中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才.doc

中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才 毋庸置疑，中國企業(yè)要想在海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的海外經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是基本保證，這其中企業(yè)的外派人才又扮演著舉足輕重的角色。有些中國企業(yè)對(duì)于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匱乏所致。更有企業(yè)曾因?yàn)橥馀扇藛T方面問題而使得海外運(yùn)作以最終失敗告終。這并不是個(gè)別中國企業(yè)遇到的問題。研究顯示中國企業(yè)在人才外派方面主要面臨著諸如外派人員績效低下、外派失?。ㄌ崆盎貒┞矢咭约盎貒箅x職率高等挑戰(zhàn)，它們正在或者已經(jīng)成為中國企業(yè)海外戰(zhàn)略的絆腳石。如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)優(yōu)秀的外派人才也日益受到中國跨國企業(yè)決策層的關(guān)注。根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的做法，筆者認(rèn)為應(yīng)該延伸外派人員培養(yǎng)的時(shí)間與空間維度，將培養(yǎng)工作覆蓋至人員外派的準(zhǔn)備、派遣和歸國三個(gè)階段，以“派得出、用得好、回得來”為目標(biāo)，通過合理的政策制度安排和人性化的管理，在國內(nèi)和海外系統(tǒng)地培養(yǎng)外派人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確這樣兩點(diǎn)，只有選對(duì)合適的外派人員，后面的培養(yǎng)才能真正發(fā)揮作用；只有考慮到外派人員回國后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實(shí)現(xiàn)“人才為我所用”的培養(yǎng)目的。一、如何選拔外派人才一家財(cái)富500強(qiáng)公司的鋼鐵集團(tuán)并不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進(jìn)了大批人才。但是，并沒有專門針對(duì)海外崗位的人才招聘，國內(nèi)崗位人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過個(gè)人申請(qǐng)和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質(zhì)的人還是一個(gè)疑問。對(duì)于這個(gè)問題，我們的建議是：設(shè)立選拔委員會(huì)，三級(jí)過濾，建立完善的外派人才選拔機(jī)制。設(shè)立選拔委員會(huì) 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業(yè)人才選拔團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個(gè)由業(yè)務(wù)部門、人力資源部以及海外分支機(jī)構(gòu)人員組成的選拔委員會(huì)，人數(shù)一般為3人左右。但是因?yàn)檫x人通常有一個(gè)誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來預(yù)測(cè)他在將來職位上的業(yè)績。所以需要著重提出的是整個(gè)人才篩選的過程中須保證海外機(jī)構(gòu)參與決策，因?yàn)樗麄儗?duì)于海外機(jī)構(gòu)需要什么樣的人有著更加直觀的認(rèn)識(shí)。在解決了誰來選人的問題之后，便真正進(jìn)入外派人員培養(yǎng)的第一個(gè)階段選拔，這個(gè)階段很關(guān)鍵，涉及到整個(gè)外派戰(zhàn)略的成敗。在總結(jié)中國企業(yè)人員外派的基礎(chǔ)上，我們提出“三級(jí)過濾”，形成漏斗，逐級(jí)篩選匹配的人才進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫。選拔委員會(huì)的主要工作在“能力性格篩選”這個(gè)階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。一級(jí)過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學(xué)歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、海外工作領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國內(nèi)崗位相比，其任職資格的要求更加嚴(yán)格。任職資格通常根據(jù)崗位說明書來進(jìn)行設(shè)置，崗位級(jí)別越高，相應(yīng)的要求也就越高。該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設(shè)計(jì)：申請(qǐng)人完成包含任職資格信息的申請(qǐng)表；人力資源部針對(duì)該崗位任職資格指標(biāo)要求，對(duì)申請(qǐng)人教育背景、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行打分。任職資格等級(jí)分為：基本勝任1分、勝任3分（符合要求），優(yōu)秀5分。最后計(jì)算任職資格總分，確定進(jìn)入下一輪人數(shù)比例。二級(jí)過濾：績效業(yè)績篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標(biāo)，即參考申請(qǐng)人過去兩年的績效表現(xiàn)和記錄，篩選出績效達(dá)標(biāo)者。值得注意的是，這個(gè)過程需得到申請(qǐng)人直屬上級(jí)的確認(rèn)和認(rèn)可。考慮到一些員工可能沒有績效參考記錄，應(yīng)該要求這類申請(qǐng)人參加業(yè)務(wù)能力測(cè)試。業(yè)務(wù)能力測(cè)試的方式也應(yīng)該根據(jù)崗位的不同有所調(diào)整。由人力資源部審閱申請(qǐng)人過去兩年的崗位績效表現(xiàn)和考核記錄，無相關(guān)記錄應(yīng)該參加基本業(yè)務(wù)能力測(cè)試（確保其應(yīng)知應(yīng)會(huì)）?？冃У燃?jí)分為：部分達(dá)標(biāo)記為1分（完成設(shè)定目標(biāo)80）、達(dá)標(biāo)記為2分（完成設(shè)定目標(biāo)（100）、勝任記為3分（完成并超過10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設(shè)定目標(biāo)達(dá)30%）。企業(yè)根據(jù)崗位實(shí)際需要選擇進(jìn)入下一階段的績效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。三級(jí)過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國內(nèi)崗位績效也達(dá)到了一定的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著申請(qǐng)人就能夠勝任海外崗位。