)也不能依賴公司歷史的投入數(shù)據(jù)。比如去年復(fù)賽產(chǎn)品3，歷史數(shù)據(jù)顯示只要投入3期65萬，就可以獲得大改進(jìn)，但實(shí)際比賽中，時(shí)間和金額都大大超出歷史數(shù)據(jù)；去年決賽歷史顯示產(chǎn)品1，獲得大改進(jìn)需要4期100萬，但實(shí)際比賽中，15支隊(duì)，對產(chǎn)品1進(jìn)行研發(fā)投入的共有8支隊(duì)，但是只有1支獲得了大改進(jìn)，投入在110萬至130之間，沒有獲得大改進(jìn)的隊(duì)投入時(shí)間都為4期。如果投入大量資金和時(shí)間，但是沒有獲得大改進(jìn)，或者留給大改進(jìn)的使用時(shí)間只有一個(gè)季度，那么這個(gè)損失就比較大了。比賽中每逢3季度，系統(tǒng)會(huì)對產(chǎn)品的星級往下普調(diào)一顆星，所以對于產(chǎn)品星級較低的產(chǎn)品，特別是有可能跌到2星的產(chǎn)品有可能需要重點(diǎn)照顧。如果歷史數(shù)據(jù)中系統(tǒng)已經(jīng)有某些產(chǎn)品投入了研發(fā)，但是還沒有得到大改進(jìn)，那么可以視其投入多少和前兩個(gè)原則，綜合考慮。 第三，就是做完前兩步工作，即確定了總體研發(fā)規(guī)模，選擇了投入對象，就要制定具體的投入策略。這包括預(yù)期時(shí)間和每期投入額。一般來說，時(shí)間要控制在23期，如果三期還沒有出大改進(jìn)，那么就需要決斷是否還要投入，我們一般不會(huì)在最后兩期投入。每期投入額還是遵循“后期比前期多，每期比歷史數(shù)據(jù)多”的原則。 第四，這一點(diǎn)是去年川大進(jìn)入決賽的風(fēng)帆隊(duì)隊(duì)長聶志剛首先提出的猜想。我們經(jīng)過研究討論也覺得有一定的道理。具體描述為：從以往比賽研發(fā)投入和大改進(jìn)的獲得統(tǒng)計(jì)來看，系統(tǒng)對于是否能得到大改進(jìn)的模型呈現(xiàn)這樣的趨勢。即：從模型編制的角度看，大改進(jìn)的獲得似乎每季度有兩個(gè)“閥值”來控制，一是累積投入，二是單季投入。你的投入只有全部達(dá)到所有的“閥值”，才能獲得大改進(jìn)。但是并不是每一期都有大改進(jìn)等你去獲得。也許產(chǎn)品1是1、2、3期；產(chǎn)品3是3、4期有。模型似乎是靠這個(gè)原理來體現(xiàn)獲取研發(fā)成果的風(fēng)險(xiǎn)。Major表示重大改進(jìn)報(bào)告填制區(qū)域：四、 決策模型之需求產(chǎn)量營銷決策的最關(guān)鍵問題還是訂單量預(yù)測。首先是拿到公司歷史后對市場總體趨勢和容量的判斷，這關(guān)系到能否有效調(diào)整產(chǎn)能的問題；其次是每一期的訂單預(yù)測：幾輪比賽下來，認(rèn)識(shí)到從長遠(yuǎn)的決策出發(fā)來說還是應(yīng)該堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的方針，而最好的營銷決策或者說是整體決策的過程應(yīng)該是：判斷市場容量-根據(jù)廣告和價(jià)格彈性及經(jīng)銷商數(shù)量、大改進(jìn)等情況確定銷售目標(biāo)-進(jìn)行邊際效益分析。并通過多次的調(diào)整營銷組合策略來選擇具有較好營利水平的營銷組合和產(chǎn)量。-這種決策方式雖然對參賽者的綜合水平提出了較高要求，但應(yīng)該說是較為合理的決策程序。在時(shí)間有限的情況下，我們目前采取的訂單預(yù)測方法是：首先確定下季度市場的總體容量（最好用市場購買力的總額計(jì)算，因?yàn)楫a(chǎn)品銷售數(shù)量受價(jià)格影響），然后綜合考慮競爭對手及自身營銷組合等因素確定市場份額的變化情況，取二者的乘積作為訂單預(yù)測的結(jié)果，再通過若干次計(jì)算選擇具有較大收益的方案作為最終決策，應(yīng)該說這種辦法在初賽中也取得了不錯(cuò)的效果。關(guān)于訂單預(yù)測還想強(qiáng)調(diào)的是：由于它對于整體決策的重要性和與各部門決策的直接聯(lián)系，建議象培訓(xùn)教材中指出的，應(yīng)該進(jìn)行以營銷經(jīng)理為基礎(chǔ)的董事會(huì)全體決策，這樣可以綜合各部門的意見、從不同的角度來盡可能地獲得最滿意決策。