人力資源知識_非人力資源人力資源管理培訓(xùn)教材

非人力資源人力資源管理 內(nèi)部資料注意保密 作者 萬善文時間 2016 12 26 課程目的 通過此課程的學(xué)習(xí) 使參訓(xùn)者了解人力資源管理的基礎(chǔ)知識 能夠運用人力資源的基本工具 真正做到部門負責(zé)人是人力資源管理的主體 課程簡介 一 學(xué)習(xí)人力資源的體系框架二 學(xué)習(xí)中高層經(jīng)理的人力資源相關(guān)活動三 學(xué)習(xí)職業(yè)通道和職位說明書的制作和應(yīng)用四 學(xué)習(xí)任職資格的建立和應(yīng)用五 學(xué)習(xí)如何招聘面試六 學(xué)習(xí)如何進行人員培訓(xùn)七 學(xué)習(xí)人員的留 退管理和離職面談技巧 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 案例 一名生產(chǎn)經(jīng)理彭某的困惑 彭某入司已有五年 在集團生產(chǎn)的各個崗位上都做過 業(yè)務(wù)精通 表現(xiàn)優(yōu)秀 一步一步提升為XX工廠的生產(chǎn)經(jīng)理 但是做生產(chǎn)經(jīng)理幾個月以來 做得非常累 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示 他總結(jié)了一下 主要遇到以下問題 1 發(fā)出工作指令時 員工總是有很多借口或抱怨 不聽話 2 員工業(yè)務(wù)都比較熟練 但就是合作不了 導(dǎo)致生產(chǎn)效率提不上去 3 員工很多因為一點小事離開 離職率高 4 行政室天天來通知招人 但招的人總是用得不順手 5 績效考核人人都覺得不公平 不服氣 不得已只好輪流坐莊 6 覺得員工有很多方面應(yīng)該提升水平 但總部很少組織此類型的培訓(xùn) 7 員工總覺得工資低 別的廠家薪水高 讓他不知所措 8 工廠很多年輕人總是提不上去 導(dǎo)致紛紛離職 彭某覺得這些問題有些是廠長的問題 有些是行政的問題 有些是集團政策的問題 都不是自己能夠解決的 但領(lǐng)導(dǎo)總是批評是他的問題 于是彭某非常苦惱 問題 彭某究竟遇到了什么問題 到底是誰的問題 一 部門經(jīng)理應(yīng)做的幾件人力資源工作 1 查看員工的所有檔案 根據(jù)任職資格確定其職業(yè)發(fā)展方向并經(jīng)常與之交流 2 每年年初制定或修改下屬的職位說明書 簽定PBC 3 每個月初確定員工的工作計劃和績效目標 并交流和談話 4 每個季度初績效測評同時上交績效測評報告給人力資源部 5 每周2小時面試本部門或相關(guān)部門應(yīng)聘的員工 6 每年年初根據(jù)公司人力資源規(guī)劃制定本部門人力資源規(guī)劃 7 了解業(yè)界相關(guān)薪酬體系及任職資格管理體系 給公司人力資源提供相關(guān)建議 8 每月參加一天的培訓(xùn)并講授一天的課程 各級管理者是公司人力資源管理的主體 案例總結(jié) 各級管理者都承擔(dān)著人力資源管理的職責(zé) 職業(yè)經(jīng)理人必須是稱職的人力資源管理者 業(yè)務(wù)變革的成功需要以有效的人力資源管理為依托 人力資源部是人力資源的制定和指導(dǎo)及監(jiān)控者 各級經(jīng)理是人力資源的主體和實施者 小組研討 自己的人力資源工作 對比部門經(jīng)理的八條 我們的各部門經(jīng)理在人力資源上活動有哪些缺失 哪些活動 哪些活動做得比較好 人力資源體系是與公司戰(zhàn)略 組織構(gòu)架及流程和外部環(huán)境密切相關(guān)的 二 人力資源體系介紹 人力資源管理體系總體構(gòu)架 人事管理只是人力資源體系的一部分 人力資源體系的責(zé)任人是人力資源部與各級管理干部 人事部門是其他部門的人力資源協(xié)調(diào)和共享部門 