還需要進(jìn)一步考慮申請(qǐng)人的能力性格與海外崗位是否匹配。通?？梢赃M(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試或評(píng)估，海外人員通用能力匹配度（如適應(yīng)能力等）、崗位通用能力匹配度 （如溝通能力、分析能力等）以及性格特質(zhì)吻合度（如外向、獨(dú)立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測(cè)試和評(píng)估中達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測(cè)試使得這個(gè)環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對(duì)專業(yè)能力的要求也更高。首先是性格測(cè)試。以15FQ+人格因素問卷加強(qiáng)版為例，它測(cè)量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進(jìn)行全面升級(jí)改進(jìn)，更適用于工商業(yè)界和管理領(lǐng)域，具有較高的信度和效度。它從16個(gè)維度，提供被測(cè)者的人際風(fēng)格、思維風(fēng)格和應(yīng)對(duì)風(fēng)格，并提供五大因素及多項(xiàng)管理應(yīng)用領(lǐng)域的附加信息，比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、從屬風(fēng)格、影響風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對(duì)于海外派遣崗位，16個(gè)基本因素中我們更關(guān)注自我控制。一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財(cái)務(wù)崗位強(qiáng)調(diào)分析能力、采購崗位強(qiáng)調(diào)搜集信息的能力等。另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同；就某一個(gè)企業(yè)來說不同崗位的人員職責(zé)也不同，但是他們身上有著相同的特點(diǎn)就是在不同于國內(nèi)環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應(yīng)能力等。有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設(shè)立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動(dòng)，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲(chǔ)備庫。讓“派得出”不再是難題！二、如何培養(yǎng)外派人才突破層層篩選，闖關(guān)成功進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫的同事是幸運(yùn)的，但是他們也肩負(fù)著公司希望他們?cè)诤Ｍ鈶?zhàn)場(chǎng)上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問題。選人是為了用人，用得好才是關(guān)鍵。筆者在總結(jié)中國標(biāo)桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實(shí)踐機(jī)會(huì)、提供培訓(xùn)指導(dǎo)，合理的政策制度安排也已經(jīng)被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓(xùn)指導(dǎo)與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對(duì)這方面進(jìn)行一些詳細(xì)的介紹。全面培訓(xùn)、提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，幫助員工做好外派準(zhǔn)備針對(duì)潛在的外派人員，或者外派人才儲(chǔ)備庫的同事如何培訓(xùn)，我們?cè)谘芯恐袊髽I(yè)外派人才培訓(xùn)理念與方法時(shí)發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。跨文化培訓(xùn)是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國內(nèi)環(huán)境完全不一樣的文化、習(xí)俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會(huì)為其安排一系列預(yù)備培訓(xùn)，以介紹派遣國禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務(wù)等生活知識(shí)。另外，外派人員也可以從公司主頁上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負(fù)責(zé)版面更新維護(hù)。除了跨文化培訓(xùn)外，實(shí)地實(shí)踐也是一個(gè)很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實(shí)情境中鍛煉海外工作的能力。一般來講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產(chǎn)生價(jià)值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外實(shí)習(xí)。具體的做法有兩個(gè)，一是選派EMBA項(xiàng)目優(yōu)秀學(xué)員赴海外實(shí)習(xí)，二是與國外代理行互換實(shí)習(xí)人員。這樣可以讓儲(chǔ)備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實(shí)海外情境中學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，這對(duì)于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。隨著中國企業(yè)海外并購的增多，派遣人員到海外并購來的公司學(xué)習(xí)，也在被一些企業(yè)實(shí)踐。某化工集團(tuán)的外派人員到并購來的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務(wù)明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當(dāng)“學(xué)生”，以各種助理的身份進(jìn)入企業(yè)，主要職責(zé)是管理學(xué)習(xí)、文化適應(yīng)與交流，溝通與理解是所有人的主要任務(wù)?？