這份模型可以給我們的是 在季節(jié)，經(jīng)銷商,廣告等諸多因素影響下需求的變化情況，最終給出生產(chǎn)部門一個(gè)生產(chǎn)報(bào)告。季節(jié)因素的調(diào)節(jié)：代理商與經(jīng)銷商定價(jià)調(diào)節(jié)：廣告費(fèi)用的調(diào)節(jié)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)：生成的需求：五、 決策模型之兩期生產(chǎn)快速建立競爭優(yōu)勢的核心問題在于調(diào)整到適度的生產(chǎn)規(guī)模。所謂適度即指：要使工人、機(jī)器等企業(yè)的主要生產(chǎn)資源既能保證及時(shí)供貨，又要維持較低的運(yùn)行成本。因?yàn)槔麧櫟膩碓床煌夂鮾蓚€(gè)：一個(gè)是賣出來的，一個(gè)是省出來的。而內(nèi)部成本的主要組成部分就是機(jī)器費(fèi)用和工人工資。調(diào)整適度生產(chǎn)規(guī)模的前提是要通過對公司歷史的認(rèn)真分析，正確預(yù)測比賽中總的市場容量，并以5期總的邊際效益最大化為目標(biāo)-而不應(yīng)僅僅著眼于當(dāng)期決策。然后再根據(jù)分析結(jié)果作出比較合理的機(jī)器買賣決策、工人排班決策等-由于非技術(shù)工人與機(jī)器匹配的問題，使得計(jì)算的復(fù)雜性加大，除了建立較好的模型外，還應(yīng)該進(jìn)行多次的調(diào)整才能逐步使決策趨于完善。 機(jī)器數(shù)量是除技術(shù)工人之外另一個(gè)決定適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的關(guān)鍵要素，初賽的公司歷史給出了很大的機(jī)器規(guī)模，可能是系統(tǒng)要特意考察經(jīng)營者宏觀決策的能力。在這種情況下，對那些在第一期就做出出售機(jī)器決策以調(diào)節(jié)適度生產(chǎn)規(guī)模的公司，系統(tǒng)給出了獎(jiǎng)勵(lì)性的股價(jià)是情有可原的-因?yàn)榧词故巧a(chǎn)規(guī)模最大的四季度，在擁有12臺(tái)機(jī)器的情況下就可以滿足生產(chǎn)。此外，一般情況下，在淡季出售機(jī)器還可以適度縮小生產(chǎn)規(guī)模，減少機(jī)器運(yùn)行費(fèi)用、折舊費(fèi)用，從而提高固定資產(chǎn)收益率，系統(tǒng)可能會(huì)對股價(jià)做出積極的反應(yīng)。然而，初賽中真正令人費(fèi)解的是即使同樣是售出機(jī)器，在其他情況類似的情況下，系統(tǒng)卻在股價(jià)上做出不同的、甚至是相反的反應(yīng)-答案可能還是需要從財(cái)務(wù)指標(biāo)和各小組的具體博弈情況中來尋找。 為了有效地降低生產(chǎn)成本，需要將機(jī)器數(shù)量、輪班情況等進(jìn)行綜合考慮。在從長期（也就是5期）總邊際效益及股價(jià)提升等因素角度做出了機(jī)器買賣決策之后，輪班次數(shù)就成為了影響人工成本的最主要因素，因?yàn)樗苯記Q定了非技術(shù)工人的招聘與離職情況。理想的情況下當(dāng)然是盡量將生產(chǎn)時(shí)間維持在周一至周五，盡量在周六、日不加班-但是比賽的復(fù)雜性卻要求我們綜合考慮總?cè)斯こ杀?、多班情況可能導(dǎo)致的大幅度的機(jī)器效率下降、以及競爭對手等等的情況，并且盡量不要出現(xiàn)大規(guī)模的罷工。所有這些，需要生產(chǎn)經(jīng)理同其他部門密切配合，準(zhǔn)確計(jì)算，但是有一點(diǎn)可以肯定：首先要盡量滿足訂單的需求，因?yàn)槌霈F(xiàn)大規(guī)模的未交訂貨對股價(jià)將有巨大的打擊。 