激勵與溝通_科學設計激勵機制

MOTIVATING 激勵 科學設計激勵機制 提升公司業(yè)績某系統(tǒng)集成公司 6年歷史 100多個員工 公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段 目前公司新老員工之間 存在利益上的沖突 骨干人員對薪資福利狀況感到不滿 甚至有些員工因此而離職 員工的穩(wěn)定性在下降 客戶向本公司咨詢 實施怎樣的利益分配方案 能夠吸引和留住優(yōu)秀職工 對員工起到長期的激勵 3P 崗位分析 績效考評 薪酬管理 關鍵問題 1 在利益分配機制和用人機制上 公司價值取向不明確 貢獻與個人利益沒有掛鉤 公司的核心競爭力無法保障 2 薪酬體系不明朗 薪酬結構不合理 福利政策過于單一 體現(xiàn)不出公平性和競爭性 解決方案 1 本公司工作 根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 領導理念 明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關鍵因素 以此確定公司的價值取向 利益分配導向 2 根據行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模 設計以職位工資為主 職能工資為輔的混合薪酬體系 本著長短期激勵相結合的原則 對不同工作性質的人員 設計了不同的薪酬結構 3 對不同崗位進行職位評估 確定崗位工資系列數據 保證內部報酬的公平 以稅后可分配利潤為基礎設計利潤分享計劃 以凈資產為基礎設計期權管理方案 既不影響股東權益 又能有長期激勵作用 你可以買到一個人的時間 你可以雇一個人到固定的工作崗位 你可以買到按時或按日計算的技術操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 企業(yè)員工的激勵 激勵的目的 1 激勵的含義激勵 是指激發(fā)人的積極性 勉勵人向期望的方向努力 即激發(fā)人的動機 誘導人的行為 2 激勵的目的吸引人才實現(xiàn)組織目標提高工作效率與業(yè)績提高員工素質 馬斯洛需求層次理論 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 防止職工產生不滿情緒 激勵職工的工作熱情 工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系 工作本身賞識提升成長的可能性責任成就 期望理論 M V E M 激發(fā)力量 指調動一個人的積極性 激發(fā)出人的內部潛力的強度 V 效價 指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小 或者說是某項活動成果的吸引力的大小 其變動范圍在 100 或 100 之間 E 期望值 指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小 以概率表示 公平理論 OP 對自己報酬的感覺Oa 對別人所獲報酬的感覺IP 對自己所作投入的感覺Ia 對別人所作投入的感覺OH 對自己過去報酬的感覺IH 對自己過去投入的感覺 強化理論 當行為的結果對他有利時 這種行為就會重復出現(xiàn) 當行為的結果對他不利時 這種行為就會減弱或消失 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施 小步子前進 分階段設立目標 及時給予強化 及時反饋 原則 激勵原理 需求 動機 行為 需求滿足 新的需求 激勵 行為周期的基本模型 未滿足的需求 內在的需要 內在的需要 動機 生理心理緊張 引起 行為 尋找解除緊張 產生 達到 未達到 目標 得到 受到 緊張解除滿足需要 挫折更緊張 產生 新需要 積極行為 消極行為 采取 行為周期基本結論 行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發(fā)生的行為是有方向性的 是為了獲得能滿足其需要的資源行為終止于需要的滿足 已滿足了需要不再具有激勵性要激勵起行為 一要了解被激勵者有何需要 二要掌握有可以滿足其需要的資源 激勵體系 依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感 給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理 健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度 營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣 鄂爾多斯的金字塔式激勵機制 工資 獎金 福利獎勵 激勵形式 物質激勵 激勵形式 精神激勵 目標激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵內在激勵晉升激勵 榜樣激勵感情激勵表揚激勵 文化激勵形象激勵 目標激勵 解釋目標將怎樣使公司 客戶和員工受益 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動 使用故事 比喻 共同經驗和生動的敘述 精神激勵 參與激勵 班組民主化管理合理化建議制度 推動 運動一日廠長制 開放式管理 職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感 