偨Y(jié)來說，我們認(rèn)為可以從教育培訓(xùn)（資質(zhì)論證與考核、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)課程、知識(shí)管理等）、經(jīng)驗(yàn)積累（崗位輪換計(jì)劃、特殊任命或項(xiàng)目、交流訪問、短期國際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動(dòng)學(xué)習(xí)、同行交流學(xué)習(xí)等）以及反饋輔導(dǎo)（內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)、360度反饋）四個(gè)方面來為外派人員做好出國前準(zhǔn)備。整個(gè)過程大概持續(xù)36個(gè)月。合理的外派補(bǔ)貼方案合理的薪酬激勵(lì)對(duì)于促進(jìn)外派人員發(fā)揮潛力、提高績效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對(duì)于按照國內(nèi)薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題，舉例來說，按國內(nèi)水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國家或條件艱苦國家的人員就會(huì)覺得不公平；派到發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的員工會(huì)覺得當(dāng)?shù)厣畛杀咎?。若按照派駐地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經(jīng)常變換或者設(shè)計(jì)多套薪酬體系。另外還要考慮到一點(diǎn)，外派到發(fā)達(dá)國家的員工還愿意回來嗎？因此，從這個(gè)角度上來說，無論哪一種方法都是值得商榷的。聰明的中國企業(yè)從來不缺乏解決問題的方法。對(duì)于外派薪酬問題，解決方案就是“外派補(bǔ)貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個(gè)薪酬體系，但是外派人員在外派期間將會(huì)享受一定的補(bǔ)貼。這種做法不是沒有理論基礎(chǔ)的，研究者稱這種方法的出發(fā)點(diǎn)和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質(zhì)。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價(jià)津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項(xiàng)（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費(fèi)等方面予以補(bǔ)貼，以保證外派員工外派前后生活品質(zhì)基本保持不變。也是對(duì)他們外派期間額外付出的補(bǔ)貼。這樣做還有一個(gè)好處就是一旦派遣結(jié)束，回國后員工也不會(huì)有太大的不適感，因?yàn)橥馀善陂g他們額外付出了，補(bǔ)貼是針對(duì)他們的額外付出的。關(guān)于外派地，以及外派員工薪酬、補(bǔ)貼的市場(chǎng)情況，國內(nèi)企業(yè)一般會(huì)參考咨詢公司的相關(guān)調(diào)查報(bào)告，作為決策依據(jù)。多方支持，確保外派員工盡快“上手”不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個(gè)月是最關(guān)鍵的，如果能夠在這段時(shí)間中適應(yīng)環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會(huì)有太大的問題，如果這段時(shí)間沒有用好，遇到的問題得不到解決，便會(huì)顯著的影響他之后的工作績效，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致外派失敗。那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結(jié)起來就三句話：有人關(guān)心、有人指導(dǎo)、遇到問題可以獲得幫助?？偛俊⒑Ｍ夥止?、導(dǎo)師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應(yīng)該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會(huì)讓外派員工覺得有人在關(guān)心他們，而導(dǎo)師或者海外分公司的老員工對(duì)他們的指導(dǎo)，以及遇到問題時(shí)對(duì)他們的幫助，則會(huì)對(duì)他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓(xùn)的空間拓展到海外。有時(shí)候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術(shù)問題，這時(shí)候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關(guān)幫助。通暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時(shí)間內(nèi)得到妥善的應(yīng)對(duì)。增強(qiáng)外派團(tuán)隊(duì)凝聚力，排解員工孤獨(dú)感、緩解其多重壓力在筆者接觸到的數(shù)十位中國企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國外太孤單了。孤單的情況下，會(huì)沒有安全感，情緒會(huì)煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績效。員工在海外所面對(duì)的環(huán)境與國內(nèi)有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風(fēng)格也迥異。與國內(nèi)的客戶相比，這些外國客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當(dāng)，不留情面。對(duì)于習(xí)慣了委婉風(fēng)格的中國員工來說，開始的時(shí)候會(huì)不適應(yīng)，而且會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)自身的壓力。當(dāng)然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對(duì)的工作壓力。但很顯然，在國外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。通過調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是有效的解決途徑。社會(huì)心理學(xué)里面有內(nèi)群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國人自然就是自己人，可以形成一個(gè)內(nèi)群體，相互照應(yīng)，相互依靠，用這種情感來強(qiáng)化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設(shè)立團(tuán)隊(duì)基金，每周開展一次中國員工的主題活動(dòng)，如體育活動(dòng)、聚餐等；幫助外派人員實(shí)現(xiàn)與國內(nèi)親友的經(jīng)常性聯(lián)系。