機(jī)器維修工時(shí)決策直接關(guān)系到機(jī)器的故障機(jī)時(shí)，而故障機(jī)時(shí)內(nèi)的工資是照常發(fā)放的，因此，維修工時(shí)的決策應(yīng)從兩方面來考慮：一是故障工時(shí)是否會(huì)影響正常的生產(chǎn)，在一定排班水平下如果機(jī)器工時(shí)比較緊張，就有必要維持較高的維修工時(shí)，以保證生產(chǎn)；二是要進(jìn)行機(jī)器維修費(fèi)用與因機(jī)器故障導(dǎo)致的無效工資之間的權(quán)衡。 初賽中發(fā)現(xiàn)，組裝時(shí)間除了直接影響退貨數(shù)量，并可用來調(diào)節(jié)組裝工人工作時(shí)間之外，加大組裝時(shí)間似乎還有利于產(chǎn)品的銷售。這與現(xiàn)實(shí)中的情況相類似：質(zhì)量較好的產(chǎn)品將獲得不錯(cuò)的口碑，從而促進(jìn)其市場份額的上升。初賽中我們只在第二期決策中大幅度提高了產(chǎn)品的組裝時(shí)間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該季度的銷售狀況要比預(yù)期的好。而那些在比賽一開始就以高價(jià)卻獲得較大市場份額的公司，除了大幅度增加廣告之外，可能也適當(dāng)?shù)脑黾恿私M裝時(shí)間-具體情況，還需要大家共同探討。 我們調(diào)節(jié)的的幾個(gè)指標(biāo)：維修時(shí)數(shù)機(jī)器效率:參照歷史的機(jī)器效率組裝工人的個(gè)數(shù)：六、 決策模型之市場營銷市場營銷-現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心問題同真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營一樣，GMC比賽中也應(yīng)該建立以營銷為核心的經(jīng)營思路。確切地講，就是應(yīng)該以市場和客戶為核心，從總體決策的角度以銷定產(chǎn)，而不是以產(chǎn)定銷。GMC中直接和營銷有關(guān)的要素主要的就是價(jià)格、廣告和經(jīng)銷商。價(jià)格是一把雙刃劍：能傷到別人也容易傷到自己。經(jīng)過幾次比賽，感覺價(jià)格決策應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：首先就是要維持價(jià)格的基本穩(wěn)定，價(jià)格忽高忽低對市場的開拓和維護(hù)是很不利的；其次要根據(jù)上面提到的邊際效益分析來確定差異化的價(jià)格策略：火星在這方面做得一直不是很好，分市場之間的價(jià)格差距沒有有效區(qū)分，從宏觀上影響了總體利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；此外，在維持價(jià)格基本穩(wěn)定的前提下，還必須根據(jù)市場的不斷變化做出有效的價(jià)格調(diào)整，基本的思路應(yīng)該是：在淡季或市場需求減弱的時(shí)候降低價(jià)格，在旺季或市場需求增加的時(shí)候適當(dāng)提升價(jià)格-火星隊(duì)最后一期決策在營銷方面的最大失誤就是在做出市場減弱的判斷之后仍提高產(chǎn)品一價(jià)格，導(dǎo)致了大量庫存的出現(xiàn)。感覺初賽中價(jià)格彈性比熱身賽中要小，應(yīng)該是系統(tǒng)調(diào)整的結(jié)果，復(fù)賽和決賽中可能還會(huì)做出調(diào)整，決策中應(yīng)該引起注意。 廣告是另外一個(gè)重要的營銷決策要素。初賽中感覺廣告尤其是互聯(lián)網(wǎng)廣告的彈性明顯地增加了。廣告的投放應(yīng)該適當(dāng)：如初賽決策的前幾期只有火星隊(duì)和本小組第一名在大規(guī)模的投放廣告，雖然擴(kuò)大了市場份額，但同時(shí)也潛在地為其他隊(duì)開發(fā)了市場，從成本/效益的角度分析并不合算；此外，單一市場的廣告彈性當(dāng)達(dá)到一定額度的時(shí)候?qū)⒊霈F(xiàn)下降趨勢，這一點(diǎn)很明顯：系統(tǒng)不會(huì)支持通過無限制的增加廣告費(fèi)來促進(jìn)銷售。經(jīng)過對管理報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)際的情況也是如此；最后，廣告的投放也應(yīng)該注意依照對市場的判斷來進(jìn)行：根據(jù)市場需求的強(qiáng)弱來增減廣告費(fèi)用，因?yàn)樵谑袌霾缓玫那闆r下增加廣告費(fèi)所搶奪的市場份額十分有限，很可能得不償失。