從技術人員轉型為管理人才-講課版.ppt

技術人員轉型為管理人員角色定位 人生有三個最基本的決定 你的人生目標是什么 認識自己 課堂練習 溝通中推銷自己 游戲 姓名介紹 傳遞價值成就卓越 使學員初步了解從技術轉型管理的目的 使學員了解從技術轉型管理的一些特征 使學員掌握從技術轉型管理的差異點 管理員必要的工作技能 培訓目的 目錄 1 技術人員轉型的趨勢 2 行業(yè)中技術人員的特征以及失敗原因 3 技術人員與管理人員的工作差異分析 4 管理人員必備的管理技能 測評從技術人才轉向管理人才需要哪些素質 今天我們在一起是 這年頭不學點東西咋混哪 從技術人才轉向管理的成功實例 世界首富比爾 蓋茨 軟件開發(fā)員出身今天的比爾 不但是一個一流的編程高手 同時還是一個一流的管理專家 他管理著一個龐大的電腦王國 企業(yè)管理大師杰克 韋爾奇 電氣工程師出身他原來也只不過是一個工程師 后來卻成為了通用電氣公司的總裁 而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對象 著名企業(yè)家顧雛軍 學者出身在創(chuàng)建格林柯爾集團前 顧雛軍先生曾經在天津大學任教 致力于熱力學及制冷工程研究 是格林柯爾制冷劑的發(fā)明者和專利擁有人 顧現(xiàn)在是格林柯爾集團董事局主席兼總裁 廣東科龍電器股份有限公司董事長 是一位長袖善舞的商人和企業(yè)管理專家 從技術人才轉向管理的外部因素 許多管理職位需要專業(yè)人才要想加入公司的管理層 你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的行家 專業(yè)領域不斷細分社會分工越來越細 專業(yè)領域的劃分也必然加速 如果不是專業(yè)人員 你怎么指導員工呢 所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求 專業(yè)人才渴望成功的觀念 學而優(yōu)則仕 技而優(yōu)則管 熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經驗是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因 是專業(yè)人才轉變成管理者的前提條件 第一 內行管內行 第二 留住專業(yè)技能的手段 從技術人才轉向管理的內部因素 管理型有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才 他們不但對自身所從事的工作感興趣 他們對做管理也有濃厚的興趣 因為做管理能夠幫助他們實現(xiàn)他們的事業(yè)目標 所以在他們的內心有一股欲望促使他們向管理者轉變 專家型專家型的人才通常對技術或專業(yè)技能比較感興趣 對管理沒有多大興趣 因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂 而不喜歡去管人 所以 他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法 所以 專家型的人上升到管理層上的機會不會很大 即使升上去了 也是做不長的 技而優(yōu)則管 許多管理者并不是學管理出身 而是由出色的專業(yè)骨干 營銷 研發(fā) 工程等 提拔到管理崗位上來 常常不能成功地實現(xiàn)管理角色的轉變 管理者忙忙碌碌 陷身于具體的事務工作中 無暇顧及真正重要的 應該做的工作 不能在管理工作中主動自覺地履行管理的核心職責和關鍵任務 從而導致管理低效 很多經理人是部門中原技術能力最強的人 好象能夠解決任何問題 而且從來不會被任何工作上的問題難倒 對技術還有偏愛性 不愿意放棄手藝重業(yè)務 輕管理 碰到技術難題會迎難而上 忽視對人的管理及關心技術出身的人比較關注細節(jié) 凡事事必親躬大部份沒有參加過管理類培訓 管理經驗從實踐中來 管理技能提高不快自己的成長經歷 技術人才的特征 技術人才從優(yōu)秀邁向卓越的過程 角色轉化 作為一名技術人才 要認識到進入管理者行列的那一刻起 您的價值不再取決與您個人能做出什么成績 而是建立在您所領導的團隊集體創(chuàng)造的業(yè)績上 但是通過別人做好工作與自己親自做好工作是完全不同的兩件事 技術以嚴謹求進 管理以藝術求精 從技術工程師到管理領頭人 這是一個從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變 