樹立主人翁精神 精神激勵 目標結合原則物質激勵與精神激勵相結合原則外激和內激相結合原則 任何人都不可能真正被他人激勵起來 這扇門是從里面反鎖上的 他們應當在能夠培植自我激勵 自我評價 和自信的氣氛中工作 按需激勵原則民主公正原則 激勵的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產電信產品的公司 在創(chuàng)業(yè)初期 依靠一批志同道合的朋友 大家不怕苦不怕累 從早到晚拼命干 公司發(fā)展迅速 幾年之后 員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人 業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬 企業(yè)大了 人也多了 但公司領導明顯感覺到 大家的工作積極性越來越低 也越來越計較 他想 公司發(fā)展了 確實應該考慮提高員工的待遇 一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報 另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要 為此 F公司重新制定了報酬制度 大幅度提高了員工的工資 并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修 高薪的效果立竿見影 F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人 所有的員工都很滿意 大家的熱情高 工作十分賣力 公司的精神面貌也煥然一新 但這種好勢頭不到兩個月 大家又慢慢回復到懶洋洋 慢吞吞的狀態(tài) 這是怎么啦 F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率 公司領導陷入兩難的困惑境地 既苦惱又彷徨不知所措 那么癥結在哪兒呢 原因有三 首先 那就是企業(yè)大了 老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事 或忙于社會上各種應酬 與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了 感情必然疏遠 心理距離必然拉大 以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失 其次 在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工 尤其是一些核心骨干有過許多承諾 但當企業(yè)真的做大之后 老板 或許忘了 并沒有兌現(xiàn)這些諾言 因而老員工便產生失望情緒 接下來的自然是消極怠工 或是集體跳槽 第三 當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后 必須走向制度化的管理 而制度給人的感覺總是冷冰冰的 原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡 稱兄道弟不行了 一切都要按級別來 按公司規(guī)定來 制度容不得感情 美國行為科學家弗雷德里克 赫茨伯格的雙因素理論告訴我們 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的 物質需求的滿足是必要的 沒有它會導致不滿 但是即使獲得滿足 它的作用往往是很有限的 不能持久的 要調動人的積極性 不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素 更重要的是要注意工作的安排 量才錄用 注意對人進行精神鼓勵 給予表揚和認可 注意給人以成長 發(fā)展 晉升的機會 還有一點是必須指出的 就是F公司把工資提上去了 工作環(huán)境和條件也改善了 但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系 同業(yè)績掛鉤 也就是說 每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高工資 既然如此 大家為什么要賣力干呢 由以上分析可知 F公司的問題就在于 首先 對快速成長企業(yè)的經營管理缺乏經驗 其次 怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺 第三 激勵手段簡單且不配套 不系統(tǒng) 解決方案 針對F公司的現(xiàn)狀 其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統(tǒng) 使企業(yè)進入 高工資 高效率 高效益 的良性循環(huán) 一 薪酬制度設計 薪酬設計的要點 在于 對內具有公平性 對外具有競爭力 這就要求我們要以實事求是的科學方法進行設計 而不是拍腦袋隨意而定 一般要經歷以下幾個步驟 第一步 職位分析 這是確定薪酬的基礎 第二步 職位評價 職位評價 職位評估 重在解決薪酬的對內公平性問題 第三步 薪酬調查 重在解決薪酬的對外競爭力問題 第四步 薪酬定位 即根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平 第五步 薪酬結構設計 確定職位工資 需要對職位做評估 確定技能工資 需要對人員資歷做評估 確定績效工資 需要對工作表現(xiàn)做評估 