經(jīng)銷商也是重要的營銷要素，初賽中感覺國內(nèi)市場應(yīng)該維持4-5個(gè)經(jīng)銷商，北美則應(yīng)該達(dá)到3-4個(gè)，否則經(jīng)銷商數(shù)量過少，確實(shí)會(huì)影響市場的覆蓋程度。支持費(fèi)用和傭金則應(yīng)該聯(lián)系起來考慮：支持費(fèi)用主要影響投訴，即體現(xiàn)售后服務(wù)的水平，應(yīng)該根據(jù)銷售規(guī)模和管理報(bào)告進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；而傭金，尤其是國內(nèi)經(jīng)銷商的傭金決策則直接決定經(jīng)銷商數(shù)量能否維持-其實(shí)跑經(jīng)銷商并不可怕，關(guān)鍵還是要盡量避免影響產(chǎn)品的銷售。 在制定價(jià)格，經(jīng)銷商和廣告的時(shí)候，參照管理指標(biāo)分析模型的邊際貢獻(xiàn)率分析是不錯(cuò)的選擇：邊際貢獻(xiàn)是管理會(huì)計(jì)中一個(gè)經(jīng)常使用的十分重要的概念，它是指銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額，邊際貢獻(xiàn)是運(yùn)用盈虧分析原理，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)決策的一個(gè)十分重要指標(biāo)。通常，邊際貢獻(xiàn)又稱為“邊際利潤”或“貢獻(xiàn)毛益”等。邊際貢獻(xiàn)率反映產(chǎn)品在某個(gè)市場上的銷售利潤占整個(gè)市場銷售利潤的百分比，反映了產(chǎn)品的受歡迎程度；可以預(yù)見競爭者的銷售情況；為制定價(jià)格和廣告營銷提供決策基礎(chǔ)。七、 決策模型之人力資源人力資源管理-效益的源泉同真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相比，GMC中的人力資源管理工作做了較大幅度的簡化，基本只關(guān)注技術(shù)工人的管理。個(gè)人認(rèn)為GMC中人力管理的主要目標(biāo)是以下兩點(diǎn)：保證生產(chǎn)及最大限度地減少人工成本。從保證生產(chǎn)來說，由于技術(shù)工人的使用同機(jī)器的買賣相類似，存在延后性，所以就必須從整體戰(zhàn)略和對市場前景進(jìn)行全面判斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)工人的招聘及辭退決策。在熱身賽及初賽中，火星隊(duì)對這一點(diǎn)把握得都不夠好，熱身賽中出現(xiàn)了對市場估計(jì)不足，沒有及時(shí)招聘而導(dǎo)致的產(chǎn)能不足的情況；而初賽中，由于對市場前景估計(jì)過于樂觀，第一期就招聘了15個(gè)工人，造成后幾期人工成本過大，直接影響了利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于人力資源管理，參賽手冊中還提到了激勵(lì)的問題，在管理報(bào)告中主要體現(xiàn)在三個(gè)指標(biāo)上：一是缺勤時(shí)數(shù)，二是罷工周數(shù)，三是離職人數(shù)。缺勤時(shí)數(shù)需要支付工資，潛在地增加了成本；同時(shí)，缺勤時(shí)數(shù)較大也反映了管理水平較低，可能會(huì)對股價(jià)有影響。較大規(guī)模的罷工和離職則會(huì)對總的技術(shù)工人工時(shí)產(chǎn)生較大影響，非常可能造成工時(shí)不足，難以完成預(yù)測訂單量，從而對股價(jià)產(chǎn)生不利影響。綜合以上考慮，人力經(jīng)理有必要和營銷經(jīng)理密切配合，在比賽開始前就根據(jù)公司歷史反映出來的市場趨勢作出總體的技術(shù)工人招聘基本決策，并在比賽過程中進(jìn)行調(diào)整。此外，還需要圍繞周平均工資這一關(guān)鍵指標(biāo)，而不是開工率，進(jìn)行競爭對手分析。