績效考核_績效考核培訓(xùn)教材3

績效考核培訓(xùn)教程 目錄 一 企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系二 評價(jià)過程中種種問題透視三 績效 績效管理概念四 績效管理體系績效目標(biāo)體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責(zé)任體系 人力資源管理大廈 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 文化與價(jià)值觀 職位管理與任職資格管理 雙向溝通 業(yè)務(wù)管理 招聘選拔 選 培訓(xùn)開發(fā) 育 績效管理 用 報(bào)酬認(rèn)可 留 招聘調(diào)配 培訓(xùn)開發(fā) 績效考評任職資格職位評估 組織權(quán)力 經(jīng)濟(jì)利益 企業(yè)價(jià)值鏈 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配 創(chuàng)造要素 創(chuàng)造源泉 評價(jià)工具 分配形式 主要價(jià)值評價(jià)體系 明確職位對公司的相對貢獻(xiàn) 職位評估 要素評分法 明確組織對公司的相對貢獻(xiàn) 組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻(xiàn) 任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計(jì)量制月度計(jì)量考核 組織績效與員工績效的關(guān)系 基層員工績效考核 部門 團(tuán)隊(duì)績效測評 中層管理者績效考核 公司績效測評 高層管理者述職考核 wBs PBc 績效考核中存在的問題 你在考核中曾遇到過哪些問題 案例討論 團(tuán)隊(duì)的省思 案例討論 問題 1 導(dǎo)師對 作者 的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么 你是否同意導(dǎo)師對 作者 和其他同事的評價(jià)結(jié)果 為什么 2 什么叫績效 對于管理者而言 他的績效又是什么 3 公司有些主管對員工的考核主要采用 排大隊(duì) 的方法 即 每到季度末的時(shí)候 將部門里所有員工依照其對部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊(duì) 依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定 ABCD 對此 你如何看待 績效考核究竟是 人與標(biāo)準(zhǔn) 比 還是 人與人 比 4 有人認(rèn)為 績效管理 績效考核 對此你是如何看待的 5 如果讓你來評價(jià) 你會給他們什么樣的評價(jià)結(jié)果 績效管理概念 不論你是工程師 經(jīng)理人或是特殊教育的老師 你的成就必須依賴別人跟你的合作 就像是一個(gè)籃球球員那樣 任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合 好的籃球球員如Jordan 除了他精湛的球技之外 更重要是他與隊(duì)員間良好的默契 以及樂于與隊(duì)員共同追求卓越的精神 人生就像一局橋牌 能夠把一手爛牌打到最好 就是成功 人生也像是一張牌 不論你是一張黑桃老K還是紅心小三 重要的是 你是不是在一組同花順里面 引言 經(jīng)理人的十二項(xiàng)管理能力 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計(jì)劃與工作安排67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34 與 事 有關(guān)的 工作管理能力群 認(rèn)知能力群 都有較佳的表現(xiàn) 平均指數(shù)53 與 人 有關(guān)的 溝通能力群 領(lǐng)導(dǎo)能力群 平均指數(shù)為39 顯得較弱 美國 新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展 績效的含義 所謂績效 簡單的講就是事物運(yùn)動過程 狹義上 業(yè)務(wù)運(yùn)作過程 中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果 可通過客觀的考核和主觀的評估等評價(jià)方法表現(xiàn)出來 績效的含義是非常豐富的 在不同的情況下 績效有它不同的含義 1 績效 完成了工作任務(wù)2 績效 結(jié)果 過程3 績效 做了什么 實(shí)際收益 能做什么 預(yù)期收益 什么是績效 管理者的績效觀念 對于管理者而言 績效包括三方面的含義 1 管理者本人的績效2 管理者所轄員工的績效3 管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效 管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績效改進(jìn) 矢量和最大原則 當(dāng)你自己把事情完成時(shí) 你只是個(gè)技術(shù)員 當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時(shí) 你才是個(gè)經(jīng)理人 LawrenceAppley 績效管理的含義 績效管理就是管理者與員工雙方 雙贏 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識 并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理 它特別強(qiáng)調(diào)溝通 輔導(dǎo)及員工能力的提高 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向 而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程 主管 員工 溝通討論 輔導(dǎo)培訓(xùn) 摒棄一個(gè)誤區(qū) 確立一個(gè)關(guān)注點(diǎn) 管理者運(yùn)用績效管理追求什么 三效 笑 效率 資源利用最小化效果 在滿足效率的前提下 追求結(jié)果的最大化 笑容 良好的組織氣氛 手段 效率 結(jié)果 效果 資源利用 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 低浪費(fèi) 高成就 目標(biāo) 績效管理的四大領(lǐng)域 保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求 必要是傳授具體的知識和技能 檢查工作過程 給予支持 評價(jià)最后結(jié)果 管理者的作用 管理者的能力 活動領(lǐng)域 職業(yè)領(lǐng)域 生活領(lǐng)域 績效領(lǐng)域 績效管理的四大領(lǐng)域 保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn) 使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 使其獲得最大收益 管理者的作用 管理者的能力 活動領(lǐng)域 績效領(lǐng)域 職業(yè)領(lǐng)域 生活領(lǐng)域 績效管理的四大領(lǐng)域 活動領(lǐng)域 職業(yè)領(lǐng)域 績效領(lǐng)域 生活領(lǐng)域 管理者的作用 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的 管理者的能力 了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中 為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略 績效管理的四大領(lǐng)域 活動領(lǐng)域 績效領(lǐng)域 職業(yè)領(lǐng)域 生活領(lǐng)域 管理者的作用 弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 用感情表達(dá)方式 表明自己對員工的支持 管理者的能力 傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法 績效管理概念小結(jié) 績效管理的一二三四 績效管理體系架構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI 高層管理者績效考核 中層管理者 基層員工績效考核 績效管理組織與責(zé)任體系 績效管理 績效輔導(dǎo) 