確定公司的整體薪酬水平 需要對公司盈利能力 支付能力做評估 每一種評估都需要一套程序和辦法 可以說 薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程 二 配套激勵措施 1 設計適合員工需要的福利項目 高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn) 而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾 2 重視內在激勵 在注重企業(yè)為員工提供高工資 福利和晉升機會的同時 強化基于工作任務本身帶給員工的勝任感 成就感 責任感 受重視 有影響力 個人成長和富有價值的貢獻等 3 引入適度競爭 讓員工感覺到差距的存在 讓他們感覺到競爭的危機 落后就意味失去工作 引入競爭后 員工的惰性沒有了 不思進取不存在了 他們都在暗暗的努力 工作效率就會明顯增長 4 獎懲適度 獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒 失去進一步提高自己的欲望 獎勵過輕會起不到激勵效果 或者讓員工產生不被重視的感覺 懲罰過重會讓員工感到不公 或者失去對公司的認同 甚至產生怠工或破壞的情緒 懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性 從而可能還會犯同樣的錯誤 5 創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境 公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面 如招聘時的公平 績效考評時的公平 報酬系統(tǒng)的公平 晉升機會的公平等等 任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒 影響激勵效果 6 重視對團隊的獎勵 為了促使團隊成員之間相互合作 同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象 獎勵團隊的措施也應加強 在制定和實施薪酬體系過程中 及時的溝通 必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一 必要時 讓員工參與報酬制度的設計與管理 這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理 一 新酬的含義和內容報酬 rewards 是一個廣泛的概念 指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞 薪酬 compensation 是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的貨幣或實物 凡具有下列兩大要素的報酬都屬于薪酬的范圍 1 基于對組織或團隊的貢獻 2 這種報酬被認為是具有效用的 報酬的結構圖 報酬 內在報酬 外在報酬 參與決策 較大的工作自由權 較大的責任 較有興趣的工作 個人成長機會 活動的多元化 直接薪酬 間接薪酬和福利 非財務報酬 基本工資 加班及假日津貼 績效獎金 利潤分享 股票期權 保健計劃 非工作時間的付酬 服務及額外津貼 偏愛的辦公室裝潢 寬裕的午餐時間 特定的停車位 喜歡的工作 私人秘書 業(yè)務用名片 動聽的頭銜 工資 企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動報酬 工資水平及決定因素 工資水平是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總人數以求出的支付給每個從業(yè)人員的平均工資額主要決定因素勞動力市場條件立法勞資談判高層管理班子的態(tài)度組織的支付能力 工資的基本形式 基本工資激勵工資成就工資 基本工資 含義 職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數額的勞動報酬形式 小時工資 wage 月薪和年薪 salary 基本工資作為勞動報酬的利弊 激勵工資 含義 工資中隨著職工努力程度和勞動成果的變化而變化的部分形式 投入激勵工資產出激勵工資長期激勵工資 成就工資 含義 是當職工在企業(yè)工作卓有成效 為企業(yè)做出了突出的貢獻后 企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報酬 對健全合理的薪酬制度的要求 公平性外部公平性內部公平性個人公平性競爭性激勵性經濟性合法性 崗位分析評價 薪酬調查 績效考核與薪酬管理的關系 影響薪酬的因素 外在因素勞動力市場的供求變化與競爭狀況國家干預當地的生活水平 消費品物價指數集體談判內在因素組織的薪酬政策 領先 跟蹤 落后策略 工作價值員工的相對價值組織的支付能力 二 薪酬設計的程序 薪酬調查 薪酬結構設計 薪酬分析與定薪 崗位分析與評價 制定薪酬政策 一 薪酬政策 1 薪酬政策符合的標準用書面的文字表達能夠規(guī)范企業(yè)的行為符合現(xiàn)有的法律規(guī)定具有核心的價值觀具有明確的方向性 2 薪酬政策具備的要素根據工作與技能水平而定的內部工資關系 外部競爭或一個組織相對于其競爭對手的工資支付地位 鼓勵員工績效的政策 涉及到工資支付體系的政策 二 崗位分析與評價 崗位分析 職位說明書崗位評價的方法工資曲線 