人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變角色上的四個變化 第一個變化 工作內(nèi)容變化 員工管理 招聘 基礎(chǔ)培訓(xùn)服務(wù) 基礎(chǔ)文化宣傳 任職資格管理 調(diào)配和高級人才引進 績效與薪酬設(shè)計 培訓(xùn)體系開發(fā) 文化體系建設(shè) 人力資源規(guī)劃 人力成本分析 組織建設(shè)及職位分析 人事管理 人力資源管理 第二個變化 工作方式及經(jīng)歷要求變化 工作方式服務(wù) 工作經(jīng)歷人事工作經(jīng)歷 工作方式創(chuàng)新型工作人才開發(fā) 工作經(jīng)歷要有業(yè)務(wù)部門工作經(jīng)歷 人事管理 人力資源管理 第三個變化 工作目標及工作環(huán)境變化 工作目標提高滿意度 工作環(huán)境人力資源部門 工作目標提高人均投入產(chǎn)出比 工作環(huán)境人力資源部門 業(yè)務(wù)管理部門責(zé)任人 人事管理 人力資源管理 第四個變化 工作技能變化 人事管理基礎(chǔ)知識 人力資源管理知識 公司產(chǎn)品及業(yè)務(wù)知識 人事管理 人力資源管理 人事經(jīng)理 部門主管與人力資源經(jīng)理的人力資源工作 三 部門人力資源的應(yīng)用 我是否擁有足夠的員工 他們是否擁有足夠的技能開展工作 我是否合理地利用了現(xiàn)有的員工 他們是否需要學(xué)習(xí)或從事一些不同地或新的東西 以促進部門的發(fā)展 我是否擁有足夠的人手和才干以滿足部門未來發(fā)展的需求 經(jīng)驗證明 每10個員工中 有2個能做出真正的貢獻 有7個勉勉強強能勝任工作 有1個應(yīng)該被淘汰 怎么甄別 掌握人力資源管理知識很重要 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 什么是職位 職位在任何時候都應(yīng)根據(jù)組織機構(gòu)的目標和流程而設(shè)置 不能因人設(shè)崗 也不能因任職者調(diào)離而舍棄該職位 它是組織機構(gòu)的基本單位 職位面向結(jié)果 每個職位都對組織有獨特的價值和貢獻 職位是動態(tài)的 隨組織機構(gòu)的變化而變化 職位是機構(gòu)與個人之間聯(lián)系的橋梁與紐帶 職位是任職者正從事任務(wù)及活動的組合 一 職位體系 職位設(shè)置常見問題 一 因人設(shè)崗二 不考慮職位的獨特貢獻三 一人兼多職四 一職多人 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) 人力資源管理要形成梯隊化 整個平臺以 3P 模型為框架 主要包括 職位體系 績效考核體系 報酬激勵體系 任職資格體系 招聘 培訓(xùn) 管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度 職位序列體系構(gòu)成 職位類別劃分為族 群 類 種四個層次 職位序列 二 職業(yè)發(fā)展通道 骨干 負責(zé)運作過程制作長期戰(zhàn)略進行宏觀指導(dǎo) 負責(zé)工作質(zhì)量 時效 成本參與戰(zhàn)略方向 資源分配 率領(lǐng)具體工作既監(jiān)督也執(zhí)行 完成單項或局部的業(yè)務(wù) 獨立 成功 熟練地完成本領(lǐng)域工作任務(wù)能有效指導(dǎo)他人工作 能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù) 在例行情況下能夠獨立運作 能指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效運行通過改革現(xiàn)有的程序 方法來解決難題 洞悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向 