績效考核_績效管理系統(tǒng)設(shè)計與績效考評方法概述

國家資格培訓(xùn)教程 人力資源管理師 企業(yè)人力資源管理 第四章績效管理PerformanceManagement袁慶宏副教授南開大學(xué)國際商學(xué)院人力資源系2004 4 11 序 參考文獻 付亞和許玉林 績效管理 復(fù)旦大學(xué)出版社2003 加 加里 萊瑟姆 績效評價 中國人民大學(xué)出版社 2002方振邦 績效管理 中國人民大學(xué)出版社 2003 英 威廉姆斯 組織績效管理 清華大學(xué)出版社 2002 美 喬恩 沃納 雙面神績效管理系統(tǒng) 電子工業(yè)出版社 2003第1卷 績效管理 第2卷 績效評估與開發(fā) 第3卷 績效素質(zhì) 饒征 以KPI為核心的績效管理 中國人民出版社 2003吳雯芳 團隊績效測評技術(shù)與實踐 中國人民出版社 2003武欣 績效管理實務(wù)手冊 機械工業(yè)出版社 2001王志宇 績效魔方 績效管理操作手冊 中國社科出版社 2003張建國 績效體系設(shè)計 北京工業(yè)大學(xué)2003 企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 勞動與社會保障部批準(zhǔn) 2001年8月試行 職業(yè)名稱企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃 員工招聘選拔 績效考核 薪酬福利管理 激勵 培訓(xùn)與開發(fā) 勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員 職業(yè)等級人力資源管理員 國家職業(yè)資格四級 助理人力資源管理師 國家職業(yè)資格三級 人力資源管理師 國家職業(yè)資格二級 高級人力資源管理師 國家職業(yè)資格一級 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求 1 人力資源管理員 考核的實施 能夠印刷 發(fā)放各種考核材料能夠安排布置有關(guān)會議場所 為考核工作的順利進行提供服務(wù)考核數(shù)據(jù)處理 能夠收集 分類 記錄 統(tǒng)計 保存考核數(shù)據(jù) 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求 2 助理人力資源管理師 建立考核制度能夠掌握培訓(xùn)的基本原則和培訓(xùn)制度的主要內(nèi)容收集相關(guān)背景材料 為建立各項考核制度提供依據(jù)考核實施能夠運用辦公軟件設(shè)計考核表格匯總考核數(shù)據(jù)與相關(guān)資料考核效果總結(jié)能夠起草考核效果總結(jié)能夠按照有關(guān)規(guī)定 對考核文檔進行分類管理 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求 3 人力資源管理師 考核的組織與實施能夠籌劃 組織考核活動 提出組建考核機構(gòu)的建議用準(zhǔn)確的語言和文字表達考核意圖和方法 保證考核工作的有效實施根據(jù)管理權(quán)限 能夠準(zhǔn)確具體地把考核結(jié)果反饋給被考核者 并提出改進與發(fā)展建議能夠妥善調(diào)解 處理考核申訴考核結(jié)果的總結(jié)與運根據(jù)考核結(jié)果 提出獎懲 薪酬 培訓(xùn)等建議并實施 能夠提出考核效果的分析報告 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求 4 高級人力資源師 建立考核體系能夠按照組織發(fā)展目標(biāo)及組織文化的需要 確立以績效考核為核心的完善的考核體系 能夠指導(dǎo)下級制定并提出考核制度方案 確定客觀 科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法實施考核指導(dǎo)監(jiān)督 指導(dǎo)考核過程 保證結(jié)果公正和真實 能夠適時提出對考核結(jié)果的運用方法 引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)凝聚 返回 人力資源師 績效管理 第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計第二節(jié)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計1 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計第三節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行1 績效管理的培訓(xùn)策略和方法2 績效面談的方式3 改進工作績效的策略4 績效管理中的矛盾沖突與解決方法第四節(jié)績效考評方法的選擇與應(yīng)用1 績效考評方法的選擇2 績效考評方法的應(yīng)用 第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 績效管理的準(zhǔn)備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段 4 1 1績效管理的準(zhǔn)備階段 p138 相關(guān)知識 員工績效的內(nèi)涵績效考評的效標(biāo)績效考評的類型 工作程序和方法 1 明確績效管理的參與者2 績效考評方法的選擇3 確定各類人員績效考評要素和評價體系4 對績效管理的運行程序的要求 準(zhǔn)備階段 實施階段 考評階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā) 4 1 2績效管理的實施階段 p142 工作程序和方法 1 收集信息與資料積累2 績效溝通與管理 準(zhǔn)備階段 實施階段 考評階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā) 4 1 3績效管理的考評階段 p143 工作程序與方法 1 提高績效考評的準(zhǔn)確性 考評誤差 2 保證績效考評的公正性 保障系統(tǒng) 3 考評結(jié)果的反饋 績效溝通面談 4 考評表格的再檢驗 5 考評方法的再審核 準(zhǔn)備階段 實施階段 