組織結(jié)構(gòu)【教學(xué)重點(diǎn)】幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式-直….ppt

1 第八章組織結(jié)構(gòu) 如何組織人 保證每個(gè)人的工作都朝向組織的整體目標(biāo) 這就是組織結(jié)構(gòu)問題 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的栽體和支撐 2 一 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 1 組織設(shè)計(jì) 對組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu) 變革和設(shè)計(jì) 2 組織設(shè)計(jì)的目的 反映環(huán)境要求 有效積聚組織要素 保證組織活動(dòng) 保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán) 即 部門 層次 職權(quán) 3 4 組織設(shè)計(jì)的原則 1 目標(biāo)原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 管理幅度與管理層次原則 4 責(zé)權(quán)利對等原則 5 明確分工與協(xié)調(diào)原則 6 精簡有效原則 7 彈性原則 勞動(dòng)分工 組織設(shè)計(jì)經(jīng)典的原則 個(gè)人專門從事某部分活動(dòng)而不是全部活動(dòng) 缺點(diǎn) 導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性 造成厭倦 疲勞 壓力 4 二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法 1 部門化 將組織活動(dòng)分解成不同的部門或崗位 以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬 1 按職能劃分部門 將相同性質(zhì)的工作合并在一起 優(yōu)點(diǎn) 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 缺點(diǎn) 協(xié)調(diào)困難 各部門易產(chǎn)生 隧道視野 適用 傳統(tǒng) 最普遍 組織規(guī)模較小 產(chǎn)品較少 5 2 按產(chǎn)品劃分部門 優(yōu)點(diǎn) 有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) 缺點(diǎn) 部門化傾向 本位主義 管理費(fèi)用高 機(jī)構(gòu)重疊 適用 規(guī)模大 產(chǎn)品多 產(chǎn)品之間差異大 產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè) 如會(huì)計(jì)事務(wù)所 稅務(wù)部 審計(jì)部 管理咨詢部等 6 3 按地區(qū)劃分部門 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門 優(yōu)點(diǎn) 針對性強(qiáng) 能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng) 缺點(diǎn) 與總部之間協(xié)調(diào)困難 不易控制 原因 地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 7 4 按顧客劃分部門 前提 每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求 且數(shù)量足夠多 如 如一家辦公用品公司的銷售 零售部 批發(fā)部 政府部 5 按人數(shù)劃分部門 容易控制 6 綜合標(biāo)準(zhǔn)部門 實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 8 案例 要精簡組織機(jī)構(gòu) 其難度就好比教一只大象跳舞 惠普公司首席執(zhí)行官約翰 楊 JohnA Young 在1990年初 開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程 在技術(shù)決策問題上無休止地開會(huì) 結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多 比如 僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字 竟用了9個(gè)委員會(huì) 近100人討論了7個(gè)月時(shí)間 著手改革 取消公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置 并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化 他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán) 一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī) 打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù) 另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī) 將公司集中的銷售力量一分為二 使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍 我們正在做更多的生意 正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去 成功 在1991和1992年間 惠普公司的季度利潤增加了40 9 2 層次結(jié)構(gòu) 1 管理層次 組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目 一個(gè)龐大的組織 能直接管理的對象有限 必須授權(quán)給他人 劃分一定的管理層次 