因此 這一過程 必將充滿著痛苦與掙扎 于是 能否迅速提高自己的管理技能與管理藝術 將直接決定著經理人本身的職業(yè)發(fā)展能否突破瓶頸 決定著公司的穩(wěn)定發(fā)展與成長 作為管理人要建立全局意識 理解管理角色定位 理解從技術人員到管理人員的角色轉變中需要克服的種種困難 樹立正確的管理理念 建立完整的管理知識技能體系架構 掌握管理者的必備知識和技能 選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題 成長為優(yōu)秀的管理者 從優(yōu)秀走向卓越 目錄 1 技術人員轉型的趨勢 2 行業(yè)中技術人員的特征以及失敗原因 3 技術人員與管理人員的工作差異分析 4 管理人員必備的管理技能 部分導致技術轉型失敗的原因 未能發(fā)展專業(yè)技能缺乏管理的技能缺乏管理的素養(yǎng) 缺乏管理者應有的特質以過程為主不習慣授權自我意識強技術上的自我保護處事風格單純 測試表 部分導致技術轉型失敗的原因 導致技術人才轉向管理失敗的因素 案例 王明是某公司新任區(qū)域經理 去年他做了一份下一年度的工作計劃 計劃做得很詳盡 也很合理 得到了老總的贊許 但是 該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題 第一 實際支出大大超出了預算 第二 組織架構有點混亂 多頭管理導致他的指令總是傳達不下去 而他又不敢輕易解雇那些人 第三 分派任務不明確 權力界定不清晰 更有的下屬說他偏心 總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人 王明現(xiàn)在眾口難辯 他不知道哪里出了問題 分析王明計劃中的預算不符合實際情況 導致實際支出超過預算 王明編制的組織結構不合理 導致指揮的人多過做事的人和指令傳達不下去 王明分派工作時 沒有做到因才善用 不能發(fā)揮員工的最大效應 王明在分派權力時 沒有明確每個員工具體的責權范圍 導致員工承擔的責任和權力不一致 王明在分派資源時 也不夠平衡合理 王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關系 導致效率低下 找差距 你犯了幾戒 一戒只忙收割 不忙播種 要加強長遠管理 風電場的1年策劃 二戒只忙種樹 不忙育林 要加強全局管理 各模塊的策劃 三戒只忙手腳 不忙心腦 要加強智力管理 四戒只忙指揮 不忙情報 要加強信息管理 各種溝通 五戒只忙驅車 不忙加油 要加強機制管理 A B C值的管理 六戒只忙有形 不忙無形 要加強文化管理 各類團隊活動 七戒只忙照明 不忙充電 要加強學習管理 不學習會淘汰 八戒只忙別人 不忙自己 要加強自我管理 團隊作用 這些管理技術你了解多少 風電場流程再造 風電場的價值流程 學習型組織 知識管理 遠景管理 人力資源管理 日常異常管理 風機點檢管理 企業(yè)資源規(guī)劃 客戶關系管理 三標管理 標竿管理 各項制度管理 高績效組織 KPI考核 數(shù)據(jù)分析管理 經營結果取向管理 大量客制化 一對一營銷 VOG管理 風險管理 標準化管理 核心才能 團隊建立 精益生產管理 競爭力優(yōu)勢 供應鏈管理 班組建設管理 平衡記分卡 會議制度 情景領導 交接班管理 變革管理 管理是一門最難的技術和藝術 你準備如何行動 改變從心靈開始改變從行為開始改變從行動開始改變從習慣開始改變從現(xiàn)在開始 請用心詮釋下面的內容 目錄 1 技術人員轉型的趨勢 2 行業(yè)中技術人員的特征以及失敗原因 3 技術人員與管理人員的工作差異分析 4 管理人員必備的管理技能 什么是管理 管理是一種實踐 其本質不在于 知 而在于 行 其驗證不在于邏輯 而在于成果 其唯一權威就是成就 管理不是等級高低 而是責任 彼得 德魯克 管理基礎知識 管理者管理什么 成功管理的基本原則 最重要的兩項 以自己的組織為榮對工作的熱忱 風塔異常管理案例 技術員與管理者之間的區(qū)別 管理職能 管事 大部分時間花在專業(yè)領域 接受他人的建議 評價他人的表現(xiàn) 預測 分析 控制成本 具備高度的口頭表達能力 決定操作方法 根據(jù)不完全的信息做出決策 既管人又管事 大部分時間花在監(jiān)督和管理 咨詢 指導他人 評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)或方法 