發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)理想的用人目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)只有借助于有效的培訓(xùn)、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)外派人才“用得好”這一目標(biāo)的保證。三、如何留住外派人才在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務(wù)的幫助下，這家鋼鐵集團(tuán)派出去的外派人員工作完成得相當(dāng)出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績超出了總部的預(yù)期。但外派人員回國后離職率超過了50%，要讓外派人員從國外回來，還要留得住，這才是真正的“回得來”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來”呢？筆者的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該以人為本，關(guān)心外派人員回國后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進(jìn)行文化再適應(yīng)，讓他們歸國安心。關(guān)于回國后的發(fā)展，很多時(shí)候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會(huì)覺得工作乏味，與海外崗位相比實(shí)在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無法同日而語。除了職業(yè)發(fā)展外，回國后生活、工作上的不適應(yīng)也是歸國人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國安排這個(gè)“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法。提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃無論是研究還是實(shí)踐，都表明了一點(diǎn)：外派員工對(duì)于自己在海外特別是回國后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個(gè)清晰的思路。調(diào)查顯示，外派回國人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一，三年內(nèi)離職更是達(dá)到50%。如何解決這個(gè)問題呢？藥方是提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個(gè)：一是讓外派人員對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，二是可以管理他們的期望，為歸國后的落差有一個(gè)心理準(zhǔn)備。我們總結(jié)了國內(nèi)一些標(biāo)桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級(jí)擔(dān)任，這名職業(yè)發(fā)展主管應(yīng)該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預(yù)先為他規(guī)劃好回國后的職務(wù)，而且在職級(jí)上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對(duì)他的關(guān)切沒有變少” 。 除此之外，公司還可以將外派員工的工作地點(diǎn)變換作為人員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一部分。構(gòu)建歸國溝通平臺(tái)，安排歸國培訓(xùn)一般來講，每個(gè)企業(yè)的外派期有所不同，從幾個(gè)月到幾年都有。隨著外派期限的增長，駐外人員可能已經(jīng)習(xí)慣了東道國的文化或工作方式，回國在一定程度上是又一種考驗(yàn)。不同的文化氛圍、客戶風(fēng)格和飲食習(xí)慣，對(duì)于外派回國人員來說都需要“再適應(yīng)”的過程。企業(yè)可以做的就是在回國之前進(jìn)行相關(guān)歸國事宜的溝通，回國后，通過培訓(xùn)幫助他們盡快完成文化“再適應(yīng)”過程。國內(nèi)總部應(yīng)該設(shè)置專人或者部門來負(fù)責(zé)外派人員的歸國事宜，同時(shí)構(gòu)建歸國人員的交流平臺(tái)。一般在離外派期結(jié)束還有3個(gè)月的時(shí)候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國這件事即將發(fā)生。同時(shí)，告訴他們可能會(huì)發(fā)生一些不適應(yīng)，比如文化、崗位、工作時(shí)間等，給他們提供一個(gè)回國前心理調(diào)節(jié)計(jì)劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國準(zhǔn)備。在接下來的時(shí)間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國人員聊聊他們所關(guān)注的問題等。人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排?；貒蟮呐嘤?xùn)其實(shí)是提醒外派人員，他們已經(jīng)回到了國內(nèi)，情況和海外是不一樣的。內(nèi)容包括一般會(huì)出現(xiàn)什么問題，與海外時(shí)不一樣的地方在哪里，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。培訓(xùn)的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個(gè)列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導(dǎo)致歸國人員產(chǎn)生不適應(yīng)的因素，針對(duì)這些因素設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國人員制定“再適應(yīng)”計(jì)劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個(gè)“再適應(yīng)”的過程。設(shè)立外派歸國人員的“緩沖地帶”“緩沖地帶”是筆者的一個(gè)新提法，回過去看一下我們提到的兩個(gè)觀點(diǎn)（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓(xùn)）都是從外派人員的適應(yīng)角度講的，似乎還少了一點(diǎn)什么。的確，外派回國人員期望公司有點(diǎn)實(shí)際行動(dòng)，畢竟他們面臨的一個(gè)最為實(shí)際的問題是回來后干什么?？上У氖俏覀?cè)谡{(diào)研的過程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個(gè)完善體系，當(dāng)然有些公司的做法還是抓住了問題的關(guān)鍵。比如，某通信產(chǎn)品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請(qǐng)到回國一般需要半年到一年的時(shí)間，