并確定每一個(gè)管理層次的管理幅度 管理層次與規(guī)模 管理幅度 工作量大小來確定的 管理層次與組織規(guī)模 管理幅度 工作量大小相關(guān) 一個(gè)小的組織 管理者可以進(jìn)行直接管理 10 2 管理幅度 管理幅度 一個(gè)管理人員直接管轄的下屬人數(shù) 古典組織理論最早提出管理幅度的概念 英國人厄威克 L F Urwick 提出 管理幅度是有限的 普遍適用的數(shù)量界限 即每一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員 不應(yīng)超過5 6人 11 影響管理幅度的因素 工作性質(zhì)的相似性 下級從事簡單重復(fù)的程序化工作 幅度就可以大一些 下級職權(quán)的明確度 對下級合理授權(quán) 權(quán)責(zé)一致 有利于減輕上級負(fù)擔(dān) 增大管理幅度 組織環(huán)境和自身變革速度 變革速度慢 政策穩(wěn)定 能減輕上級負(fù)擔(dān) 擴(kuò)大管理幅度 下級人員空間分布的相近性 當(dāng)組織規(guī)模急劇擴(kuò)大以后 不方便 縮小管理幅度 人員素質(zhì)狀況 領(lǐng)導(dǎo)者 下級的素質(zhì)好 加大管理幅度 溝通效率與效果 上下級溝通效果好 擴(kuò)大管理幅度 計(jì)劃與控制的明確性及難易程度 計(jì)劃明確細(xì)致 切實(shí)可行 管理幅度增大 管理者及其下屬的傾向性 他們要不要權(quán)力 12 3 管理幅度與層次 管理幅度 管理層次 組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系 層次B設(shè)計(jì)中只有5個(gè)層次 管理人員減少了780人 13 管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大 錐型結(jié)構(gòu) 管理層次較多而管理幅度較小的高 尖 細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn) 縮短上下級距離 密切關(guān)系 信息縱向流通快 管理費(fèi)用低 被管理者積極自主性和滿足感大 缺點(diǎn) 不能嚴(yán)密監(jiān)督下級 上下級協(xié)調(diào)較差 同級間相互溝通困難 14 4 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 法國學(xué)者格拉丘納斯 當(dāng)下屬人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時(shí) 上下級間可能存在相互交往的關(guān)系數(shù) 以幾何級數(shù)來增加 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí) 面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加 因此 管理較多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化 上下級關(guān)系可以分三種類型 直接單個(gè)關(guān)系 如上級單獨(dú)與每一個(gè)下級之間直接的 單獨(dú)的聯(lián)系 直接組合關(guān)系 如上級與兩個(gè)以上的下級發(fā)生的聯(lián)系 交叉關(guān)系 指下級之間的橫向關(guān)系 15 5 安東尼結(jié)構(gòu) 模型 1965年 安東尼 Anthony 等企業(yè)管理研究專家通過對歐美制造型企業(yè)長達(dá)15年的大量實(shí)踐觀察和驗(yàn)證 認(rèn)為企業(yè)管理系統(tǒng)可分為3個(gè)層次 1 戰(zhàn)略規(guī)劃層 為最高管理層 是指諸如企業(yè)組織目標(biāo)的設(shè)定與變更 為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所采取的資源政策等計(jì)劃 規(guī)劃 預(yù)算過程 2 戰(zhàn)術(shù)決策層 又叫管理控制層 為中間管理層 是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程 3 業(yè)務(wù)處理層 又叫運(yùn)行控制層 為下層管理層 是為確定某特定業(yè)務(wù)能夠被有效地 高效地執(zhí)行的全過程 16 安東尼結(jié)構(gòu) 17 3 職權(quán)的劃分 職權(quán) 職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限 核心是決策權(quán) 職權(quán)是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力 必須明確組織上下間的直線權(quán)力線 權(quán)力的來源基礎(chǔ)強(qiáng)制權(quán)力 依賴于懼怕的力量 獎(jiǎng)賞權(quán)力 帶來正確 有利結(jié)果的權(quán)力 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念 專家權(quán)力 來自特殊技能 知識 專長 感召權(quán)力 對所擁有人獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn) 18 1 直線職權(quán) 直線職權(quán) 上下級之間的指揮 命令關(guān)系 是通過授權(quán)形成 指揮鏈 各級主管都擁有直線職權(quán) 把負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員 2 參謀職權(quán) 參謀職權(quán) 向管理者提供咨詢 建議的權(quán)力 產(chǎn)生 直線人員對專業(yè)知識的需要 如財(cái)務(wù) 質(zhì)量 人事 公關(guān)等 參謀建議 直線指揮 19 3 職能職權(quán) 職能職權(quán) 參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的部分權(quán)力 隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜 主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員 其產(chǎn)生 直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員 使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán) 職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效 是一種有限指揮權(quán) 20 4 明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 3 結(jié)構(gòu)性方式 設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì) TQC領(lǐng)導(dǎo)小組 設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門 綜合計(jì)劃辦 1 制度性方式 管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度工序服從制度 上工序服從下工序 一般工序服從核心工序 輔助工序服從主體工序 跨部門直接溝通 需注意建立匯報(bào)制度 聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 2 人際關(guān)系方式 大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織 21 三 組織結(jié)構(gòu)形式 組織類型多種多樣最基本 最普遍的是直線職能制事業(yè)部制 錢德勒說 在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu) 即集中的 按職能劃分為部門的類型 多分支機(jī)構(gòu)的 分權(quán)化的結(jié)構(gòu) 22 1 直線型結(jié)構(gòu) P141 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)責(zé)明確 上呈下達(dá)準(zhǔn)確 解決問題迅速 管理成本低 缺點(diǎn) 沒有專業(yè)管理分工 對領(lǐng)導(dǎo)要求高 領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題 所有事情取決于老板一人 風(fēng)險(xiǎn)極大 是許多小企業(yè)毀滅的主要原因 適應(yīng)對象 小型企業(yè) 個(gè)體工商戶 直線人員擁有全部職權(quán) 沒有參謀或職能部門 只有一套縱向的指揮系統(tǒng) 23 2 職能型結(jié)構(gòu) P142 優(yōu)點(diǎn) 促進(jìn)管理專業(yè)分工 決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫 思考重大問題 提高管理成效 缺點(diǎn) 多頭領(lǐng)導(dǎo) 破壞了命令統(tǒng)一的原則 職能型結(jié)構(gòu) 管理按專業(yè)進(jìn)行劃分 由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) 向下級發(fā)布命令 24 3 直線職能 參謀型 P142 優(yōu)點(diǎn) 命令統(tǒng)一 專業(yè)優(yōu)勢 集中資源 缺點(diǎn) 直線人員負(fù)擔(dān)重 高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)集權(quán) 不利于靈活性 機(jī)構(gòu)龐大 協(xié)調(diào)困難 體制僵化 管理成本上升 適應(yīng)對象 中型企業(yè) 美國 我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用 f1 L1 L2 f1 f1 f1 L2 L2 L2 L2 直線職能型 最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理職能部門 每一職能部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng) 25 4 事業(yè)部制 P144 事業(yè)部 在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下 按照產(chǎn)品 地區(qū)或顧客劃分的半獨(dú)立經(jīng)營單位 各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場 實(shí)行自主經(jīng)營 獨(dú)立核算 優(yōu)點(diǎn) 集中決策 分散經(jīng)營 走向分權(quán) 實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 自治 的小公司 最高管理者擺脫日常事務(wù) 專心致力于戰(zhàn)略決策 調(diào)動(dòng)積極性 提高組織靈活性和適應(yīng)能力 培養(yǎng) 發(fā)現(xiàn) 使用人才 便于考核 缺點(diǎn) 整體性不強(qiáng) 管理費(fèi)用高 雙重指揮 協(xié)調(diào)困難 內(nèi)部溝通與交流不暢 容易忽視整個(gè)利益 適應(yīng)對象 大型企業(yè) 跨國公司 多元化經(jīng)營企業(yè) 創(chuàng)新任務(wù)較多 經(jīng)營復(fù)雜多變的組織 如高科技企業(yè) 建筑公司等 26 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 公司領(lǐng)導(dǎo) 職能部門1 職能部門2 事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C 職能部門 職能部門 職能部門 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 27 5 矩陣制 矩陣制 