論績效考核的方法與應(yīng)用 徐景順.doc

論績效考核的方法與應(yīng)用學(xué) 校：姓 名：學(xué) 號：班 級：行政管理?？浦笇?dǎo)教師：目 錄內(nèi)容摘要目錄一、績效考核概述 3（一）什么是考核 3(二)績效考核的作用 4(三)績效考核的特點(diǎn) 5二、績效考核的實(shí)施 15(一)績效考核的方法 51.工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法） 62.相互考核 63.因素評分 74.量表法 75. 面談考核法 76.目標(biāo)管理法 87.關(guān)鍵事件法 8(二)績效考核的應(yīng)用 81.內(nèi)容 82.設(shè)計(jì)方法 93.評估程序 94.考核要素體系設(shè)計(jì)步驟 105.考核標(biāo)準(zhǔn) 10參考文獻(xiàn)論績效考核的方法與應(yīng)用內(nèi)容摘要：績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。關(guān) 鍵 詞：績效考核 應(yīng)用 績效管理 評價(jià)管理 評價(jià)過程 一、 績效考核概述（一） 什么是考核所謂考核，是指在一般時(shí)間內(nèi)對個(gè)人的工作能力和工作成績作出的判斷。 現(xiàn)代人力資源管理要求運(yùn)用正式的評價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評定系統(tǒng)。 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價(jià)。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人努力取得事業(yè)的進(jìn)步，同時(shí)也希望得到上級對自己的指點(diǎn)?？傊瑔T工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個(gè)訓(xùn)練有素、富有才氣的雇員：為什么他或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考核也稱考績，就是檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以評定其工作成績。考績的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。通過考績也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是了解個(gè)人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程。 績效考核是種又費(fèi)時(shí)又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢？是因?yàn)榭冃Э己怂苓_(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或辦法所達(dá)不到的。 績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源企業(yè)員工的關(guān)鍵因素?？冃Э己吮挥脕磉_(dá)到很多管理目標(biāo)。 員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評時(shí)有不同的側(cè)重。 “德”主要包括思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面。 “能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個(gè)方面。 學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。 工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等。 身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個(gè)因素。 “勤”就是指勤奮精神。它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤率。 “績”，就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括 ：人員是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。 所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德 。現(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點(diǎn)尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個(gè)點(diǎn)子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)募?lì)辦法，而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個(gè)員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評時(shí)不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個(gè)員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨(dú)立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。 (二)績效考核的作用通過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是人力資源部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。工作成績考評信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋，讓他們了解工作情況，從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價(jià)，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。這比消極地指責(zé)與批評，效果會好得多。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用考評結(jié)果確定工資報(bào)酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報(bào)酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報(bào)酬的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實(shí)際工作中，可以從兩個(gè)方面運(yùn)用考評手段：1在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部門對管理人員、員工的工作實(shí)績進(jìn)行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求（如工齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。2. 在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這種考核已被經(jīng)常運(yùn)用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個(gè)部門或車間分別干幾個(gè)月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實(shí)績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時(shí)間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個(gè)比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。當(dāng)然，工作實(shí)績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、思想品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。因?yàn)榭冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時(shí)期以后進(jìn)行的，因而使它更能全面地反映人員的實(shí)際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度?？冃Э己耸且詥T工為對象，其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性?？冃Э己擞质侨肆Y源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時(shí)，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效考核可以用來進(jìn)行各種人力資源管理研究：設(shè)計(jì)有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)時(shí)的計(jì)劃等等。績效考核涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面、各個(gè)部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個(gè)人的工作實(shí)績，而且還要考核集體的、整個(gè)企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。(三)績效考核的特點(diǎn)員工考評的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時(shí)，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時(shí)的考察評估，并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。