員工表現(xiàn)重于成本 要求具備高度的分析能力 指導怎樣使用方法 尋求更多的數(shù)據(jù) 技術人員管理人員 注重過程 注重細節(jié) 以個人為主 注重結果 注重大局 以團隊為主 技術人員與管理者之間的區(qū)別 習慣 技術人員管理人員 技術員與管理者之間的區(qū)別 思維方式 收斂思維 算力口法 2 4 6 量化 古板 科學 以事實為依據(jù) 發(fā)散思維 算乘法 總想怎樣做到2X4 8 概念 靈活多變 藝術 只可意會 不可言傳 技術人員管理人員 技術員與管理者之間的區(qū)別 人間關系 非黑即白 不是好人就是壞人 對事不對人 單純 注重技術 技能 五顏六色 有好人 壞人 還有 對事又對人 世故 注重人與人之間的關系 技術人員管理人員 目錄 1 技術人員轉型的趨勢 2 行業(yè)中技術人員的特征以及失敗原因 3 技術人員與管理人員的工作差異分析 4 管理人員必備的管理技能 管理人員 下屬 公司 上司 同級 是最基層的管理員 是公司QCD目標達成的直接責任人 是工作上的協(xié)作配合者 是職務晉升的競爭對手 是命令的貫徹執(zhí)行者 是上下溝通的橋梁 是直接領導 是作業(yè)教練 是績效考官 管理人員的地位和使命 續(xù) 管理人員承上啟下的角色 要以身作則 而不是以身作 賊 管 教 做 管理人員的職責和任務 沒有方向 沒有目標 沒有計劃 三忙管理人員 三拍子管理人員 茫然 盲目 忙亂 管理人員的素質要求 指揮家的手懂管理 會帶兵打仗 會使用兵法 專家的腦懂技術 會指導生產 會運用劍法 慈悲家的心懂人情 會體貼員工 會運用心法 管理人員的素質要求 企業(yè) 管理人員 管理人員必備的條件 工作知識 人際關系 改善能力 教導能力 管理人員的素質要求 管理人員應具備的能力 管理人員的能力 管理人員的素質要求 精品 能力高意愿高 卓越管理人員就是 精品 毒品 能力高意愿低 報廢品 能力低意愿低 半成品 能力低意愿高 管理人員的素質要求 由技術型人才到管理型人才 管理就是透過眾人把事情做好 管理人員角色的轉型 卓越班組的組成結構 管理者應具備的條件 HEAD學者的頭腦HEART藝術家的心HAND技術者的手FOOT勞動者的腳 管理者應具備的形象 個人形象 專家形象 朋友形象 責任形象 管理人員必備的技能 管理者十大基本素質 誠實正直滿懷信心雄心壯志持之以恒積極進取影響他人敏銳機智數(shù)理能力有效管理正確思考 品性 精神 能力 管理與PDCA 管理的緯度及內容 管理有五個維度第一是向下管理 管理下屬和團隊 第二是橫向管理 管理其他部門 第三是向上管理 管理你的上司 第四是向外管理 管理外部客戶及利益相關者 第五是自我管理 管理人員的任務 創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個富有活力的整體 它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的要求 管理者的角色 隊長兼教練 關鍵業(yè)務執(zhí)行者 球星 部門建設者 團隊 氛圍 績效 工作教練兼培訓導師溝通橋梁 上下 部門間 內外 不是上傳下達 是承上啟下 公司發(fā)展推動者管理 任務管理 能力管理 部門氣氛管理 管理者的四大心態(tài) 責任心 主人翁的態(tài)度 全心投入細致心 關注細節(jié) 細節(jié)決定成敗忍耐力 指導者 引路人包容力 愛護下屬 管理者的五大能力 有優(yōu)良的生產或銷售或設計技能有切實執(zhí)行的技能有良好處理人際關系的能力具有自我成長的能力擁有教導下屬的能力 錯誤的理念 員工滿意論對人負責的是自己 而不是組織沒有任何進步和變革是從滿意中產牛指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福 是一個過分的要求組織存在的目的 特定的 單一的領導萬能論不應四處尋找精力充沛 生氣勃勃 高贍遠矚 風度翩翩的領袖對領袖的呼喚十分危險 通過呼喚找到領袖的機會很小不應以人是什么 應以人做什么為基礎只有下屬才應接受管理最辣手的難題是如何管理上司管理文化論任何文化中 有效的管理者 做什么 都是相似的 如何做一個有效管理者 有效管理者應遵循的7個為人處世原則結果導向 唯有結果才有意義服從整體 管理者應眼觀全局 著眼于整體 并讓下屬了解整體集中精力 有效的管理者首先做最重要的事情 不做第二重要的事情利用強處 