必要時(shí)采取增加生產(chǎn)量、提高產(chǎn)品組裝時(shí)間甚至是提高工資率等決策來避免出現(xiàn)大規(guī)模的缺勤、罷工等情況。 直接生產(chǎn)成本主要來自于兩個(gè)方面：原材料采購費(fèi)和工人工資，而工人工資由于和公司決策密切相關(guān)，因此就成為了內(nèi)部管理中能否有效節(jié)約成本的關(guān)鍵。節(jié)約工資首先是制定合理的工人招聘決策-這也是控制適度生產(chǎn)規(guī)模的關(guān)鍵因素之一。其次是工資率的問題，從比賽的實(shí)戰(zhàn)來看，建議除非到了萬不得已的地步不能漲工資，因?yàn)楣べY率是不允許下降的，漲工資帶來的成本將十分巨大，建議還是從維持工人周平均工資的角度來進(jìn)行決策。最后，工人工資還與排班決策密切相關(guān)，由于這部分決策與機(jī)器數(shù)量緊密聯(lián)系，準(zhǔn)備在生產(chǎn)部分再詳細(xì)討論。組裝工時(shí)都需要我們自己填寫，原材料分別為三月期貨，六月期貨；平均非技工時(shí)我們也可以看到必須=350；八、 決策模型之成本盈利核算成本盈利-全面效益分析基礎(chǔ)上的合理制造九、 決策模型之財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析財(cái)務(wù)管理-努力發(fā)揮財(cái)務(wù)工作的全面管理職能管理報(bào)告中直接和財(cái)務(wù)管理有關(guān)的指標(biāo)很少，只有投資、貸款、保險(xiǎn)等幾項(xiàng)，但從幾輪比賽尤其是初賽的經(jīng)驗(yàn)看，財(cái)務(wù)管理同樣極為重要。這種重要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、進(jìn)行輔助性的市場容量預(yù)測和營銷決策。財(cái)務(wù)經(jīng)理參與訂單預(yù)測是因?yàn)橛唵吻闆r直接關(guān)系到公司的利潤和財(cái)務(wù)指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。此外，財(cái)務(wù)經(jīng)理還可以從利潤的角度對價(jià)格策略以及廣告費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督。2、內(nèi)部成本監(jiān)督。實(shí)現(xiàn)公司利潤的途徑只有兩種：多賣產(chǎn)品和減少成本。財(cái)務(wù)經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是從獨(dú)特的角度盡力挖掘公司運(yùn)營中成本節(jié)省的潛力。初賽的第三期，我們的財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)過計(jì)算，發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營狀況比較好，尤其是管理預(yù)算較高的情況下，發(fā)生各種意外而導(dǎo)致較大數(shù)額損失的可能很小，于是建議不買保險(xiǎn)。幾期下來，節(jié)省了10多萬。3、現(xiàn)金流的分析與預(yù)測。與實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營類似，GMC中機(jī)器及原材料的買賣、稅金的支付等等都需要用現(xiàn)金支付。同時(shí)，參賽手冊也明確指出：維持一定的償債能力是影響股價(jià)的重要因素之一。因此，現(xiàn)金流的分析與預(yù)測是財(cái)務(wù)經(jīng)理的又一個(gè)重要職責(zé)。比賽中發(fā)現(xiàn)：適當(dāng)采購原材料有利于合理避稅，另外系統(tǒng)似乎還支持盡量的投資-哪怕是出現(xiàn)較小規(guī)模的透支。此外，較大數(shù)額的借方可能有利于改善下期的現(xiàn)金流，促進(jìn)股價(jià)的提升。