一個(gè)企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計(jì)劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時(shí)間，專門聽取各部門的考評工作匯報(bào)，以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細(xì)致審核，以作出正確評價(jià)?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點(diǎn)是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時(shí)脫穎而出，平庸之輩隨時(shí)被淘汰，達(dá)到管理的高效率。企業(yè)對員工的考核一般同時(shí)采用日常考核與年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進(jìn)行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵(lì)提供依據(jù)?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M(jìn)行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價(jià)后進(jìn)行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。二、績效考核的實(shí)施(一)績效考核的科學(xué)方法績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價(jià)成型工作，即可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接描述式比較適合于評價(jià)非成型工作，即可見性和事件性都不強(qiáng)的工作。前者的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、精確度高，缺點(diǎn)是無法反映出潛性工作負(fù)荷。而后者正好相反。在實(shí)際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。1.工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡單的工作。時(shí)間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代組織很少單獨(dú)采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行績效考核。在某些情況下，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)仍作為考核程序的一部分，這時(shí)一般支付員工計(jì)件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時(shí)，單獨(dú)地以計(jì)件工作記錄作為績效標(biāo)準(zhǔn)就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來衡量。因?yàn)橐粋€(gè)員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個(gè)人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時(shí)生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，他們與別人的職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此，其他績效考核方法用得越來越多。2.相互考核所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個(gè)科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判?，F(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以表明他們的開明作風(fēng)。相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊(duì)，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)在時(shí)間有限而人事變化迅速時(shí)，采用此法可以把握時(shí)效。(2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。(3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。 (4)只是綜合一個(gè)人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡單易行。但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端：(1)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。 (2)此辦法有時(shí)會被善于心計(jì)者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯(cuò)覺。(3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。 (4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計(jì)，另一方面會覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。既然相互考核有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，因而應(yīng)慎重實(shí)施，根據(jù)實(shí)際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的，則不妨可以一試。案例：對某部門的評價(jià)(1)對某部門的了解 (2)該部門在公司中的作用、功能 (3)該部門的工作表現(xiàn) (4)該部門的信息溝通性 (5)報(bào)表、公文處理及時(shí)性 (6)工作完成及時(shí)性 (7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度 (8)該部門為其他部門的服務(wù)性 (9)該部門與其他部門的合作性 (10)該部門的錯(cuò)誤及重大失誤 (11)該部門的工作效率 (12)該部門員工的工作熱情 將每一個(gè)指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，這樣滿分為60分，最低分為0分，分?jǐn)?shù)越高，表示該部門的評價(jià)越高，反之則低。 對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價(jià)，從而從一個(gè)側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。 3.因素評分它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)?？蓪⒖伎円蛩囟樗捻?xiàng)：(1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個(gè)等級。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個(gè)技術(shù)水平的評為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個(gè)月未成下達(dá)任務(wù)的扣10分。 (3)成績，占30%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個(gè)等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。4.量表法評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)一個(gè)量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費(fèi)時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘α勘肀憩F(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個(gè)更精確的評價(jià)。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。每個(gè)測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價(jià)的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行?？偟恼f來，評級量表又簡單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。5. 面談考核法面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測驗(yàn)，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測驗(yàn)，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。晉升中的面談答辯一般由多個(gè)上級管理人員組成考評團(tuán)進(jìn)行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因?yàn)闀x升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。6.目標(biāo)管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己说慕裹c(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個(gè)人品質(zhì)。