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零售業(yè)的品牌資產(chǎn)管理中國營銷傳播網(wǎng)， 2005-01-06， 作者: 穆健瑋， 訪問人數(shù): 545目錄第 1 頁第 2 頁可以說大多數(shù)國內(nèi)零售業(yè)的零售商和供應(yīng)商們都不敢斷言自己就能夠造就中國字號的百年老店。一個無可爭辯的事實是，品牌建設(shè)事關(guān)企業(yè)的長期性成功。今天，中國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)已經(jīng)站在了同一個市場環(huán)境和競爭條件下，而比較外資零售企業(yè)，我們的百強企業(yè)的內(nèi)心之痛、連鎖之癢，不是缺少品牌，而是缺少六個字品牌資產(chǎn)管理。 外資品牌企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打使國內(nèi)企業(yè)意識到品牌力量的重要。他們想知道如何強化自己的品牌？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的途徑。而打造品牌的技術(shù)內(nèi)涵和管理內(nèi)涵，提供良好的公眾服務(wù)，成為價值領(lǐng)袖才是零售商們的當務(wù)之急。 什么是品牌資產(chǎn)？ 用學(xué)者的話說，品牌資產(chǎn)被定義為可以為某個產(chǎn)品或服務(wù)增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點如名稱、標志、產(chǎn)品、服務(wù)等。這些品牌資產(chǎn)包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質(zhì)認定及其品牌聯(lián)想。 用商家的話說，品牌資產(chǎn)是顧客體驗到公司價值并愿意為此多支付金錢的結(jié)果。 品牌資產(chǎn)的諸多資源如品牌知名度、品質(zhì)認定、品牌聯(lián)想以及忠誠度都具有形成品牌溢價價格的潛力，用溢價價格帶來的預(yù)算可以提高純利潤或者品牌資產(chǎn)的再投資。品牌能夠成為資產(chǎn)，是因為品牌具有溢價價格能力。 沃爾瑪之于凱瑪特、波音之于麥道、通用電氣之于西屋、IBM之于惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經(jīng)濟因素的核心理念的程度遠遠超過相應(yīng)的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價價格能力。 佳潔士牙刷成功了，因為一個卓越品牌的牙膏公司被顧客認為當然有能力生產(chǎn)出最好的牙刷，由此佳潔士獲得了一個龐大的牙刷市場份額。這就是溢價價格能力。 卡特拉多（Catorade）不允許進行價格上的促銷，放棄市場份額，而贏得特定顧客的忠誠度。還是因為品牌是溢價定價的產(chǎn)品。打折或甩賣只會破壞已經(jīng)形成的品牌形象及資產(chǎn)。 凱瑪特（K-mart）是百貨零售商的知名品牌，但一段時間里，它將“K-mart”這兩個字濫用于各種大大小小的業(yè)態(tài)子公司，結(jié)果，顧客再也不知道“K-mart”是賣什么的了。這就是喪失了品牌溢價價格的判斷能力。而沃爾瑪卻把不同的業(yè)態(tài)組合賦予了不同的子品牌名稱“山姆會員店”、“鄰里超市”，而慎用“Wal-mart”。同樣定位了不同的顧客體驗和品牌忠誠度，又保護了Wal-mart品牌的客層區(qū)隔。這是嚴格品牌資產(chǎn)保護的深層定位。 西爾斯公司（Sears）剝離了奧斯達特保險公司，出售了西爾斯塔，剝離了一切不屬于零售業(yè)務(wù)的服務(wù)業(yè)，分散了所有的信用業(yè)務(wù)附屬機構(gòu)，還關(guān)閉了沿襲幾十年的商品目錄銷售和長達2.9萬頁的陳舊管理手冊，而定位為“一個有競爭力的工作、購物和投資的地方”。結(jié)果，1994年零售額比1993年增加了30。 相比國內(nèi)一些零售商重“硬”輕“軟”，重“表”輕“里”，不愛惜自己的品牌資產(chǎn)、不懂得顧客對于特定品牌的溢價判斷，值得深思。 品牌是一個公司的財務(wù)價值的重要組成部分。據(jù)財富雜志進行的一項調(diào)研結(jié)果顯示，20年前，有形資產(chǎn)占到一個公司市值的95，無形資產(chǎn)占到5，但是在2001年這個比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，在2001年一個公司的有形資產(chǎn)占到28，但是無形資產(chǎn)占到72?？梢哉f品牌的價值比重越來越大，但也應(yīng)看到各個行業(yè)的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產(chǎn)品的整個價值。 品牌可以比公司特定的產(chǎn)品獲得更長久和更容易，它是公司主要的和長久的資產(chǎn)。 如何建立品牌并擁有品牌資產(chǎn)？ 品牌是什么？品牌不僅是一個名稱或標志，更重要的是一種品質(zhì)，一種綜合素質(zhì)。和做人做事一樣，小到一個人，大到一個企業(yè)，一個民族，一個國家。