績效目標(biāo) 績效評價(jià) 結(jié)果反饋 績效目標(biāo)體系 高層管理者績效考核 中層管理者績效考核 基層管理者績效考核 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 績效目標(biāo) 公司KPI指標(biāo) 部門KPI指標(biāo) 崗位PI指標(biāo) 組織 任職者 績效目標(biāo)體系 步驟1 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo) 包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位 總體規(guī)模 競爭能力 分解能力 市場分額 收入和盈利增長率 投資回收率以及企業(yè)形象等 沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略 關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水 因此 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提 績效目標(biāo)體系 步驟2 確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 利潤增長 客戶滿意 產(chǎn)品開發(fā) 管理改進(jìn) 市場領(lǐng)先 績效目標(biāo)體系 步驟3 確定KPI什么是KPI KeyPerformanceIndicator KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動 建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制 績效目標(biāo)體系 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效 不反映長期績效只反映最終結(jié)果 不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績效 而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化 構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果 而且考核關(guān)鍵流程 績效目標(biāo)體系 如何設(shè)計(jì)KPI 外向?qū)蚍?標(biāo)桿基準(zhǔn)法 Benchmarking 內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法 KeySuccessFactors 綜合平衡記分卡 BalancedScorecard 績效目標(biāo)體系 KPI設(shè)計(jì)法之一 外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為 業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為 企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo) 比較 發(fā)現(xiàn)差距及成因 優(yōu)點(diǎn) 幫助企業(yè)明確目標(biāo) 認(rèn)清差距 以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn) 各企業(yè)所處發(fā)展階段 自身狀況 面臨環(huán)境等不同 不可一味模仿 績效目標(biāo)體系 KPI設(shè)計(jì)法之二 內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系 它強(qiáng)力支撐組織愿景 價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn) 促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升 并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法 集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈 營銷 客戶服務(wù) IT 財(cái)務(wù) 人力資源 KPI設(shè)計(jì)法之三 綜合平衡計(jì)分卡 內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程 顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額 學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力 使命與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期 績效目標(biāo)體系 企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡 信息時(shí)代企業(yè)的成功 依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理 依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化 要求不斷提高系統(tǒng)的柔性 響應(yīng)能力 創(chuàng)新能力和服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高 先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用 以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí) 其成功 或失敗 是不能用偉統(tǒng) 績效目標(biāo)體系 企業(yè)平衡計(jì)分卡 績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡財(cái)務(wù) 收入 利潤客戶 客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡成果 利潤 市場占有率過程 新產(chǎn)品開發(fā)投資 員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部 客戶與股東內(nèi)部 流程和員工短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期 利潤長期 客戶滿意度 員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績效考核體系 步驟4 KPI層層分解落實(shí) 建立公司KPI指標(biāo)體系 公司級指標(biāo) 研發(fā)KPI 市場KPI 供應(yīng)鏈KPI 技術(shù)服務(wù)KPI 職能管理KPI 產(chǎn)品線 IPMT指標(biāo) IPMT指標(biāo) PDT指標(biāo)PDT指標(biāo) IPMT指標(biāo) 績效考核體系 KPI字典樣例 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的 計(jì)算公式 統(tǒng)計(jì)周期 服務(wù)客戶滿意度 用戶對公司服務(wù)的滿意程度 其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn) 由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出 衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況 滿意度 權(quán)重 一年 數(shù)據(jù)來源 年度目標(biāo)值 權(quán)重 備注 營銷工程部 分 績效目標(biāo)體系小結(jié) 建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟 KPI的3種設(shè)計(jì)方法 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面 績效管理程序 績效管理四步曲 績效輔導(dǎo) 績效目標(biāo) 績效評價(jià) 結(jié)果反饋 績效目標(biāo)階段 績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程 1 績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn) 是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2 參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提3 績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理 一 皮瑪利翁 效應(yīng) 績效目標(biāo)階段 主管和員工 1 就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo) 績效目標(biāo) 衡量指標(biāo) 改進(jìn)點(diǎn)2 制訂目標(biāo) 計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3 應(yīng)對目標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析 共同探討防范措施 以終為始 期初多問幾個(gè)為什么 可以減少大量無效率的工作 破除 忙就是好 的誤碼區(qū) Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達(dá)到的Relevant相關(guān)的Time based基于時(shí)間的 Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅 績效輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績效管理 績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心 是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) 計(jì)劃的最重要的方式 1 績效診斷 通過績效診斷等手段 可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能 2 過程監(jiān)控 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施 雙向溝通 制度的過程 隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離 3 收集數(shù)據(jù) 收集和記錄員工行為 結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù) 績效輔導(dǎo)階段 績效診斷診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在 即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 績效診斷可運(yùn)用于績效管理的各階段 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn) 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能 有不可控制的外部障礙嗎 有正確的態(tài)度和自信心嗎 績效診斷箱 警示 績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績效差的根由 績效輔導(dǎo)階段 輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的類型 正式 非正式輔導(dǎo)的方法 傾聽 鼓勵獲取的信息 員工的期望與主管的期望什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持 從哪些方面指導(dǎo) 如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求 溝 通 績效輔導(dǎo)階段 通過績效溝通后 主管和員工都應(yīng)能回答以下問題 工作職責(zé)完成得怎樣 哪些方面不好 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎 如果偏離軌道 需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作 是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化 如果發(fā)生了 在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變 績效輔導(dǎo)階段 數(shù)據(jù)收集 觀察和做文檔的原因 提供績效記錄 以便決策 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題 幫助員工改進(jìn)跟蹤 發(fā)現(xiàn)員工的長處 以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用 對工作出色的員工加以表揚(yáng) 以提高員工的積極性 收集解決問題所需的充足的 準(zhǔn)確的信息 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況 以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用 績效評價(jià) 為什么他的薪水比我高 績效評價(jià)階段 1 綜合收集到的考核信息 結(jié)合關(guān)鍵事件記錄 公正 客觀地評價(jià)員工 2 診斷員工的績效 擬訂下一階段的績效目標(biāo)計(jì)劃 PBC 績效發(fā)展計(jì)劃 績效評價(jià)階段 考核投訴案例 績效評價(jià)階段 問題 1 考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制 并請說出有 無比例控制的道理 2 案例中的主管在考核中存在什么問題 怎樣才能做好考核評價(jià)工作 3 考核的真正目的是什么 4 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng) 5 應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核 績效評價(jià)階段 考核為何要有比例控制 1 2 3 績效評價(jià)階段 韋爾奇 活力曲線 TOP20 TheVital70 Bottom10 作出這樣的判斷并不容易 而且也并不是準(zhǔn)確無誤的 是的 你可能會錯失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高 這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密 一年以一年 區(qū)分 使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次 這是一個(gè)動態(tài)的過程 沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中 績效評價(jià)階段 不是簡單地給個(gè)考評結(jié)果 評價(jià)的指導(dǎo)思想 圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步 績效提高面展開 將績效評價(jià)視為一個(gè)管理過程 而不是單純地追求評價(jià)結(jié)果本身 管理者的使命 目標(biāo)達(dá)成 學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在 畢竟 成長才是最重要的 績效評價(jià)階段 績效考核中的誤區(qū)及修正辦法 績效反饋階段 1 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后 就考核結(jié)果向員工面對面反饋 內(nèi)容包括肯定成績 指出不足及改進(jìn)措施 共同制訂下一步目標(biāo) 計(jì)劃等 反饋是雙向的 主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見 2 提示 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期 績效反饋階段 面談溝通的程序 充分準(zhǔn)備 擬定面談時(shí)間 地點(diǎn) 方式 角度 內(nèi)容等 營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo) 績效反饋階段 考核溝通原則 對事不對人 只談績效而不涉及人格 不將被考核者與第三者比較 談話內(nèi)容避免被第三者聽到 談話場地盡可能免受干擾 溝通要坦率 具體 績效管理重點(diǎn)的改變 沒有雙向溝通 就稱不上績效管理 威脅性 推動性 績效管理程序小結(jié) 績效管理四步曲 