并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想指導(dǎo)整個體系的有效運作 案例導(dǎo)入 掃地的故事 XX工廠的原料庫6S一直不好 多次受到通報和處罰 因為原料庫地上掉落很多原料 卻無人去掃 廠長到車間去調(diào)查原因 原料叉車工說 原料庫的6S一直都是原料搬運隊管的 我經(jīng)常跟他們說要掃 但他們不掃 搬運隊長說 我們只負責(zé)原料卸貨區(qū)域的6S 原料庫里面的不歸我們管 那些原料都是叉車工開車的時候掉下來的 應(yīng)該他們?nèi)?我們搬原料都搬不贏 哪有時間去掃 原料保管員說 叉車工走一趟掉很多 我一天要一直等在那掃地 他走一趟我掃一下 我哪有那么多時間 誰弄臟的誰處理 公說公有理 婆說婆有理 誰都不服誰 廠長非常頭疼 問題 為什么會造成這種情況 如果是你 該怎么處理 三 職位說明書的制作與應(yīng)用 職位目的 職位等級設(shè)計原則及職位活動庫 工作關(guān)系信息流向任職資格工作職責(zé)績效考核指標 案例和模板 職位說明書模板 職位說明書模板 集團廠長職位說明書樣例 1 職位目的 廠長職位說明書案例 職位目的 簡要地介紹該職位的主要目的 突出該職位對組織獨一無二的貢獻 2 工作關(guān)系 廠長職位說明書案例 3 信息流向 廠長職位說明書案例 以本職位為中心 描述出與本職位有信息交互的其他職位或部門之間的關(guān)系 需要詳細地描述出他們之間交互的信息 4 工作職責(zé) 廠長職位說明書案例 衡量指標 考核此項職責(zé)的標準和可以量化的衡量指標 職責(zé)和活動編寫要遵循SMART原則 5 任職資格 廠長職位說明書案例 6 績效考核指標 中控員職位說明書案例 3 職位活動庫 中控員職位說明書案例 職位活動庫的活動分類原則 對于活動庫中的活動分為四類 最重要的是親自執(zhí)行 親自決策的活動 親自執(zhí)行是指必須自己做別人代替不了的參與和輔助的都不是他獨特的貢獻 作業(yè) 制作崗位說明書 以小組為單位 制作某崗位說明書 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 我知道我在哪個職位上應(yīng)該做哪些事情 我做這些事情的時候需要具備或提高哪些技能 領(lǐng)導(dǎo)給我評價的時候我怎么知道哪些地方做的好 哪些地方做的不好 我怎么給自己制定培訓(xùn)計劃 參加哪些培訓(xùn)更有效果 我跟員工或上級進行績效溝通的時候要溝通哪些內(nèi)容 我知道了我可以得到多少工資 以及我做好后可能得到多少 我知道我需要哪些崗位上輪換獲得哪些經(jīng)歷 我更知道我需要配的副手或與哪些人搭班子 我怎樣知道我所處的職位親自執(zhí)行與參與執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行的活動有哪些 關(guān)于任職資格的問題 1 任職資格的定義任職資格是指承擔(dān)職務(wù) 崗位 的資格與能力 即員工承擔(dān)某一職務(wù)或崗位所必需具備的資格和能力 它是從稱職勝任角度出發(fā)的 主要建立以結(jié)果導(dǎo)向的技能 行為標準 職位或崗位 公司組織設(shè)計中的職位或崗位 組織變化而變化 任職資格反映個人在如下方面的能力在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力 能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力 一 任職資格的定義及目的 它是從稱職勝任角度出發(fā)的 主要建立以結(jié)果導(dǎo)向的技能 行為標準它強調(diào)的是 能干什么 而不是 知道什么 知不等于會 所以經(jīng)歷和曾經(jīng)成功做過什么時候 以及最近的績效都是參考要素強調(diào)企業(yè)的標準 可參考行業(yè) 任職資格的注意要素 1 