崗位評價的概念 崗位評價是對企業(yè)所設的崗位的難易程度 責任大小等相對價值的多少進行評價 崗位評價是對崗位價值的判斷 進而納入薪酬等級 崗位評價是以崗位為對象 并評價擔任該崗位的人員 崗位評價的目的 發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位 哪些崗位需要更高的管理 業(yè)務和技能水平 現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求 從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據 評價的最終結果需要經過崗位評價小組的審核確認 個別崗位可能需要進行特殊調整 崗位評價的結果也應該根據企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進行相應的修改 崗位評價的方法 1 排序法 注 表明價值高于對方 表明價值低于對方 適用范圍 規(guī)模小 結構簡單 工作類型較少的小型組織 2 分類法 辦事員工作分類 適用范圍 規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術人員 崗位分類法 基本概念 按一個假設的量表 把工作崗位劃分為幾個類別 每個類別常有明確的界限 根據所判斷的崗位的整個價值與幾種分類描述的關系 把一種工作崗位劃入特定類別 工作程序 1 確定崗位類別的數目2 對各崗位類別的各個級別進行明確定義3 將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較 將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上4 崗位評價完成后 以次為基礎設定薪酬等級 崗位分類法舉例 3 因素比較法 因素比較法 工作程序 獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位根據薪酬要素將關鍵崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將關鍵崗位排序根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級 因素比較法 通常使用的薪酬要素 心理要求身體要求技術要求職責工作條件 因素比較法 按不同薪酬要素對關鍵崗位進行排序的結果舉例 其中 1 2 3 4代表 高分低分 因素比較法 根據薪酬要素確定各崗位的工資率 評價小組根據五個薪酬要素確定每個關鍵崗位的工資水平 即賦予每個要素在確定崗位工資水平中的權重舉例 如果普通崗位的現(xiàn)行工資是426元 評價小組可以這樣確定崗位的工資水平 心理要求36元身體要求220元技術要求42元職責28元工作條件100元總額426元 因素比較法 根據工資率將關鍵崗位排序舉例 因素比較法 根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位薪酬要素與工資等級 因素比較法 工作程序 獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位根據薪酬要素將關鍵崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將關鍵崗位排序根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級 4 積分法 因素計點法最為普遍的績效評價法 工作等級點數分配表 適用范圍 規(guī)模大 崗位多 工作性質比較穩(wěn)定的組織 因素計點法 基本概念 要求確定幾個薪酬要素 如知識經驗 對決策的影響 溝通 監(jiān)督管理 職責 解決問題的能力 工作環(huán)境等 每個要素應分等 并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況 通常每個要素的各項都要賦予不同的點值 因此一旦確定了崗位中各要素的等級 只需要把崗位中各要素對應的電支加總 就可得出該崗位的總點值 因素計點法 具體操作步驟 確定要評價的崗位系列 如行政系列 工程系列 管理系列 收集崗位信息選擇薪酬要素界定薪酬要素確定等級要素確定要素的相對價值確定各要素及個要素等級的點值編寫崗位評價指導手冊 工資曲線 工資散布圖與工資曲線職務評價與工資曲線工資等級與工資曲線 三 薪酬結構設計 確定薪酬組成要素任職資格 勞動強度 工作責任 工作條件確定各要素的比例 薪酬計劃 制定薪酬計劃的準備工作及所需資料制定薪酬計劃的方法制定薪酬計劃的工作程序薪酬計劃表范例薪酬計劃報告的撰寫內容 制定薪酬計劃的準備工作及所需資料 制定薪酬計劃的方法 從下而上法從上而下法 從下而上法 根據部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字 計算出整個部門所需要的薪酬支出 然后匯集所有部門的預算數字 編制出企業(yè)整體的薪酬計劃 從上而下法比較靈活 實際 且可行性高 但不易控制總體的人工成本 從上而下法 先由企業(yè)的高層主管根據人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數額 然后再將整個計劃數目分配到每一個部門 各部門按照所分配的計劃數額 根據本部門內部的實際情況 將數額分配到每一位員工 