問題是品牌建設(shè)的努力，不象價格戰(zhàn)形成的促銷那樣可以即刻見效，那么在這個因追求短期利潤而承受極大壓力的商業(yè)社會里如何循序漸進地贏得品牌并有用品牌資產(chǎn)呢？ 再提沃爾瑪?shù)墓适?，有人會覺得無味。但我要說給國內(nèi)零售商聽的是，登上橋頭堡的外資品牌零售企業(yè)及追隨其后的外國投資機構(gòu)之所以有攻克中國全境的耐心和精力。不是在于他們硬件和投資比我們更多更好，而是在于他們懂得小心翼翼地在細節(jié)上建立顧客忠誠度，讓老百姓在購物現(xiàn)場的細節(jié)上明白什么是品牌差異？這對國內(nèi)零售企業(yè)才是真正的威脅。 因為沃爾瑪們太明白了，我不急于爭奪土地，我先爭奪民心。得民心者得天下。明天你扛不住的時候，他就把你低價購并。零售企業(yè)不創(chuàng)造市場，而是以爭奪市場份額和促使其他零售店倒閉為代價而得以發(fā)展的。開一家沃爾瑪?shù)暌归]7家傳統(tǒng)商店，這件事從1962年起持續(xù)了40多年。競爭是殘酷的。這里，我們要清晰意識到什么？品牌忠誠度可以產(chǎn)生巨大的商業(yè)杠桿作用。作為國內(nèi)零售商們一定要知道顧客最愿意去的是哪家商店，顧客購物單上一定有哪些品牌，自己該做什么？哪些不該做？ 今天，我們談?wù)撋虡I(yè)品牌，并無意在此為寶潔們和沃爾瑪們樹碑立傳，但我佩服山姆沃爾頓的誠信、苦干、精細和勤儉，他懂得財富的秘密是員工、技術(shù)、工具、顧客、商品和利益等簡單元素重復(fù)凝聚的勞動價值。 沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經(jīng)營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調(diào)整、適應(yīng)當?shù)匦枨?，完全站在顧客和環(huán)境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當?shù)貙ξ譅柆斊放频慕邮芏取?具體來看沃爾瑪建立品牌的一些事例： 一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購ASDA策略進入英國市場，是因為觀察到ASDA公司的企業(yè)文化與沃爾瑪類似：同樣實施長期減價，強調(diào)顧客至上。沃爾瑪百貨還花費四年時間研究日本零售市場，研究日本文化和消費習(xí)慣，并尋找當?shù)氐暮献骰锇椋善涔芾砦譅柆斣诋數(shù)氐臉I(yè)務(wù)。 二、適應(yīng)當?shù)刭徫锪?xí)慣。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進構(gòu)想，以增加企業(yè)的競爭力，譬如，引進了來自巴西的重力墻（gravity wall）構(gòu)想。該構(gòu)想的主要內(nèi)容是：公司從賣場內(nèi)墻后面補貨，使員工能夠隨時補充銷量很大的商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來自加拿大的一個賣鞋的構(gòu)想。其創(chuàng)新之處為：銷售時鞋子留在鞋盒內(nèi)，在賣場內(nèi)展示販售。 三、運用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發(fā)現(xiàn)，在中國大陸和巴西等地，如果能夠聲稱“我昨天見過你們的領(lǐng)導(dǎo)人”，地方官員會肅然起敬。他向國家主席報告沃爾瑪百貨的未來發(fā)展計劃，使中國大陸同仁能向地方官員表示，國家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。 四、從錯誤中學(xué)習(xí)的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開辟了巨大的停車場，卻發(fā)現(xiàn)顧客多以巴士代步，所以學(xué)會推出接客巴士，讓顧客在商店門口下車。而阿根廷沃爾瑪百貨的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)首飾乏人問津，因此了解到必須增加當?shù)氐牧餍锌钍?，才能拓展公司的銷售業(yè)績。 筆者多次和沃爾瑪?shù)墓賳T交流，他們的表現(xiàn)都是嚴謹?shù)膶I(yè)人員，維護著嚴格的紀律和操守，服務(wù)他人是他們唯一的共同信仰，一點也無“躊躇滿志”的派頭。我們確實看到品牌是普通人做出來的，而非人家老子給的。品牌必須基于公司的真正優(yōu)勢而不是虛假的面罩，無論這種優(yōu)勢多么的微不足道?！皬?fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人”山姆沃爾頓，最喜歡聽到看到的就是員工把“最細小的事情做好”，他和他的“戰(zhàn)士們”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌的成功要訣應(yīng)該是，通過組織和領(lǐng)導(dǎo)員工的細致工作，沃爾頓兌現(xiàn)了自己對顧客、對企業(yè)、對股東、對員工的承諾。 