考評階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā) 補充 基本概念 績效績效評價 績效評估 績效考評 績效考核績效管理 績效含義的學(xué)科視角 管理學(xué)視角 績效是組織期望的結(jié)果 是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出 它包括個人績效和組織績效兩個方面 經(jīng)濟學(xué)視角 績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系 績效是員工對組織的承諾 而薪酬是組織對員工的承諾 體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的等價交換原則 社會學(xué)視角 績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé) 績效 performance 是員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映 是員工素質(zhì)與工作對象 工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果 績效評價 performanceappraisal 是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 采用科學(xué)的考評方法 評定員工工作任務(wù)完成情況 員工工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況 并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程 績效評價的三層含義 1 是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評 并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合 推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn) 2 是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分 它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范 程序和方法進行考評 3 是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力 態(tài)度和業(yè)績 進行以事實為依據(jù)的評價 績效管理 performancemanagement 是指為了達成組織的目標(biāo) 通過持續(xù)開放的溝通過程 形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出 并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為 績效期間 績效管理系統(tǒng)流程圖 教材 績效的 勞動 含義 潛在勞動 員工的潛質(zhì) 心理品質(zhì) 能力素質(zhì) 流動勞動 員工在勞動過程中的態(tài)度 行為和表現(xiàn)凝結(jié)勞動 員工的最終勞動成果 工作業(yè)績 能力 行為 結(jié)果 鏈條 員工績效的內(nèi)涵 績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型 績效考評的效標(biāo) 特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo) 原理上 績效界定的三種主要觀點 1 結(jié)果說 績效是結(jié)果 results 2 行為說 績效是行為 behavior 3 素質(zhì)說 強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系 1 結(jié)果說 績效是結(jié)果 results 觀點 績效是工作所達到的結(jié)果 是一個人的工作成績的記錄 表示績效結(jié)果的相關(guān)概念 結(jié)果 results 職責(zé) accountability 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 keyresultareas 責(zé)任 任務(wù)與事務(wù) duties tasksandactivities 目標(biāo) objectivesorgoals 產(chǎn)量 outputs 關(guān)鍵成功因素 criticalsuccessfactors 問題 設(shè)計績效目標(biāo)時如何區(qū)分以上概念 2 行為說 績效是行為 behavior 認為 結(jié)果說 存在的不足 許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致 可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會 在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程觀點 績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為 Murphy 1990 績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成 不論這些行為是認知的 生理的 心智活動的或人際的 Campbell 1990 啟示 Borman Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任務(wù)績效 指正式定義的工作的各個方面關(guān)系績效 周邊績效 指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為 3 潛力說 績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能 觀點 對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng) 而是更關(guān)注于員工的潛在能力 將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇 重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系 績效 做了什么 實際收益 能做什么 預(yù)期收益 啟示 知識型員工的績效評價與管理工作 績效考評的類型 考評信息的來源 考評者 上級考評 直接上級 最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評 顧客 專家各自的優(yōu)缺點 適用條件 績效評價的主體 績效評價信息來源 可能的信息來源各種來源的優(yōu)勢和劣勢適用條件 績效評價信息有哪些可能來源 直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self顧客Customs評價小組Appraisalgroup 選擇績效評價信息來源的前提條件 考評者了解被評價者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo) 并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵性為考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進行觀察 以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效 以便對評價者在組織內(nèi)的價值做出正確評價 1 直接上司Supervisor 優(yōu)勢 等級制度強調(diào)主管對下屬評價的決策權(quán)主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo) 組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢劣勢 主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足 2 最高上司Higherlevelmanagement 優(yōu)勢 判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢公正性劣勢 信息不足 3 同事Peers 含義 由被評價者的同級人員進行的評價 其中的同級人員 是指被評價者所在部門或團隊的其他成員 或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員 優(yōu)勢 劣勢 影響因素 同事之間的日常關(guān)系與相處時間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價更準(zhǔn)確 同事評價的適用性 同級人員考評的兩種方式 同級人員提名 讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員同級人員排名 要求每個員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團隊中所有其他員工進行評價 并給出排名適用范圍 4 下屬Subordinates 注意事項 匿名進行 并且 在人數(shù)方面是安全的 可以引用顧問進行培訓(xùn)和指導(dǎo) 下級參與評價的缺陷 下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價 被下屬評價低的主管可能的三種表現(xiàn) 1 我不會改變 這是原則 2 我可以立即改變 3 通過討論和你們的幫助我們可以共同改變下屬評價的作用 有利于提高員工滿意度 促進團隊建設(shè) 識別具有晉升潛力的主管例如 請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團隊建設(shè)會議 在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題 從而建立一個高效的團隊 5 自我Self 理論依據(jù) 自我知覺理論作用 將管理者放在顧問而不是裁判的位置 提高了員工的尊嚴與自重 減少員工心理防衛(wèi)傾向 提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標(biāo)的制定與實施的理解 6 顧客Customs 顧客評價的引入 符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但 顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響 7 評價小組Appraisalgroup 評價小組 即外部專業(yè)人員考評包括 評價中心的評價 由人力資源部人員進行的現(xiàn)場工作調(diào)查 來自培訓(xùn)者的考評 1 評價中心 2 現(xiàn)場調(diào)查評價 fieldreview 人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進行面談 然后寫出對下屬的評價 送交被評價者的主管認定 為直線管理者提供專業(yè)幫助 提高整個組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度 3 培訓(xùn)者評價 1 收集信息與資料積累 p143 目的 為保證績效管理信息的有效性和可靠性方式 定期或不定期采集和存貯相關(guān)信息制度保證 原始記錄和登記制度 2 績效溝通與管理有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段的主要環(huán)節(jié) 目標(biāo) 計劃 監(jiān)督 指導(dǎo) 績效評價中易犯的錯誤 暈輪效應(yīng)haloeffect邏輯誤差logicerror寬大化傾向leniencytendency嚴格化傾向strictnesstendency居中趨勢centraltendency近期行為效應(yīng)recencyeffect 各種評價方法比較 維度 費用最小化減少評定失誤提供反饋建議 小資料 IBM公司的高績效文化 Highperformanceculture 個人業(yè)務(wù)承諾計劃Win致勝 實現(xiàn)目標(biāo)Executive執(zhí)行 過程努力Team團隊 協(xié)作精神IBM的四條制度化溝通渠道 與高層管理人員面談ExecutiveInterview員工意見調(diào)查EmployeeOpinionSurvey直言不諱Speakup申訴Opendoor決定薪資調(diào)整幅度的三大原則 