從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本 但缺乏靈活性 而且確定薪酬總額時主觀因素過多 降低了計劃的準確性 不利于調動員工的積極性 制定薪酬計劃的工作程序 通過薪酬市場調查 比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平了解企業(yè)財力狀況 根據企業(yè)人力資源策略 確定企業(yè)薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃畫出薪酬計劃計算表根據經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額 計算薪酬總額 銷售收入的比值 并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進行比較各部門根據企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定 結合本部門實際 制定部門薪酬計劃 上報HR部匯總部門計劃與整體計劃有出入 需調整將確定的計劃上報企業(yè)領導 董事會報批 薪酬計劃計算表 舉例 部門 崗位 市場薪酬水平 50 點處 人力資源規(guī)劃的各崗位人數 各部門薪酬總額 元 崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 崗位5 崗位6 2000 2500 崗位7 崗位8 崗位9 崗位10 崗位11 崗位12 崗位13 行政部 財務部 生產部 銷售部 9500 4500 22500 1800 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 1 1 1 1 1 2 2 6 4 54500 預計薪酬總額 薪酬計劃表 范例 部門 編制日期 職位名稱編號姓名 受聘日期 上次調資時間日期 目前薪酬數額 元 工作表現(xiàn) 預測增薪 預測薪酬水平 備注 薪酬計劃總數 薪酬計劃報告的撰寫內容 本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預測的下一年度企業(yè)薪酬總額 薪酬增長率 各主要部門薪酬增長率 薪酬結構 薪酬結構概念影響員工薪酬的主要因素薪酬結構類型確立薪酬結構的方法 薪酬結構概念 薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例 一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分 如基本工資 崗位工資 技能或能力工資 工齡工資等 又有浮動薪酬部分 如效益工資 業(yè)績工資 獎金等 影響員工薪酬的主要因素 薪酬結構類型 傳統(tǒng)的薪酬結構類型以績效為導向的薪酬結構以工作為導向薪酬結構以能力為導向薪酬結構組合薪酬結構新型薪酬結構 以績效為導向的薪酬結構 優(yōu)點 激勵效果好缺點 易使員工只重視眼前效益 不重視長期效益 沒有學習新知識 技能的動力 只重視個人績效 不重視合作適用的企業(yè) 任務飽滿 又超額工作的必要 績效能自我控制 員工能夠通過主觀努力改變績效年齡與工齡技術與培訓水平職務 或崗位 價值績效 生產量 銷售量 基本工資 20 績效工資 80 以工作為導向薪酬結構 特點 員工的薪酬主要根據其所擔任的職務 或崗位 的重要程度 任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定優(yōu)點 有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心缺點 無法反映在同一職務 或崗位 工作的員工技術 能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業(yè) 以能力為導向薪酬結構 特點 員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定優(yōu)點 有利于激勵員工提高技術 能力缺點 忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度 企業(yè)薪酬成本較高適用范圍窄 只適用于技術復雜程度高 勞動熟練程度差別較大的企業(yè) 或是處在艱難期 急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè) 組合薪酬結構 特點 將薪酬分解成幾個組成部分 分別依據績效 技術和培訓水平 職務 或崗位 年齡和工齡等因素確定薪酬優(yōu)點 全面考慮了員工對企業(yè)的投入適用于各種類型的企業(yè) 新型薪酬結構 長期激勵薪酬 股票期權 股票增值權 虛擬股票 新技術的永久分成 薪酬制度的設計程序 薪酬調查 比較分析 增資實力 薪酬策略 薪酬結構 崗位評價 績效考核 特殊津貼 長期激勵 調資政策 評估標準 了解同行業(yè) 地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度 掌握市場水平線和企業(yè)工資水平線得關系 了解董事會認可程度 公司的增資額度 確定企業(yè)薪酬的市場定位 薪酬構成 獎勵重點等 確定不同員工的薪酬構成及不同構成所占的比例 確定薪酬等級及固定薪酬 崗位 能力工資標準 確定浮動薪酬 獎金或年終分紅 確定津貼工資 個人津貼 確定長期激勵方式以及激勵制度 確定薪酬制度調整的條件 調整額