MBO方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標(biāo)制定方針也是獨(dú)一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時(shí)間并做出努力。7.關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：(1)年度報(bào)告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報(bào)告決定員工表現(xiàn)的每一個(gè)員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的，考核者很少或不受偏見的影響。年度報(bào)告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時(shí)間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時(shí)間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報(bào)告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。(2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個(gè)考核清單，這種方法是很費(fèi)時(shí)間而且費(fèi)用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價(jià)性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價(jià)結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標(biāo)，因?yàn)樗桥c工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項(xiàng)作為評價(jià)事項(xiàng)。(二)績效考核的應(yīng)用1.內(nèi)容考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。(1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。按考核對象的人數(shù)多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個(gè)體的績效考核。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務(wù)性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。對于管理性群體和服務(wù)性群體，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標(biāo)。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，對其考核一般應(yīng)以最后工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考核指標(biāo)，同時(shí)也要考核其工作方式、群體氣氛等指標(biāo)。而科技性群體則可能會產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個(gè)方面。實(shí)際上，企業(yè)更多的、更常用的還是對個(gè)人的考核。(2)考核要素體系。對個(gè)人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。按照工作職能、勞動分工等性質(zhì)，將崗位劃分為若干個(gè)中類或小類，劃分層次最多不超過兩個(gè)。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為10小類：生產(chǎn)管理類；經(jīng)營管理類；財(cái)務(wù)、審計(jì)類；科技管理類；人力資源管理類；教育培訓(xùn)類；物資管理類；行政管理類；綜合管理類等。生產(chǎn)崗位大致可再細(xì)分為基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務(wù)崗位等若干小類。2.設(shè)計(jì)方法(1)績效要素圖示法?？冃б貓D示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。分檔可以是三檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等）。如對推銷的績效考核要素體系的制定，在工作分析的基礎(chǔ)上，需要對推銷的績效要素用績效要素圖示法分為三個(gè)檔次列在圖上。根據(jù)績效考核要素體系設(shè)計(jì)原理，對推銷員的績效進(jìn)行考核，主要應(yīng)考核以下要素指標(biāo)：銷售額及其增長率、銷售費(fèi)用、不良績權(quán)比率、對客戶及顧客禮貌、從公司全局出發(fā)等五項(xiàng)指標(biāo)。2）問卷調(diào)查法。這種方法是設(shè)計(jì)者以一種書面形式，將項(xiàng)目和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法，問卷調(diào)查法的程序包括：第一步，根據(jù)考核目的、對象等情況，調(diào)查績效考核要素。第二步，給每個(gè)調(diào)查要素一個(gè)定義，以明確它的內(nèi)涵和外延。第三步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調(diào)查對象、范圍和方法。第四步，編制調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。對于其中所提的問題要注意：在一個(gè)問題中不要包含兩個(gè)或兩個(gè)以上問題，提問的措辭要認(rèn)真推敲，要防止誘導(dǎo)。對于回答問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優(yōu)點(diǎn)，可根據(jù)需要選擇。在回答問題的次序上可按邏輯性、先易后難的順序回答。第五步，分發(fā)問卷。通過一定的渠道分發(fā)問卷給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第六步，回收問卷，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，處理調(diào)查結(jié)果。3.評估程序一個(gè)組織之所以創(chuàng)造和實(shí)施績效考核目的是為了達(dá)到某些預(yù)定的目標(biāo)。在公司的人力資源管理政策中，常常能發(fā)現(xiàn)組織考核項(xiàng)目的目的和目標(biāo)的詳細(xì)清單。如果這些目標(biāo)達(dá)到了，許多企業(yè)便不再前進(jìn)了。平時(shí)，考核項(xiàng)目主要目的在于激勵(lì)和某些其他功能，一般并不評估其目的實(shí)現(xiàn)程度。在極端的例子中，觀念錯(cuò)誤、缺乏操作性的考核項(xiàng)目可能會導(dǎo)致員工和管理當(dāng)局的不良情緒、不公平的感覺、阻礙職業(yè)發(fā)展和就業(yè)歧視。定期的績效考核評估表明好的管理，并且產(chǎn)生好的感受。那么，怎么評估一個(gè)考核系統(tǒng)呢？英國一個(gè)具有大約2000名員工的公司采用了如下評估程序：(1)面談。與來自各部門的管理人員面談。討論集中在考核系統(tǒng)的長處和劣勢以及考核系統(tǒng)改進(jìn)的建議上。(2)員工記錄的分析。運(yùn)用隨機(jī)抽樣法以發(fā)現(xiàn)可能的歧視、趨中誤差、寬大誤差和暈輪效應(yīng)誤差。(3)員工和他們考核等級之間的相關(guān)分析。員工的考核等級是和某些個(gè)人或工作因素（如年齡、種族等）相關(guān)的。詢問員工是否與他們進(jìn)行了考核結(jié)果的討論。(4)考核系統(tǒng)的比較分析。把公司所用的考核系統(tǒng)和其他公司所用的考核系統(tǒng)比較。通過設(shè)計(jì)新的考核系統(tǒng)校正了考核系統(tǒng)的問題，其工作包括：開發(fā)兩種分離的考核表，一種用于非管理人員，一種用于管理人員和高級職員。根據(jù)與工作的相關(guān)性程度大小給每一個(gè)考核因素加權(quán)。用行為來定義評級因素，以使得考核更客觀。設(shè)計(jì)一個(gè)管理性和職業(yè)性員工的目標(biāo)管理體系，員工和他們的監(jiān)督者共同決定績效目標(biāo)。一種考核系統(tǒng)的方法是最高管理當(dāng)局向管理者提供反饋。向管理者提供關(guān)于他們的考核質(zhì)量是有好處的。這種活動既簡單且費(fèi)用低廉，而且管理人員意識到了他們作為考核者的表現(xiàn)是需接受評估的。最重要的是，當(dāng)讓考核者了解了其他考核者的考核等級指考核結(jié)果時(shí)，可以有效地減少他們考核中的寬大誤差。沒有這些信息，考核者不知道他們考核是多么嚴(yán)或多么寬。某些時(shí)候可以用群體考核補(bǔ)充管理者（也是考核者）對員工的個(gè)人的考核，因?yàn)樵诙鄶?shù)工作情況中，單個(gè)員工的績效明顯地要受到工作群體的影響。如果員工有互相考核的機(jī)會，作為監(jiān)督者的考核者就能得到一些很有價(jià)值的信息。考核者可以利用群體互相考核的結(jié)果去檢驗(yàn)對單個(gè)員工自己考核的精確性。如果同事同樣地具有互相考核的機(jī)會，考核將會更公正，因?yàn)樗麄儾槐鼗ハ嗝鎸?。群體考核可以使考核者不會憑感覺考核。群體考核的另一個(gè)好處是不會像監(jiān)督者考核一樣，群體的觀點(diǎn)不會被員工個(gè)人抵消。另外，有證據(jù)表明，群體考核的有效性較高。4.考核要素體系設(shè)計(jì)步驟確定績效考核要素體系，一般可分為四個(gè)步驟：第一，工作分析（崗位分析）。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核要素。第二，理論驗(yàn)證。依據(jù)績效的考核的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效要素進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。第三，進(jìn)行要素調(diào)查，確定要素體系。根據(jù)工作分析初步確定的要素，運(yùn)用