建立員工職業(yè)發(fā)展通道 促進員工進行有效培訓(xùn)和自我提高 2 促進專業(yè)工作的規(guī)范化 標準化 提高專業(yè)人員的職業(yè)化水平3 明確專業(yè)資格要求 對專業(yè)人員進行合理有效培訓(xùn) 4 為晉升 薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù) 5 進行人員的合理配置 實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略 6 避免只懂業(yè)務(wù)的干部做管理或不懂業(yè)務(wù)的干部做管理 2 任職資格建立的目的 雙胞胎的任職資格就是 1 把員工當(dāng)兒子養(yǎng) 2 照鏡子 找差距 3 補知識 補經(jīng)歷 4 找通道 求發(fā)展 任職資格建立的目的 任職資格標準體系 經(jīng)歷和績效是必備條件 業(yè)務(wù)活動 知識技能和基本素質(zhì)是可以通過培訓(xùn)提升的 二 任職資格的建立 案例 管理者的任職資格模型 任職資格打分表 目標管理必備知識要求 團隊建設(shè)及人員培養(yǎng)能力必備知識要求 三 任職資格的應(yīng)用 員工職業(yè)生涯設(shè)計職位管理培訓(xùn)績效溝通薪酬激勵人才分布及發(fā)展策略 1 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計 設(shè)計不同的類別和不同的級別 可以使員工明確自己的發(fā)展方向 將員工發(fā)展與公司發(fā)展相結(jié)合 叉車總隊長 叉車大隊長 案例 叉車職種任職資格體系 任職資格與職位管理的三種情況 A 高配 任職資格低于職位的要求B 低配 任職資格高于職位的要求C 平配 任職資格基本符合職位的要求 2 職位管理 問題 你屬于哪種配置 3 不斷提高員工的任職能力的途徑 上架 上學(xué) 除專業(yè)以外 更重要的是管理課程的學(xué)習(xí) 計劃管理時間管理項目管理如何進行預(yù)算和核算 企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計產(chǎn)出線財務(wù)管理與成本控制 基于核心競爭力的如何合理下達任務(wù)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃 M3 M4 M5 目標管理能力 市場分析及決策能力 如何進行市場調(diào)研從需求分析到營銷策劃會議管理 市場需求與產(chǎn)品路標規(guī)劃如何成為好的市場經(jīng)理如何成為好的產(chǎn)品經(jīng)理客戶關(guān)系管理 如何構(gòu)建營銷體系及品牌建設(shè)如何進行高層客戶拜訪如何進行經(jīng)營分析預(yù)警 組織與流程建設(shè)能力 流程管理及優(yōu)化職位分析及職位評估 企業(yè)文化與核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)管理流程技術(shù)開發(fā)管理流程全流程要素的項目管理核心技術(shù)管理 如何構(gòu)建營銷體系及品牌建設(shè)如何進行高層客戶拜訪如何進行經(jīng)營分析預(yù)警 團隊建設(shè)與人員培養(yǎng)能力 從業(yè)務(wù)干部向管理干部轉(zhuǎn)變績效溝通任職資格管理基礎(chǔ)知識面試技巧構(gòu)建高績效團隊 任職資格標準開發(fā)及認證績效管理與薪酬設(shè)計人員優(yōu)化及勞動法應(yīng)用 任職資格應(yīng)用技巧股權(quán)激勵設(shè)計 管理者任職資格模型 4 任職資格與招聘 選拔 培訓(xùn)的結(jié)合 好的結(jié)果 壞的結(jié)果 正確地做事 錯誤地做事 合適的人 不合適的人 問題 招聘的標準在哪里 培訓(xùn)的內(nèi)容在哪里 