員工過去三年 個人業(yè)務(wù)承諾計劃 成績紀(jì)錄員工是否擁有重要技能 并能應(yīng)用在工作上員工對部門的貢獻和影響力 三 如何理解績效評價與績效管理 總結(jié)前面對于績效的理解 績效 是員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映 是員工素質(zhì)與工作對象 工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果 績效 會因時間 空間 工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同 從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性 多維性與動態(tài)性 由此決定了 對于員工績效的評價也必須是多角度 多方位和多層次的 一 績效評價 performanceappraisal 對績效評價的理解 是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義 是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 采用科學(xué)的考評方法 評定員工的工作任務(wù)完成情況 員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況 并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程 績效評價的三層含義 1 績效評價是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評 并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合 推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn) 2 績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分 它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范 程序和方法進行考評 強調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度 3 績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力 態(tài)度和業(yè)績 進行以事實為依據(jù)的評價 績效評價的影響因素 它是由觀察和判斷兩個步驟組成這兩者都會受到偏見的影響 有關(guān)影響因素還包括 評價人 被評價人 以及評價人與被評價人之間的相互作用 企業(yè)通過改進和完善績效評價技術(shù) 和對人員進行培訓(xùn)等方法 可以減小評價偏見 二 績效管理 performancemanagement 績效管理問題的提出績效管理的定義 是指為了達成組織的目標(biāo) 通過持續(xù)開放的溝通過程 形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出 并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為 績效管理 管理者借以確保雇員的活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的手段 績效管理系統(tǒng)由三部分構(gòu)成 績效標(biāo)準(zhǔn)的界定 通過目標(biāo)管理與工作分析績效的衡量 通過觀察與判斷績效信息的反饋 通過溝通系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的績效評價往往忽視績效管理的過程 而一直將績效評價作為一種衡量技術(shù)對待 以對單個雇員的工作績效的準(zhǔn)確衡量為目標(biāo) 這種觀點往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素 我們強調(diào)的績效管理 是從組織角度而不僅僅是從衡量角度 績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系常常被忽略 比較 績效評價與績效管理 績效期間 績效管理系統(tǒng)流程圖 導(dǎo)入案例 天宏公司的績效管理體系 公司背景 天宏鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出 網(wǎng)運分離 的號召下 前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè) 成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度 進行產(chǎn)權(quán)改革 同時實行全員勞動合同制 相對擴大了非正式工人員比例 多種形式的改革為天宏公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ) 績效評價體系 引入市場化用人機制同時 天宏公司建立一套績效管理制度 已在2002年度考核中試行 這套方案將 德 能 勤 績 幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標(biāo) 并把每個指標(biāo)都量化出5個等級 同時定性描述等級定義 考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng) 就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績 這套方法簡單易行 有四個明顯特點 1 全員參與 公司規(guī)定全體在編人員都進行考核 2 內(nèi)容統(tǒng)一 所有干部考核都使用同一個量表 含4方面10項指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重 3 民主評議 每個被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核 包括上級 本部門員工 相關(guān)部門代表等 成績最后取平均成績 4 結(jié)果排序 所有干部統(tǒng)一進行成績排序 對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升 