美國(guó)咨詢公司眼中的中式管理.docx

美國(guó)咨詢公司眼中的中式管理導(dǎo)讀中國(guó)企業(yè)在過去的30年中，面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，因地制宜，形成了有別于西方的管理模式。BCG的兩位合伙人總結(jié)出中式管理實(shí)踐的4大特色，它們體現(xiàn)了中國(guó)獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境，也向西方世界提供了全新的管理經(jīng)驗(yàn)。人們通常認(rèn)為中國(guó)企業(yè)不大可能產(chǎn)生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)尚在初步試水西方管理經(jīng)驗(yàn)；另一方面，中國(guó)還未出現(xiàn)類似通用電氣或三星那種規(guī)模的世界級(jí)企業(yè)。在外國(guó)人看來，中國(guó)從商者大都忙于積聚財(cái)富，鮮有人了解他們有哪些創(chuàng)新的管理理念。不過，如今中國(guó)能夠提供的管理經(jīng)驗(yàn)，多過大多數(shù)其他國(guó)家。沒錯(cuò)，中國(guó)的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質(zhì)量管理、持續(xù)優(yōu)化、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力（responsiveness），隨機(jī)應(yīng)變（improvisation），靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優(yōu)勢(shì)，一些研究（比如香港大學(xué)的劉喬和蕭如彬所做的研究）表明，中國(guó)的民營(yíng)非上市公司平均回報(bào)率為14%，而國(guó)有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。過去30年間，中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，這讓它們學(xué)會(huì)了運(yùn)用與眾不同的方式去管理。我們經(jīng)常聽到的所謂“高度管控下的國(guó)家資本主義進(jìn)程”，事實(shí)上是一個(gè)快速進(jìn)化中的龐大生態(tài)系統(tǒng)：時(shí)而高速發(fā)展、時(shí)而發(fā)展放緩；既有大規(guī)模城市化進(jìn)程、也有龐大農(nóng)村市場(chǎng)；激烈競(jìng)爭(zhēng)與地方腐敗共存處于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)必須奮力拼搏才能跟上節(jié)奏。哈佛商學(xué)院的保爾勞倫斯（Paul Lawrence）與杰洛爾施（Jay Lorsch）等學(xué)者，已經(jīng)將企業(yè)管理系統(tǒng)與它們所在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合起來。他們認(rèn)為，穩(wěn)定、復(fù)雜的市場(chǎng)需要結(jié)構(gòu)化的組織，以及能夠同時(shí)應(yīng)對(duì)職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者?？焖僮兓氖袌?chǎng)青睞結(jié)構(gòu)較松散、能快速處理新信息和獨(dú)當(dāng)一面的管理者。除了國(guó)有企業(yè)，其他類型的中國(guó)企業(yè)基本都屬于這一類。這些企業(yè)比大部分西方企業(yè)更有活力，也更靈活。中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持兩種不同的思路。一類人認(rèn)為，他們必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)創(chuàng)始人的管理者們認(rèn)為，幾乎一切都需要自己從無(wú)到有做起來，然后再發(fā)展壯大，比如新成員基本技能、供應(yīng)商、政府關(guān)系、資金資源，甚至為員工子女設(shè)立學(xué)校。中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人中的另一派則認(rèn)為，他們不僅要擅長(zhǎng)管理企業(yè)，還要擅長(zhǎng)管理國(guó)家。數(shù)十年來，中央政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)的容忍度很低（民營(yíng)企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣），初創(chuàng)企業(yè)沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國(guó)商人仍得通過官員才能取得運(yùn)營(yíng)執(zhí)照、租賃空間、找到員工、進(jìn)口物料，以及融資。不過，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)如何在這樣的環(huán)境中生存。專注于研究各個(gè)物種在不同環(huán)境下如何進(jìn)化的達(dá)爾文，很可能會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)這種環(huán)境的現(xiàn)象深深著迷。如果說有哪個(gè)商業(yè)環(huán)境堪比生物大爆發(fā)與物種大滅絕并存的寒武紀(jì)時(shí)期，那必是1991年至今的中國(guó)。在中國(guó)，大批創(chuàng)業(yè)者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應(yīng)變的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者。事實(shí)上，他們可能是一個(gè)新時(shí)代的先鋒。這個(gè)時(shí)代里，快速適應(yīng)、于混亂環(huán)境中找準(zhǔn)方向，篩選人才時(shí)看重潛力而非經(jīng)驗(yàn)，你就能夠獲得全球性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過去5年間，我們研究了30多家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中大部分做生意時(shí)的思維模式是：高度重視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)；青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報(bào)的簡(jiǎn)明組織結(jié)構(gòu)；對(duì)中國(guó)過去的動(dòng)蕩和債務(wù)累累深深恐懼；具備跟不同權(quán)力階層打交道的能力。