如何在企業(yè)中定位人力資源.doc

人力資源在各類型企業(yè)中的定位一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位（一）實際中，忙于救火的人力資源管理者1HR的來歷人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地說，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得德魯克，他在1954年寫的名為管理的實踐一書中，提出了兩個與人事部有關(guān)系的詞，一個詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個詞就是HR。2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點就會變成“瞎忙”。圖1-1 人力資源管理者的實際狀態(tài)（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動。但是現(xiàn)實中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)”。對公司的發(fā)展沒有相應(yīng)的貢獻；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個公司努力達到的狀況。圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問題。1制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過人來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團體，只有到這時，才可以說招進來的人的“選育用留”工作是到位的。2和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個“盲”各級業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級管理者）。認識到這點，才能說明人力資源部門找到了火源。中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說的做“人力資源管理”。因為，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用3做公司運營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說明這一點。蓋洛普是美國的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑員工進來的時候，是候選人，經(jīng)過人事部對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。（三）HR部門在企業(yè)中的定位1定位：業(yè)務(wù)部門的合作者人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)。這里所強調(diào)的是一種團隊合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，達到共贏”?！景咐窟@是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負責(zé)放哨，中間的小狗負責(zé)搭梯子，最上面的小貓負責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權(quán)給這些小動物們鍛煉的機會，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責(zé)任分攤的因素。企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供激勵。而不能自己替代員工和管理者，一人獨攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也就是很多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用來定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對，人力資源部各項規(guī)章制度到位的前提下，負責(zé)執(zhí)行，達到共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？見參考答案1-12.問題：受委屈的人力資源部老外們說中方員工很棒，只有一點點需要改進的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部門沒招聘來合適的員工，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等?！景咐咳ツ昴甑卓冃Э己说臅r候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺。”原來，績效考核做完了，員工的分數(shù)都很高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責(zé)任？老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責(zé)任。銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財務(wù)部說：巧婦難為無米之炊，財務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個財務(wù)說：不是我的錯，控制費用是財務(wù)的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)采購成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運作，我把各部門的固定花費都下調(diào)了10。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國去了。然而，老總對這個所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說話人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是人事部的職責(zé)，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說人力資源部冤不冤。第二講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（下）如何有效地降低內(nèi)耗3.對策：分清責(zé)任，事先預(yù)防 預(yù)防性管理防止部門間互相推諉責(zé)任，需要進行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以避免內(nèi)耗【案例】某財富五百強的公司曾做過的“經(jīng)理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析對所討論的工作職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策甄選招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)考核運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談開發(fā)績效考核工具組織考核、匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄圖1-5 某公司經(jīng)理指南1職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓(xùn)與發(fā)展根據(jù)公司及工作要求安排員工、對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高效的工作對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商圖1-6 某公司經(jīng)理指南2職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作勞動關(guān)系營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險與安全確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣 發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表圖1-7 某公司經(jīng)理指南3 首問負責(zé)人制以客戶服務(wù)為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當(dāng)接到電話，應(yīng)該說“對，我就是這個客戶的首問負責(zé)人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國的一位大學(xué)教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的員工的主心骨。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個人、幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承擔(dān)四個角色。如果人少就一人承擔(dān)四個角色，如果人事部人多，大家分別承擔(dān)著四個各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎(chǔ)管理、員工的主心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)基礎(chǔ)管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一部分。圖1-8 HR的四個角色1戰(zhàn)略伙伴(Strategic partner) 戰(zhàn)略伙伴是指： 首先，人力資源部為開發(fā)公司遠景目標(biāo)和價值觀，提供資訊服務(wù)； 然后，由人力資源部和高層管理團隊共同研究解決方案； 最后，把人力資源的各項實踐和戰(zhàn)略相連起來?！景咐恐Z基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個問題。現(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來勞動力市場學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢。于是，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展。具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時候去招聘，而是對大一的學(xué)生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟這個公司熟，經(jīng)過這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時候，在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來的大學(xué)同學(xué)推薦過來，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點獎勵。2.變革的先鋒 (Change agent)正如誰動了我的奶酪那本書啟示的一樣，變革無處不在。 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢、推動變革。比如，公司并購、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革； 然后，在變革的基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)； 最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個調(diào)適的過程。3.專業(yè)的基礎(chǔ)管理 (Effective basics)專業(yè)的基礎(chǔ)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱為