績效考核_管理者如何對員工進行有效的績效評估

管理者的實用工具 如何進行有效的績效評估 企業(yè)資源管理研究中心 AMT 王玉榮 標桿瞄準 Benchmarking 的原則 我們之所以需要進行標桿瞄準 是可以借此了解我們處在的位置 以及我們要從這個位置往哪里去 面向外界的標桿瞄準 即與本組織或部門以外的運營方式進行比較 可以分為兩種 寬范圍 比較范圍放大到所有其他的企業(yè)或部門 窄范圍 比較范圍限制在與本企業(yè)或組織在規(guī)模 經(jīng)營理念等方面有較多相似之處的同行業(yè)競爭對手當中 面向外界的標桿瞄準 對自我發(fā)展態(tài)勢的系統(tǒng)審視找出更優(yōu)或最優(yōu)的運作方式 并理解它是如何做到的關(guān)注其他組織或部門的創(chuàng)新與突破之處把學習到的知識與心得應(yīng)用于本組織或部門結(jié)果是要在組織或部門內(nèi)引起實質(zhì)的改進這種學習與改進不是一朝一夕 而是持續(xù)不斷的 標桿瞄準的方法 確定范圍 識別出最優(yōu)運營 準備采集數(shù)據(jù) 進行試點訪問 數(shù)據(jù)分析 學習心得匯總報告 知識共享與交流 在本企業(yè)的實際應(yīng)用 差旅費用管理的最佳實踐研究 與一個或少數(shù)幾個旅行社長期合作整個公司共同來積累價格優(yōu)惠計算機管理系統(tǒng)自動生成差旅費用憑單 進行嚴格的費用監(jiān)控與航空公司 旅館 出租車公司商議折扣辦法 示例 有以下發(fā)現(xiàn) 面向內(nèi)部的績效評估 追蹤各目標的實現(xiàn)程度與進度 我們是否滿足了客戶的期望 我們所提供的服務(wù)是否令客戶滿意 我們的工作流程是否富有效率同時不忘節(jié)約 我們的工作環(huán)境是否激發(fā)員工不斷進取 我們是否借助了信息技術(shù)來提高工作質(zhì)量 拓展工作潛力 面向內(nèi)部的績效評估 各職能績效的評估 在一個組織單元或一個工作小組中進行 關(guān)注事務(wù)處理以及子流程 示例 采購 各單元的年度采購費用接收 各單元接收的貨物數(shù)量付款 處理單據(jù)平均需要的工作時間 流程的定義 是一組相互關(guān)聯(lián)的活動的集合 接受某種輸入 并經(jīng)過轉(zhuǎn)化 產(chǎn)生某種輸出 Input Output 部門 流程關(guān)系圖 Input Output 部門I 部門II 部門III 部門IV 部門V Process 流程績效的評估需要部門間的協(xié)作 流程績效的評估 要跨越部門界限來進行 示例 采購流程 包括需求的產(chǎn)生 申購 下訂單 接收 入庫 付款等等 可以使用的指標有 成本 時間 質(zhì)量等等 把流程視作穿越部門的一系列步驟 流程的描述 按發(fā)生順序排列的各活動 各活動的觸發(fā)點 決策點 障礙與阻力 信息的流動等等 流程描述中應(yīng)包括的主要元素 活動增值性分析 非增值如果前項活動做適當變動 此項活動是可以消除的 可以用自動化手段完成 此項活動的消除對最終產(chǎn)出沒有影響 增值此項活動是最終客戶需要的最終用戶愿意為這項活動付費 非增值活動示例 對客戶投訴的響應(yīng) 糾錯 校對 調(diào)節(jié) 審核 檢查 逐層報批 冗余的文檔 冗余的數(shù)據(jù)輸入 無必要的重復(fù)勞動 評估指標示例 財務(wù)比率部門預(yù)算 開銷占到整個組織的百分比凈利潤 毛利率資產(chǎn)負債表資金的來源和使用成本會計按人頭的成本攤銷按事務(wù)的成本攤銷按產(chǎn)品 服務(wù)的成本攤銷 財務(wù)指標 公司發(fā)展指標 某段時間內(nèi) 客戶對某種產(chǎn)品 服務(wù)的需求增長率實際提供的產(chǎn)品 服務(wù)增長率與替代品供應(yīng)商的增長速率進行比較 滿意度指標 客戶滿意度對接受本公司服務(wù)的客戶進行調(diào)查員工 管理層滿意度對員工以及管理層的滿意度進行調(diào)查 評估客戶對產(chǎn)品 服務(wù)的滿意程度定期訪談 不定期抽樣調(diào)查客戶抱怨跟蹤 評估員工 管理層對工作環(huán)境的滿意程度定期訪談領(lǐng)導(dǎo)力組織結(jié)構(gòu)文化氛圍決策回報培訓(xùn)等等雇員流動量 滿意度指標 衡量提供某產(chǎn)品 服務(wù)過程中各種資源的利用效率 每人每月提供服務(wù)次數(shù)熱線服務(wù)中心員工每人處理的電話數(shù)量付款部門員工每人經(jīng)手的發(fā)票數(shù)量 效率指標 信譽 一個組織對所做承諾的履行情況按期交貨及時服務(wù) 質(zhì)量 達到甚至超過客戶期望的程度 并兼顧成本要素市場占有率數(shù)據(jù)工作任務(wù)一次性成功完成的比率 信譽與質(zhì)量指標 完成一個流程或事務(wù)所花費的時間最短時間最長時間平均時間等待時間加工 處理時間 周期指標 浪費 不必要的工作或資源耗費返工成本糾錯耗時審核成本超時成本 浪費 指標 靈活性 產(chǎn)品 服務(wù)的數(shù)量 質(zhì)量 交付條件等能否及時調(diào)整 以適應(yīng)客戶和利益相關(guān)群體的要求決策時間實際執(zhí)行中的靈活性 事先計劃 緊急彌補等等新產(chǎn)品 服務(wù)上市速度產(chǎn)品 服務(wù)的模塊化程度 靈活性指標 人力的利用程度 流程各環(huán)節(jié)所需的知識與技能水平與實際從事該環(huán)節(jié)工作的具體員工現(xiàn)有知識與技能水平 信息利用程度流程各環(huán)節(jié)所需信息是否可以及時 準確地得到 人力與信息有效利用度指標 絕對 相對直接 間接面向流程 面向職能部門決策 執(zhí)行客觀 主觀 評估標準的確定要結(jié)合工作任務(wù)的不同特點 評估標準的產(chǎn)生框架 戰(zhàn)略定位價值取向戰(zhàn)術(shù)目標評估標準 評估標準是對具體的戰(zhàn)術(shù)目標完成程度的標識 不能太空泛戰(zhàn)術(shù)目標生成自組織的戰(zhàn)略定位與價值取向 綜合記分卡 示例 服務(wù)型組織的記分卡 客戶視角 創(chuàng)新與學習視角 財務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營視角 響應(yīng)速度服務(wù)準確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 參加實踐 培訓(xùn)的機會 內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣 訪談 流動率 缺席率 工作流程的準確性與及時性行政管理人員占到的比率 客戶視角內(nèi)部運營視角財務(wù)視角創(chuàng)新與學習視角 財務(wù)公司發(fā)展效率信譽質(zhì)量周期浪費靈活性等等 從評估指標到綜合記分卡的映射 評估體系的五個認識要點 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息 什么才是對于我們真正重要的東西 映射出公司的戰(zhàn)略使命 定位 目標等等 這才是我們認為重要的東西 組織內(nèi)部的相互支持 達成共時 積極參與是十分重要的 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同 這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與 評估體系的五個認識要點 通過評估體系 可以加強必要的監(jiān)控與約束 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底 評估體系的存在使得基于事實的管理稱為可能 而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理 評估體系的五個認識要點 評估體系把目標 個人 活動聯(lián)系起來 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標 如果員工的表現(xiàn)達到了評估標準 他會得到肯定或獎勵 激勵他保持下去并做得更好 評估體系的五個認識要點 從少數(shù)幾個評估標準開始 逐步發(fā)展完