沃爾瑪在中國一貫低調(diào)的作風(fēng)卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠度和培育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠的顧客，做生意的時候就可以節(jié)省營銷開支，留住老顧客比吸引新顧客的花費總要少一些，大量潛在的顧客并不會主動改換品牌，只要維護好每一家店的特色和服務(wù)，就擁有了明天的太陽。后者的秘密在于，付出廣告費有時是一種困難而且昂貴的方式，因為它既無可靠性，又不能提供利潤價值，沃爾瑪寧愿被政府和環(huán)境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關(guān)管理卻可以兼顧這兩者的價值。 值得我們的老總反省的是，經(jīng)過中國現(xiàn)代零售業(yè)前十年的“英雄創(chuàng)造歷史”時代，我們應(yīng)該回到了辨證唯物主義的發(fā)展觀。 企業(yè)構(gòu)建自身品牌的努力就是構(gòu)建自己的核心能力的努力。 大家意識到需要將更多的資源轉(zhuǎn)化到健康的品牌建設(shè)活動中來。品牌傳播從張揚轉(zhuǎn)向內(nèi)功，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)對外顧客負責(zé)任。 如武漢廣場以其“百貨商店+購物中心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營為主，其它功能以他營為主，重大品牌以他營為主，其它品牌以自營為主；在后勤保障上，應(yīng)用計算機系統(tǒng)全面實施高效精確的進銷分離、集中管理，確保顆粒歸倉；在購物環(huán)境上全面實施文化營銷，讓顧客走進品牌，體驗品牌和服務(wù)。這無疑是十分高明的做法。 如近年來迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場，其顯著不同于別的商場的差異化競爭優(yōu)勢，是其創(chuàng)造了全新的CMALL消費理念：MALL就是新生活，快樂就是購買力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期望的商品和服務(wù)，提升顧客的生活品質(zhì)，銅鑼灣同時導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系認證、CIS識別系統(tǒng)和CS顧客滿意工程，致力建立一整套以顧客為中心、面向流程的管理制度和CRM服務(wù)系統(tǒng)，實行一切集團資源服務(wù)于顧客的“首問負責(zé)制”。實現(xiàn)對服務(wù)過程的有效控制，確保顧客售前、售中、售后滿意，為顧客提供高標準服務(wù)。 創(chuàng)造品牌的是全體企業(yè)人，在品牌里，那些符合品牌價值觀的人、那些實踐了企業(yè)規(guī)章制度的人，那些用服務(wù)和行動印證了企業(yè)品牌價值傳播的人，就是英雄！ 建立品牌無需高深的專業(yè)技術(shù)，那些面對顧客一天數(shù)百次彎腰，數(shù)千次微笑并“露出八顆牙”的員工和經(jīng)理人才是品牌資產(chǎn)的源泉！ 只有創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，才是品牌資產(chǎn)競爭的唯一贏法。如何管理品牌資產(chǎn)？ 經(jīng)理們?yōu)榱俗尮径唐趦?nèi)獲利常常面臨很大的壓力，有時不得不犧牲公司的其他資產(chǎn)如品牌。短期市場活動可以立即見效（如促銷），但理解品牌資產(chǎn)與公司長期運營情況之間的聯(lián)系是非常重要的，所以應(yīng)該證明建立品牌資產(chǎn)管理的活動是有根據(jù)的，是值得的。 企業(yè)總是希望建立有別于競爭對手的不可替代的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢一般劃為三個方面：一是成本優(yōu)勢；二是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢；三是品牌優(yōu)勢。如果一個企業(yè)這三個優(yōu)勢一個也沒有，它就不可能生存下去。我們的企業(yè)要形成成本優(yōu)勢相對是比較容易的；要做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢就需要很好的組織能力、運營機制、財務(wù)能力、技術(shù)手段和后勤能力，以保證服務(wù)顧客資源及其需求；對我們來說，最難的是做到品牌優(yōu)勢。 