利用員工現(xiàn)有的 優(yōu)點 而不是克服 缺點 建立信任 信任比激勵機制 企業(yè)文化 管理風格都更重要正面思維 問自己Whynot 為何不 不要說Yes but 嗯 可是 充分授權 給下屬成長空間 讓自己從瑣事中解脫 如何做一個有效管理者 有效管理者必須完成的5個任務制定少但遠大的目標 局面越是困難 就越需要短期目標組織有效實施 差勁組織征兆 管理層等級增多 不斷談論跨領域的工作合理決策 澄清不同的意見是好決策的前提 管理者的一個根本任務是決策有效監(jiān)控 控制是必需的 但必須盡量減少控制 培育人才 自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效 如何做一個有效管理者 有效管理者必須掌握的8大工具ABC分析與系統(tǒng)的舍棄 管理者應該首先學會 我們不應當做什么 目標管理 沒有目標就沒有管理 高效會議 80 的經理承認 60 的時間在開會 60 的會議沒有效率 報告系統(tǒng) 閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽 分鐘多得多崗位設置 崗位必須為普通人而設 崗位必須大些 讓員工集中精力做好 件事 挑選人必須用其所長業(yè)績評估 用定期的溝通幫助員工成長 預算體系 預算不僅是財務部門的工作 而是每 個管理者的工作 個人工作方式 Don tworkharder worksmarter 巧干勝苦干 重要 不重要 不緊急 1 2 緊急 3 4 優(yōu)秀管理人員的時間管理 把每天要做的事情列一份清單 確定優(yōu)先次序從最重要的事情做起 每天都這樣做 經典格言 列清單 排優(yōu)先 抓重點 管理人員的工作計劃 會議進行的原則 一個中心 讓員工感動 激動 心動 沖動 行動 兩個基本點 快樂的心情 做事情前先解決心情 燦爛的微笑 微笑是最好的生產力 三個進行方法 三明治法 贊揚員工昨天的工作成績 贊美 指出昨天需要改進的地方 指正 提出今天努力的方向方法 鼓勵 高效率會議的進行 56 會議前必須檢查的事項 高效率會議的進行 某電力集團班前會議競賽活動 高效率會議的進行 58 4M1E 概括了生產現(xiàn)場的主要因素 管理人員準備工作必須從這五個方面入手 方能確保準備充足 經典格言 工作前如果你未做好準備 你就在為失敗而做準備 班前要準備的事情 依據(jù) 4M1E 做好產前準備 生產準備檢查表 60 控制的要點 認真監(jiān)督 反復檢查 嚴格要求 從班前控制到班后 不是只控制班前班后 隨時 隨機 隨地 隨人進行控制和清理 對每一天 每一個人 每一件事進行控制 控制反復 反復控制 日事日畢 日清日高 班中要控制的事情 班中控制的原則和方法 61 設備編號 操作者 日期 部門 日期 班中要控制的事情 生產進度需要隨時掌控 班后要掌握的事情 日事日畢日清日高 班組日清工作標準 1 自檢 自分 自記2 自檢 互檢 專檢 1 按工藝 按圖紙 按標準去操作2 進料控制 過程控制 成品控制3 不接受 不制造 不傳遞不良品 1 作業(yè)員 清掃 潤滑 緊固2 管理人員 指導 換油 校正3 設備員 巡臺 更換 預防 班組日清工作標準 妨礙完成角色轉換的原因 偏重技術 輕視人的因素 妨礙完成角色轉換的原因 對職能理解不夠 妨礙完成角色轉換的原因 思維方式未作相應調整 完成角色轉換的有效應對方法 理解工作的差異技術專才通常會高估管理職位的權力 因此 首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備 還要認識到技術工作與管理工作之間的本質差異 最后 應當發(fā)展管理意識和全局觀念 以便決策時能夠在經濟利益 政治影響和技術價值之間作出合適的取舍 完成角色轉換的有效應對方法 了解公司和新的角色最重要的是理解新的工作 界定它的具體責任 任務和要求 了解權力范圍及限制 最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖 同時 還要設法了解非正式的影響方式 必須清醒地認識到 公司對你的期望值已不再是你親自做好每一件事 而是你能使你的團隊做好每一件事 完成角色轉換的有效應對方法 設法理解你的員工管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素 要認識到人是灰色的 具有多面性 非黑即白的規(guī)律對人不適用 經理的正式權威會被