績效考核制度 分粥的故事 績效考核制度 華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的 是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的 金無足赤 人無完人 優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上 失敗輔就成功 但重犯同樣的錯誤是不可原諒的 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求 也有管理者的責(zé)任 績效考核制度 華為績效管理的發(fā)展歷程 將考核作為一個(gè)單一的過程 考核內(nèi)容包括工作態(tài)度 能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面 先在市場部進(jìn)行試點(diǎn) 目的在于強(qiáng)化管理意識 推動管理觀念的普及 進(jìn)而提高管理水平 人事考核 普及 95 97年 將考核作為績效評價(jià)的工具 考核內(nèi)容以績效為中心 目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向 推動員工務(wù)實(shí) 作實(shí) 不斷提高工作水平 績效考核 優(yōu)化 98年 2001年 將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向 考核是一個(gè)管理過程 增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容 推動員工在目標(biāo)指引下自我管理 形成自我激勵和約束機(jī)制 不斷提高工作效率 績效管理 升華 2002年 績效考核制度 分類分層績效考核制度 中高層述職 KPI考核 中 基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績效考核 年度綜合評定 試用期新員工考核 月度 年度 季度 月度 績效考核制度 中高層述職 KPI考核制度 中高層述職 KPI考核 述職就是采用年終 年中 述職的方式 全面檢查上一年 期 承諾KPI的完成情況 并對下一年 期 的KPI做出承諾 并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施 為什么要進(jìn)行述職 落實(shí)公司戰(zhàn)略 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng) 為各部門準(zhǔn)確思考 分解工作任務(wù)提供食品店據(jù) 也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的 可操作的依據(jù) 促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路 明確責(zé)任 抓信重點(diǎn) 綜合平衡 建立統(tǒng)一 均衡和有效的考績制度 使公司宏觀管理形成閉環(huán) 不斷提升公司的核心競爭力 中高層述職 KPI考核 基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架 財(cái)務(wù)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 顧客方面 內(nèi)部過程方面 使命與戰(zhàn)略 中高層述職 KPI考核 述職參考模板 不足與成績 環(huán)境分析 客戶 結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾 財(cái)務(wù) 策略與措施 內(nèi)部過程 周邊合作 組織學(xué)習(xí)與成長 學(xué)習(xí)與成長 預(yù)算 意風(fēng)反饋 中高層述職 KPI考核 KPI考核華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì) 指標(biāo)層層分解落實(shí) 下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐 中基層員工績效考核 指導(dǎo)思想 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作 沒有派出的概念 績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核 強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致 而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價(jià) 績效考核必須自然融入部門日常管理工作中 才有其存在價(jià)值 雙向溝通的制度化 規(guī)范化 是考核融入日常管理的基礎(chǔ) 幫助下屬提升能力 與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任 中基層員工績效考核 考評原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則 引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事 不斷追求工作效果 目標(biāo)承諾原則 考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識 被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾 目標(biāo)制訂和評價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想 考 評結(jié)合原則 考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價(jià)者 評價(jià)時(shí)充分征求績效評價(jià)者的意見 并依此作為考核依據(jù) 績效評價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋 客觀性原則 以日常管理中的觀察 記錄為基礎(chǔ) 注意定量與定性相結(jié)合 強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話 您在進(jìn)行績效管理時(shí)可一定記住哦 這是必須遵循的法則呀 中基層員工考核 中基層員工績效考核 如何設(shè)立RPC 職位應(yīng)負(fù)責(zé) 流程的目標(biāo) 部門 項(xiàng)目目標(biāo) 績效目標(biāo) 主管 員工 KPI指標(biāo) 數(shù)量化指標(biāo) 時(shí)限性指標(biāo) 定性指標(biāo) 工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制 提交主管審閱 雙方溝通后確定 工作內(nèi)容變化較大 或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架 員工本人進(jìn)行細(xì)化 再經(jīng)雙方溝通后確定 績效考核流程 上一級主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核 直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評價(jià) 相關(guān)人員評價(jià)2 相關(guān)人員評價(jià)1 直接主管分流 員工自述 考核結(jié)果反饋 中基層員工績效考核 績效評價(jià)結(jié)果等級 中基層員工績效考核 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤 從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效 拉伯福 企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤 績效管理組織與責(zé)任體系 影響績效的宏觀因素 組織 技術(shù) 人 環(huán)境 績效 績效管理組織與責(zé)任體系 績效管理中的角色 各級管理者與員工 HR及管理者共同的責(zé)任 部門干部部 處 公司人力資源部 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 考核部門特色 考核制度的細(xì)化 考核部門特色 考核制度的制定 績效管理的實(shí)施 績效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略 價(jià)值