與國際性品牌巨頭相比，中國零售企業(yè)及其供應(yīng)商還存在四大差距：首先，是企業(yè)的創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和相應(yīng)的質(zhì)量控制，這點國外企業(yè)做的非常優(yōu)秀，寶潔、沃爾瑪就直接管理到了供應(yīng)鏈上運營商品的每一個質(zhì)量細節(jié)，中國企業(yè)相對落后；其次，國外企業(yè)的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷優(yōu)化流程，使流程更有效率、更加完善的運行，國外零售巨頭是將軟件作為企業(yè)的“軟資產(chǎn)”進行投資的，是企業(yè)的關(guān)鍵核心競爭力，而中國企業(yè)的人力成本并不高，在這方面沒有這么大的壓力感，完全做到內(nèi)部流程優(yōu)化有相當?shù)睦щy，而軟件投入更是吝嗇，軟件價值被嚴重低估，這和國外零售企業(yè)形成了鮮明對比；第三，是技能方面的差異，尤其是財務(wù)能力、運營成本控制等方面的問題，體現(xiàn)在企業(yè)的管理系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)、企業(yè)的資本運作方面缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和投入；第四，培訓(xùn)和個人發(fā)展方面，中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，公司在員工個人發(fā)展和技能提高方面的投資、培訓(xùn)方面比較少，國外品牌企業(yè)比較好，更愿意在員工身上多花一些成本，把對人力資源的投入當作品牌資產(chǎn)管理的根本措施，讓員工成就品牌，其產(chǎn)出自然可觀。這也是品牌資產(chǎn)管理的主體內(nèi)容。 在與寶潔公司的多年合作中，我們學(xué)習(xí)到了品牌資產(chǎn)管理的要領(lǐng)。 寶潔公司于1931年就創(chuàng)建了品牌管理系統(tǒng)。品牌支配是寶潔公司的重要原則之一。 寶潔公司營銷管理的一個核心內(nèi)容就是品牌經(jīng)理制度。品牌經(jīng)理被授予營銷的任務(wù)。品牌經(jīng)理就象輪子的中心，資源的匯集與人力的運用構(gòu)成一個類似輪輻的圖案，“綱舉目張，保護產(chǎn)品上市的品牌實現(xiàn)”，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計、市場研究、業(yè)務(wù)拓展、促銷規(guī)劃、零售業(yè)務(wù)支援以及其他種種的部門。 寶潔公司強調(diào)量及市場占有率，而非獲利率。因為支配市場及量大的品牌終將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于他成功的保障了品牌資產(chǎn)的溢價價格能力。 在寶潔公司，什么是對的，比誰是對的重要得多。事實、真相、邏輯比任何個人擁有更高的權(quán)威。寶潔公司認為一個真正的產(chǎn)品優(yōu)勢，即使是很細微的，也會決定誰是市場贏家或輸家。而產(chǎn)品優(yōu)勢是無法用營銷包裝的，產(chǎn)品本身的優(yōu)勢反而可為營銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產(chǎn)品效益?zhèn)鬟_給消費者。品牌本身所提供的真實效益最重要。 而作為新興的中國現(xiàn)代零售企業(yè)及其供應(yīng)商，我們不僅要學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的技術(shù)，更要學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗和知識，積極樹立自己正確的企業(yè)價值觀。結(jié)合我們的實際，不斷提升我們的營銷和運營管理水平，建立企業(yè)更加深厚的核心競爭機制和能力。 零售業(yè)是經(jīng)營品牌的事業(yè)。經(jīng)營品牌的企業(yè)應(yīng)該牢記，必須確保組織的資源集中于發(fā)展及保護其品牌。 重新定位品牌理念！ 歌頌零售業(yè)老總的頌詞很多?！暗谝弧薄ⅰ袄洗蟆?、“領(lǐng)先”、“領(lǐng)軍”不一而足。氣勢磅礴的辭藻究竟傳達了什么信息和利益給消費者呢？什么也沒有。這只是企業(yè)的自我期許、一廂情愿！中國零售業(yè)要做好品牌資產(chǎn)管理，必須解決對品牌的認識和重新定位的問題。 品牌的深度定位并不復(fù)雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客戶端，即消費者本位，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)都是“為人民服務(wù)”的！問題是服務(wù)不僅停留在理念和意識，而要將服務(wù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，服務(wù)的產(chǎn)品化和流程化才能保證連鎖零售事業(yè)服務(wù)品質(zhì)的一致性。 P&G被稱為品牌之王，但他的核心價值定位就是“除菌”、“清爽”?！笆婺w佳”的核心價值就是“有效去除細菌，保持家人健康?！边@說明什么？消費者是品牌定位的出發(fā)點，也是品牌定位的歸屬點。定位不可忽視品牌帶給消費者的基本需求，因為這是基礎(chǔ)。 我希望中國零售業(yè)在進行品牌管理時注意，品牌的價值訴求必須被消費者驗證，品牌核心價值的定位就是要給消費者信服的理由。這是深度定位的一個基本結(jié)論。定位是一種企業(yè)使命、遠景規(guī)劃，是一種做事的態(tài)度和努力，也是品牌最終取得市場最終認同的重要因素！ 一個品牌就是一個承諾可樂承諾了新鮮，Gateway計算機承諾了在硅的大草原上馳騁。零售業(yè)承諾了顧客滿意。 品牌的最終選擇