附表一 中層管理人員考核要素與權(quán)重 實施情況及反映的問題 考核方 人力資源部 全公司在編人員96 參加考核 大多數(shù)認可 問題1 工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面 問題2 一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方式有抵觸心理 問題3 如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施 問題4 考核中應(yīng)用的統(tǒng)計工具落后 考核工作量太大 被考核方 以車輛設(shè)備部和財務(wù)部為例 一 車輛設(shè)備部經(jīng)理 本次考核方案不能真實反映我們的實際工作 問題1 工作業(yè)績比重過小 車輛設(shè)備部主要負責(zé)電力機車維護管理工作 確保安全無故障 但工作業(yè)績在評估成績中只占18分 問題2 工作業(yè)績等級劃分不合理 我們的考核就是合格和不合格之說 不存在分數(shù)等級多少 不能有一次違規(guī)和失誤 因為任何一次失誤都是致命的 也是造成重大損失的 問題3 個別指標(biāo)不適用 第9個指標(biāo) 口頭表達能力 我是做技術(shù)工作的 語言表達能力就不是我的強項 我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較 二 財務(wù)部經(jīng)理 問題1 考核內(nèi)容應(yīng)進一步調(diào)整 如 創(chuàng)新能力指標(biāo) 不適合 財務(wù)部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成 平常填報表和記賬等都要求萬無一失 這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn) 問題2 民主評議方式的運用公平性問題 對部門內(nèi)部人員評估沒有意見 但讓很多其他人員打分是否恰當(dāng) 因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人 讓被得罪的人評估我們財務(wù) 這公正么 現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他 問題3 考評的專業(yè)性問題 項目中 專業(yè)知識技能考核 財務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的 現(xiàn)在卻由大量的其他非財務(wù)部門進行評估 這樣科學(xué)么 問題 天宏公司是如何理解績效的 天宏公司在進行績效評價時存在什么問題 天宏公司的績效管理過程存在什么問題 示例1 問題分析為主 績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資 天宏公司剛剛開始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度 當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程 暫時的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可避免的 主要問題是 一是績效考評體系設(shè)計本身有問題 在考評指標(biāo)設(shè)置 評分權(quán)重上都存在著不符合實際要求 指標(biāo)設(shè)置過于簡單 沒考慮到崗位要求的特殊性 例如車輛設(shè)備部與行政人員的 溝通能力 指標(biāo)權(quán)重相同 導(dǎo)致考核的可信度下降二是在考評實施過程上 應(yīng)該考慮360度績效考核的必要性以及評估者的選擇問題 例如 財務(wù)人員的按原則辦事得罪了評估者 導(dǎo)致得到的分數(shù)較低 三是評判標(biāo)準(zhǔn)模糊 該量化的沒有量化 導(dǎo)致主管偏差 有人埋頭苦干 但平時不善溝通 所以得到較低的分數(shù)四是合理的績效評估還需和日常管理職能 薪酬體系相掛鉤的 示例2 提出建議為主 要解決這些問題 我認為要從以下幾點出發(fā) 1 細化績效定義 盡量量化標(biāo)準(zhǔn) 2 根據(jù)崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標(biāo) 3 建立日?？冃в涗洐n案 為可量化指標(biāo)評定提供依據(jù) 4 辯證看待和使用360度績效考核方法 并非所有指標(biāo)都要采取 5 利用這個機會在全企業(yè)展開不同程度的公開討論 尤其是應(yīng)該澄清到底哪些行為值得鼓勵 哪些行為應(yīng)該堅決屏棄 建立注重績效 尊重能力的企業(yè)文化 讓員工建立基本的是非觀 6 執(zhí)行本次考評的大部分結(jié)果 維持考評的嚴肅性 個別錯案應(yīng)個別考慮 7 開展崗位測評 將不同崗位劃分到不同級別 這樣有利于績效評估與薪酬設(shè)計的配合 既可以減少崗位間不公平導(dǎo)致的沖突 又可以促進同級別內(nèi)一定的競爭 示例3 問題與建議均衡 一 問題分析1 績效管理目標(biāo)不明確 2 人力資源部的工作重點不當(dāng) 人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績 統(tǒng)計 填表 計算 平均 排序發(fā)布上 而沒有進行有重大意義的工作分析等工作 3 考評人員有很大局限性 a 民主評議不合適 b 考評人員未經(jīng)培訓(xùn) 4 考評內(nèi)容不合理 a 考評內(nèi)容超出了績效的外延 有些考評項目設(shè)計空泛 與績效沒有實際的聯(lián)系 b 考評內(nèi)容過于統(tǒng)一 沒有針對各部門特點 確定相應(yīng)的考評項目 c 評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié) 所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革 示例3 續(xù) 二 設(shè)計新的績效管理體系1 明確考核目標(biāo) 考評目標(biāo)的制定 應(yīng)從 為人事提供依據(jù) 和 促進員工個人績效發(fā)展 兩方面著手 2 調(diào)整人力資源部的工作 增加HR人員 購買e H