選拔的依據(jù)在哪里 案例 集團生產(chǎn)干部儲備之路 案例 集團開發(fā)組長儲備之路 任職資格認證的核心內(nèi)容 關(guān)鍵行為 要考核核心技能 要認證必備知識 要考試對員工是否達到資格標準的要求 需從三方面考慮 是否做到 是否一貫性 效果如何 5 職位任職資格的認證 案例 XX集團任職資格培訓(xùn) 作業(yè) 制作一個崗位的任職資格體系 請以小組為單位 制作某一個崗位的任職資格模型 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 今天 部門有個職位空缺 身為經(jīng)理的你會怎么做 小組討論 招聘面試新人梳理流程 工作疊加內(nèi)部資源調(diào)配 我會怎么做 案例分析 手忙腳亂的行政組長 XX工廠行政組長張某今天忙得一塌糊涂 周一早上 生產(chǎn)經(jīng)理對她說 我缺5個人 星期三就要 第二天一早 張某便匆匆地趕往集市擺攤招人 因為沒做海報 她只能一個一個拉人 講解公司情況 而且生產(chǎn)經(jīng)理也沒有說要招什么崗位的人 張某想 生產(chǎn)崗位都差不多 反正都是做苦力 能吃苦就行 一上午張某連一口水都沒時間喝 不過效果并不好 中午張某筋疲力盡回到工廠 辦公室有1個來問地磅員的應(yīng)聘者 填好簡歷 那人問地磅員是做什么的 張某說 我也不清楚 你先到崗位上觀摩幾天看你能不能做 那人想了想還是走了 過了一會 生產(chǎn)經(jīng)理來問招人情況 聽說沒招到 怒氣沖沖地走了 張某答應(yīng)他會更加努力 從集市和網(wǎng)上多找一些人來給他看 吃完中飯 張某也沒空休息 因為最近人員流失比較多 很多人等著辦離職手續(xù) 一直忙到晚上 張某看著外面滿天星光 忍不住迷茫了 問題 張某為什么會手忙腳亂 她的招聘出了什么問題 一 招聘常見的問題 只外部招聘 而不注重內(nèi)部調(diào)配不寫招聘需求不預(yù)留時間不提前寫職位說明書 招聘原則 公開的原則公平的原則競爭的原則 全面的原則量才的原則人數(shù)適量原則 雙胞胎集團總部要從基層選拔人 原則上不外招有陽光關(guān)系的原則上不招 案例分析 尷尬地面試官 陳某是一個月前剛剛被提為XX部門的主管 手下有一個助理職位缺人 這天 人力資源部的小王告訴他有一個應(yīng)聘者不錯 于是叫到陳某辦公室面試 人坐定后 陳某拿著簡歷看了2遍 發(fā)現(xiàn)看不出什么 心里暗暗叫苦 問什么呢 緊張了一會兒 陳某問 你是哪個大學(xué)畢業(yè)的 學(xué)的什么專業(yè) 應(yīng)聘者有點緊張 指了指簡歷說 上面寫了 陳某又說 你是贛州人是吧 我也是呢 我們是老鄉(xiāng) 于是兩人終于有了共同話題 聊家常聊的很開心 聊了十幾分鐘 陳某覺得比較喜歡這個小伙子 同時也覺得沒什么好聊的了 于是說 你來我這上班吧 我們部門工資很高 發(fā)展也很好 跟著我 我讓你一年就提主管 第二年年薪拿到十幾萬 說完 期待地看著應(yīng)聘者 應(yīng)聘者說 謝謝你 我回去考慮一下 到時和你聯(lián)系 見應(yīng)聘者沒有想象中的馬上答應(yīng) 陳某一臉尷尬 問題 陳某為什么會尷尬 他在面試過程中犯了哪些錯誤 二 面試技巧 面試中常見的錯誤 自己業(yè)務(wù)不熟或?qū)疚慈谌氩粎⑴c面試只問技術(shù)問題低級別面試高級別的應(yīng)聘人員沒有職位說明書指導(dǎo)需要的職位不考慮人員的穩(wěn)定性不考慮人員的求職動機快速給人答復(fù)或過慢給人答復(fù)不考慮人員結(jié)構(gòu)和人員的性格與上下級的配合關(guān)系 雙胞胎對面試的做法 面試是一個任職資格的一部分 作為面試人要考試公司要按專業(yè)對每個專業(yè)的面試人進行規(guī)定高級別的人要特別加試除了專業(yè)考試外 要加非專業(yè)面試 面試時間不得低于一小時 一個面試人 四個過程 素質(zhì)測試 HR面試 業(yè)務(wù)面試 直接主管面試洽談 