4、財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控這次初賽最神秘的現(xiàn)象就是出現(xiàn)了很多股價(jià)大規(guī)模上升和下降的情況，答案除了博弈，可能還需要從財(cái)務(wù)指標(biāo)上來尋找。此時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理除了從普通的速動(dòng)比率、總銷售額、銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)上分析外，還應(yīng)該深入研究可能影響股價(jià)的潛在的財(cái)務(wù)因素，盡量熟悉這個(gè)游戲的規(guī)則。5、進(jìn)行競爭對手的財(cái)務(wù)狀況分析。博弈是GMC最有魅力的地方，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。除了建立完善的財(cái)務(wù)模型和模擬管理報(bào)告之外，財(cái)務(wù)經(jīng)理還應(yīng)該積極參與到對競爭對手，尤其是主要競爭對手的資源狀況，如機(jī)器數(shù)量、技術(shù)工人數(shù)量，以及主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析中來，并根據(jù)分析結(jié)果，提出對手可能采取的行動(dòng)，為公司的總體決策提供參考和幫助。財(cái)務(wù)經(jīng)理還需要與CEO協(xié)助確定管理預(yù)算，由于管理預(yù)算影響著公司的綜合管理水平，其金額應(yīng)該隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大穩(wěn)步增加，一般不建議減少。另外，一直令參賽隊(duì)員撓頭的丟失和損壞問題，經(jīng)過初賽發(fā)現(xiàn)還是和經(jīng)銷商的支持費(fèi)用、尤其是管理預(yù)算有較大關(guān)系，當(dāng)管理預(yù)算和當(dāng)期產(chǎn)值的比例達(dá)到一定值時(shí)，丟失和損壞基本不會(huì)出現(xiàn)。 總之，財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)決不應(yīng)該僅僅是被動(dòng)地進(jìn)行一下利潤測算、投資決策等，他應(yīng)該同公司的各個(gè)部門進(jìn)行有效地溝通，從財(cái)務(wù)分析的特殊角度來審視整個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，給出意見和建議，并積極地探索和研究股價(jià)變動(dòng)的秘密。在管理指標(biāo)分析模型中十、 決策模型之競爭對手分析競爭戰(zhàn)略-選擇前進(jìn)的正確方向經(jīng)營企業(yè)，首先就要保證企業(yè)在做正確的事，然后才是正確地做事。GMC競賽中強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的特殊意義在于：通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，爭取在一至兩個(gè)季度內(nèi)建立自己的競爭優(yōu)勢，并不斷放大、鞏固這種優(yōu)勢，最終使第五期決策后的股價(jià)最高。通過比賽，我們認(rèn)識(shí)到GMC與現(xiàn)實(shí)中經(jīng)營戰(zhàn)略的主要不同在于兩點(diǎn)：一是要快，即快速建立自己的競爭優(yōu)勢；二是不可避免地要有一些短期行為-這兩點(diǎn)都與比賽本身要在5次決策后爭取股價(jià)最高的特殊性質(zhì)相聯(lián)系。 經(jīng)過初賽的洗禮，認(rèn)識(shí)到有關(guān)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有三點(diǎn)最為重要：1、快速建立競爭優(yōu)勢的核心問題在于調(diào)整到適度的生產(chǎn)規(guī)模。所謂適度即指：要使工人、機(jī)器等企業(yè)的主要生產(chǎn)資源既能保證及時(shí)供貨，又要維持較低的運(yùn)行成本。因?yàn)槔麧櫟膩碓床煌夂鮾蓚€(gè)：一個(gè)是賣出來的，一個(gè)是省出來的。而