把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣 管理人員同原職能部門保持聯(lián)系 又參加項(xiàng)目小組工作 優(yōu)點(diǎn) 有利于協(xié)作 發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢 集中優(yōu)勢解決問題 資源共享 交流暢通 缺點(diǎn) 組織復(fù)雜 雙重領(lǐng)導(dǎo) 短期行為 適應(yīng)對象 重大工程與項(xiàng)目 單項(xiàng)重大事務(wù) 需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè) 28 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 職能部門2 職能部門3 項(xiàng)目小組A 總經(jīng)理 職能部門1 項(xiàng)目小組B 項(xiàng)目小組C 29 6 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 減少中間層次 大單位劃分成小單位 形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織 中心組織很小 依靠其他組織 以合同為基礎(chǔ) 進(jìn)行制造 分銷 營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng) 借助于現(xiàn)代通訊技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 溝通與交流 統(tǒng)一協(xié)調(diào) 開展研究開發(fā) 共同營銷 互補(bǔ)生產(chǎn)等 以加快資金回收 避免重復(fù)投資 優(yōu)點(diǎn) 靈活性和應(yīng)變能力缺點(diǎn) 不利于控制 不利于技術(shù)保密 實(shí)體公司 許多獨(dú)立公司組成的臨時(shí)性機(jī)構(gòu) 分合迅速 成員共攤成本 共享技術(shù) 聯(lián)結(jié)供貨商和客戶 貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢 及時(shí)利用種種機(jī)會(huì) 30 31 四 組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 1 授權(quán) 上級將部分權(quán)力授予下屬 使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán) 上級監(jiān)督 下級完成任務(wù)和匯報(bào) 因事設(shè)人 視能授權(quán) 明確責(zé)任 授權(quán)不等于授責(zé) 下級負(fù)工作責(zé)任 上級負(fù)最終責(zé)任 直接 不越權(quán)授權(quán) 適度授權(quán) 用好監(jiān)控權(quán) 既不能失控 又不能干預(yù) 授權(quán)原則 優(yōu)點(diǎn) 使上級從日常事務(wù)中解脫出來 主管不可能承擔(dān)所有任務(wù) 調(diào)動(dòng)下級熱情 培養(yǎng)下級才能 發(fā)揮專長 彌補(bǔ)上級才能之不足不同于分權(quán) 授權(quán)可收回 32 案例 某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同 結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全 致使合同最終被另一家公司截走 董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí) 存在以下幾種說法 你認(rèn)為哪一種說法最為合理 A 總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B 總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù) 就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任 C 若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬 則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任 D 公司總經(jīng)理已將此事委托給助手 所以 對談判的失敗完全沒有責(zé)任 33 2 集權(quán)與分權(quán) 1 集權(quán) 決策權(quán)在較高管理層的集中 優(yōu)點(diǎn) 政策統(tǒng)一 高效行政缺點(diǎn) 降低決策質(zhì)量 組織適應(yīng)能力和成員熱情 2 分權(quán) 決策權(quán)在較低管理層的分散 分權(quán)的實(shí)現(xiàn) 權(quán)力分配 制度分權(quán) 與授權(quán) 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 決策的重要性和代價(jià) 環(huán)境 困難時(shí)期和競爭加劇可能助長集權(quán) 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性 管理哲學(xué) 政策的一致性 下級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量 控制技術(shù)與手段 防止失控往往是集中的借口 組織規(guī)模 規(guī)模越大 越分權(quán) 組織的成長方式 組織形成的歷史 產(chǎn)品狀況 小批量生產(chǎn)可采取差別化戰(zhàn)略 根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門設(shè)計(jì)生產(chǎn) 適于采用分權(quán)式組織形式 組織本身因素 管理因素 34 案例 劉教授到一個(gè)大型企業(yè)去咨詢 張總在辦公室熱情接待了劉教授 并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況 張總講了不到15分鐘 辦公室的門就開了