優(yōu)秀企業(yè)還具有另外一些特質(zhì)：以強(qiáng)烈的意愿和開放的心態(tài)來試驗(yàn)各種激進(jìn)的管理技巧和實(shí)踐。另外，中國(guó)企業(yè)依賴的能力主要是下游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，它們不會(huì)涉及上游技術(shù)創(chuàng)新、原創(chuàng)設(shè)計(jì)、物料選擇以及設(shè)備設(shè)計(jì)，也不會(huì)涉及客戶研究和市場(chǎng)調(diào)研。中國(guó)企業(yè)剛剛開始獲得設(shè)計(jì)能力、采納較高成本的組織結(jié)構(gòu)。它們的下游導(dǎo)向，令中國(guó)企業(yè)的做法與西方同行產(chǎn)生差異，主要有以下幾類：1. 中國(guó)企業(yè)通常會(huì)保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國(guó)公司，這兩個(gè)職能之間的組織距離通常會(huì)比較遠(yuǎn)。2. 中國(guó)企業(yè)傾向于通過正規(guī)的授權(quán)合作或是逆向工程來獲取新技術(shù)，但是它們會(huì)在公司內(nèi)完成實(shí)驗(yàn)和生產(chǎn)所需的體力勞作。而優(yōu)勢(shì)迥異的跨國(guó)公司的做法則完全相反公司內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)、設(shè)計(jì)，外包生產(chǎn)勞動(dòng)。3. 盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國(guó)企業(yè)仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國(guó)公司改善流程設(shè)計(jì)，就是為了精簡(jiǎn)生產(chǎn)步驟和勞動(dòng)時(shí)間。但是，“富余”的工程設(shè)計(jì)和制造人員，卻讓中國(guó)企業(yè)擁有寶貴的實(shí)驗(yàn)調(diào)整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當(dāng)年在推出第一部iphone的最后時(shí)刻不得不重新設(shè)計(jì)屏幕，深圳供應(yīng)商連夜把工程師從睡夢(mèng)中叫起來，僅用4天時(shí)間，研發(fā)出更好的屏幕，并徹底改造生產(chǎn)線。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)騰訊，向人們展示了如何通過快速鋪開新業(yè)務(wù)獲得優(yōu)勢(shì)。如今騰訊已經(jīng)有7億用戶，但卻飽受缺乏創(chuàng)新、只會(huì)抄襲的詬病。5位創(chuàng)始人于 1998年創(chuàng)立了免費(fèi)的即時(shí)通信服務(wù)QQ，用一只圍著紅圍巾、憨態(tài)可掬的企鵝作為形象標(biāo)識(shí)。它的核心強(qiáng)項(xiàng)在于增加新功能的速度。騰訊迅速增加了游戲、搜 索、電子購(gòu)物平臺(tái)、音樂、微博甚至虛擬貨幣Q幣等功能。有了QQ，用戶之間可以方便地聯(lián)絡(luò)。在中國(guó)任何一家咖啡館，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都會(huì)登錄QQ，只是 使用功能不同。騰訊網(wǎng)站沒有什么全新的東西，但卻在2013年賺得約25億美元收益。它毫無(wú)疑問成為所在領(lǐng)域的大贏家。4. 熟練使用非市場(chǎng)戰(zhàn)略。與政府及其他重要行業(yè)搞好關(guān)系，在中國(guó)至關(guān)重要。在中國(guó)，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業(yè)會(huì)花心思理解各省市黨和國(guó)家機(jī)關(guān)組織架構(gòu)圖，以及其中暗含的權(quán)力結(jié)構(gòu)。其中關(guān)鍵在于你要了解什么事情該找什么官員來做，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進(jìn)行合作。這種權(quán)利狀態(tài)和薄弱基礎(chǔ)設(shè)施的獨(dú)特結(jié)合，讓深諳關(guān)系之道的創(chuàng)始人，比如萬(wàn)向的魯冠球和東軟的劉積仁，掌握了創(chuàng)投新行業(yè)的方法，因?yàn)樗麄兌萌绾螐念^開始、如何建立關(guān)系快速推進(jìn)。因?yàn)闆]有成熟的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們跳入這個(gè)市場(chǎng)空白中，就不會(huì)因缺乏經(jīng)驗(yàn)而退縮。中國(guó)CEO們的創(chuàng)造力有廣闊的施展空間，如果不想與政府合作也可以選擇繞開。萬(wàn)科集團(tuán)創(chuàng)始人王石便是一例。萬(wàn)科位于深圳，是房地產(chǎn)開發(fā)商。過去，中國(guó)房地 產(chǎn)開放是地區(qū)事務(wù)，由地方政府從農(nóng)業(yè)用地中規(guī)劃出一塊地，然后拍賣給建筑公司，地方政府可從中快速獲利。建筑公司建起劣質(zhì)建筑，配以雜亂無(wú)章的社區(qū)，這令 中產(chǎn)階層非常不滿，無(wú)法找到滿足他們需求的住房。王石開辟了一條新路。他繞開拍賣，直接從企業(yè)或政府手里買地。盡管這樣拿到的地通常地段 不是很好，但可以減少購(gòu)地成本。隨后他建起高質(zhì)量的復(fù)合式建筑群，商場(chǎng)和道路，把萬(wàn)科打造成知名品牌。地方政府官員逐漸開始專門規(guī)劃出土地給他，讓他采用 這種方式開發(fā)房地產(chǎn)。因此，萬(wàn)科不斷擴(kuò)大自己的聲譽(yù)，成為中國(guó)一家大型房地產(chǎn)開發(fā)商。中國(guó)商業(yè)的重中之重在于因時(shí)因地制宜。中國(guó)實(shí)際中成長(zhǎng)起來的管理實(shí)踐更為內(nèi)部、垂直和本地化?；叵牒嗬Ｌ亍⒚绹?guó)無(wú)線電公司（RCA）、標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）時(shí)代，國(guó)家市場(chǎng)和專業(yè)管理在美國(guó)雛形初現(xiàn)今日的中國(guó)在很多方面都像是那個(gè)時(shí)代的歷史重現(xiàn)。如今美國(guó)跨國(guó)公司雖然