經(jīng)理人力資源八項工作之一 每周2小時面試本部門或相關(guān)部門應(yīng)聘的員工人力資源是 月老 拉了線 剩下的事情是有部門經(jīng)理完成 面試技巧及方法 面試的提問技巧 面試的時間結(jié)構(gòu) 面試的考核結(jié)構(gòu) 面試的記錄與評估 面試官技巧 讓求職者說話 80 時間交給應(yīng)聘人員 20 給面試官聽或講 將100 注意力放在求職人身上 不要馬上做 決定 或 判斷 注意求職者說什么和如何說 做筆記 坦誠相待 既要展望未來 又要實事求是的告訴求職者 時間分配 面試官構(gòu)成 過三關(guān) 初試 復(fù)試 終試 面試通知技巧 預(yù)約技巧 拒絕技巧 錄用技巧 建立面試檔案 面試禮儀 面試特別關(guān)注的人員 頻繁跳槽的人一般大學(xué)的本科生或文憑偏低的人年齡與職位不匹配的人薪酬待遇超過10000的人核心關(guān)鍵崗位上的人低配的人從競爭對手過來的人有特殊社會關(guān)系背景的人 雙胞胎招錄流程 關(guān)注觀摩期 確保招聘的效果 穩(wěn)定性 確認新人是否合格加速新人適應(yīng)公司與工作環(huán)境改正招聘失誤 及時有效的進行調(diào)配 新員工的錄用不是招聘的結(jié)束 觀摩表模板入職審批表模板招聘面試記錄表模板 三 面試題庫 導(dǎo)入式問題 關(guān)于工作經(jīng)驗的問題 關(guān)于工作能力的問題 對經(jīng)常跳槽的人的提問 求職動機的問題 個人背景的問題 壓力承受方面的問題 團隊合作的問題 延伸性的問題 非專業(yè)內(nèi)容 面試人員必須背下來 導(dǎo)入性問題 我們這里難找嗎 請你簡要介紹一下你自己的情況 你是從哪里知道我們企業(yè)的 你希望選擇一個什么樣的企業(yè) 介紹一下你以前的工作經(jīng)歷 你喜歡一個什么樣的工作 在你前一份工作中 你做過最值得稱贊的重大項目是什么 在你的工作中 日常例行的事務(wù)都有哪些 大約占你工作時間的比例是多少 你曾經(jīng)做過哪些具體的工作 你在這些工作中的主要貢獻是什么 描述一下你部門的組織管理方式和分工情況 在完成任務(wù)的時候 你經(jīng)常遇到的困難是什么 你是如何克服的 你覺得以你的經(jīng)驗?zāi)艹袚?dān)哪些具體的工作任務(wù) 在你以往的工作經(jīng)驗中最欠缺的東西是什么 你打算如何彌補 以你的工作經(jīng)驗 你認為自己適合承擔(dān)什么職務(wù)的工作 為什么 有關(guān)工作經(jīng)驗的問題 請介紹一下你的職業(yè)生涯 當(dāng)初你為什么選擇這一職業(yè)領(lǐng)域的 你認為自己的教育背景中哪些東西對你的職業(yè)生涯貢獻重大 你的長遠目標是什么 你憑什么認為你能夠?qū)崿F(xiàn)它 你認為你在哪些方面的能力是超越別人的 你認為你做哪些事是別人無法與你像比的 你成功的三個主要原因是什么 你在以往工作中是如何解決棘手的問題的 請舉一個例子 在什么情況下你不能按時完成任務(wù) 你怎么知道自己工作做得不錯 你喜歡何種方式評價你的工作 你是如何調(diào)動別人積極性的 舉一個你失敗的例子 你是如何處理的 作為一個有效的管理者 你認為什么品質(zhì)最重要 你自己的情況如何 你喜歡以什么方式與別人溝通 有關(guān)工作能力方面的問題 情景模擬 現(xiàn)場面試 面試角色扮演1 面試官 生產(chǎn)經(jīng)理 應(yīng)聘者 一個機電一體化專業(yè)大學(xué)生做技工2 面試官 營銷部總 應(yīng)聘者 2年社會經(jīng)驗的人員做實證員面試的座位安排 一對一面試 多對一面試 應(yīng)聘者 應(yīng)聘者 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 案例 培訓(xùn)時常聽到的話 培訓(xùn)完了還不是一樣的干那些活 多此一舉做什么 我的員工是老員工 工作很熟練 培訓(xùn)純屬浪費錢 我也知道培訓(xùn)很重要 可是工作那么忙 哪有時間培訓(xùn)呀 我很想?yún)⒓优嘤?xùn) 可是領(lǐng)導(dǎo)不安排我培訓(xùn) 我想給員工培訓(xùn) 可是怎么培訓(xùn) 培訓(xùn)什么 人事部門不安排培訓(xùn) 所以我的員工沒有培訓(xùn) 根據(jù)績效考核與任職資格來制定培訓(xùn)計劃和開展培訓(xùn) 培訓(xùn)的意義 培訓(xùn)是員工最大的福利 員工培訓(xùn) 是雙胞胎重要的激勵手段 培訓(xùn)是創(chuàng)造價值最有效的手段 沒有培培訓(xùn)訓(xùn)是最大的浪費 雙胞胎制造的 不是產(chǎn)品 而是大批量復(fù)制人才 案例 參訓(xùn)淘汰原因分析表 培訓(xùn)往往能反映招聘標準的執(zhí)行情況 參訓(xùn)資格是任職資格的最低標準 培訓(xùn)是提升員工任職資格的有效手段 一 培訓(xùn)體系介紹 工廠中心四級培訓(xùn)實施體系 雙胞胎培訓(xùn)階段 認識階段 融入階段 成長階段 發(fā)展階段 雙胞胎培訓(xùn)特色 考試積分 按職級積分標準 考試成績積分與年終績效考核的比例關(guān)系考試積分與參考人員的年終績效掛鉤 全年考試積分達到24分 含 的 視為考試合格 全年考試成績積分未達到24分的 少一分扣1 的年終績效 全年考試積分未達24分且排名最后3位的 扣罰年終績效的50 在線學(xué)習(xí)平臺的學(xué)習(xí)時長時間可作為扣罰的參考依據(jù) 考試的積分與員工晉升 晉級掛鉤 未完成年度必修課考試積分的 原則上不予晉升 晉級 二 培訓(xùn)組織與跟進 培訓(xùn)前3 7天準備確認 培訓(xùn)準備 1 調(diào)動課堂氛圍 分組對抗為了保證培訓(xùn)質(zhì)量 一般每組6 8人 與講師溝通 根據(jù)學(xué)員回答問題 課堂表現(xiàn)等 隨堂做好學(xué)員課堂表現(xiàn)記錄 個人及團隊加星 2 培訓(xùn)紀律維護 做好紀律宣貫 嚴抓嚴打考勤紀律宿舍紀律課堂 課外紀律考試紀律3 考試 嚴格考試紀律注意試卷的保密和嚴肅考場紀律 考試方式可選用試卷 實操 討論總結(jié)等考試不合格的應(yīng)采取處罰 補學(xué)補考等措施4 活力曲線評出優(yōu)秀團隊 進行精神或物質(zhì)獎勵 評出優(yōu)秀學(xué)員 進行精神或物質(zhì)獎勵 培訓(xùn)實施與跟進 培訓(xùn)總結(jié)與評估 注意 1 培訓(xùn)結(jié)果要通報 讓每個學(xué)員知道 2 要有活力曲線 優(yōu)秀的獎勵 不好的處罰 不合格的要補考 3 培訓(xùn)資料要整理 要歸檔 4 培訓(xùn)結(jié)果要應(yīng)用 獎懲 學(xué)分 績效 晉升等 案例 培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用 對未按規(guī)定完成執(zhí)證上崗的情況 對責(zé)任人進行通報罰款 對員工進行停職 停薪 對培訓(xùn)淘汰的員工進行處理 對責(zé)任人進行限時處理 對員工進行轉(zhuǎn)崗 辭退 目錄 第一章 人力資源體系第二章 職務(wù)管理第三章 任職資格第四章 招聘面試第五章 培訓(xùn)管理第六章 離職管理 一 離職的概念 離職的影響 常見的幾種導(dǎo)致員工離職的原因 調(diào)查顯示 員工離職時自認為 41 認為是晉升機會有限25 認為自己的業(yè)績不被賞識15 認為薪酬是主要原因19 其他因素 不滿意目前的待遇不滿意目前的領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不好個人自主創(chuàng)業(yè)業(yè)績達不到公司的要求工作錯誤導(dǎo)致重大損失發(fā)展空間不足身體健康問題不認可公司工作條件或文化氛圍 員工辭職前常見的征兆 常接聽神秘電話 或不愿在同事面前接聽電話近期常請半天