激勵(lì)與溝通_中高層經(jīng)理培訓(xùn)之員工激勵(lì)提升篇

員工激勵(lì) 中高層經(jīng)理培訓(xùn)之六 提升訓(xùn) 前言 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間 你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位 你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 管理者的困惑什么是激勵(lì) 管理者的困惑 基層 中層 高層 我們的回答是 激勵(lì)是靈丹妙藥 在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中 每位管理者都會遇到同樣的困惑 2 什么是激勵(lì) 激勵(lì) 就是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī) 用各種有效的方法 去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性 使員工努力完成組織任務(wù) 達(dá)成組織目標(biāo) 激勵(lì)永遠(yuǎn)和約束是同時(shí)的 什么時(shí)候需要激勵(lì) 情緒低落效率低下信心不足行動(dòng)力差 激勵(lì)的關(guān)鍵按鈕 自己的火柴都劃不著 如何點(diǎn)燃別人的蠟燭 要激勵(lì)別人 請先激勵(lì)自己 自我激勵(lì)的技巧 未來預(yù)演相信自己自我暗示 馬斯洛需求雙因素理論期望理論強(qiáng)化理論 激勵(lì)五大理論1 馬斯洛需求層次理論 馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下 1 生理需要 是個(gè)人生存的基本需要 如 吃 喝 住等 2 安全需要 包括心理上與物質(zhì)上的安全保障 如 不受盜竊的威脅 預(yù)防危險(xiǎn)事故 職業(yè)有保障 有社會保險(xiǎn)和退休基金等 3 社交需要 人是社會的一員 需要友誼和群體的歸宿感 人際交往需要彼此同情 互助和贊許 4 尊重需要 包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心 5 自我實(shí)現(xiàn)需要 指通過自己的努力 實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望 從而對生活和工作真正感到很有意義 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為 需要是人類內(nèi)在的 天生的 下意識存在的 而且是按先后順序發(fā)展的 滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等 2 雙因素理論 保健因素 激勵(lì)因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 激勵(lì)職工的工作熱情 工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系 工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就 3 期望理論 M N VM 激發(fā)力量 指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度 N 效價(jià) 指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需求的價(jià)值的大小 或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小 其變動(dòng)范圍在 100 或者是 100 之間 V 期望值 指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一活動(dòng)成果的可能性的大小 以概率表示 4 強(qiáng)化理論 當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí) 這種行為就會重復(fù)出現(xiàn) 當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí) 這種行為就會減弱或者消失 原則 1 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施 2 小步子前進(jìn) 分階段設(shè)立目標(biāo) 及時(shí)給予強(qiáng)化 3 及時(shí)反饋 5 公平理論 OP 對自己報(bào)酬的感覺Oa 對別人所獲報(bào)酬的感覺IP 對自己所作投入的感覺Ia 對別人所作投入的感覺OH 對自己過去報(bào)酬的感覺IH 對自己過去投入的感覺 員工激勵(lì)歸納起來不外乎兩種方法 合理的薪酬制度和科學(xué) 系統(tǒng)的管理體系 但人的需求是多層次的 物質(zhì)需求只是最低層次的需求 因而薪酬的激勵(lì)作用有限 而管理一但制度化就變得僵硬 用死的東西去管活的人不一定有效 管理哲學(xué)的兩個(gè)重要公式 湯姆 彼得斯說 企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人 管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 我們認(rèn)為 人人都可以被激勵(lì) 員工不積極 50 的責(zé)任歸領(lǐng)導(dǎo) 試驗(yàn)表明 影響績效的因素主要有3個(gè) 能力 積極性 即激勵(lì)水平 工作條件 據(jù)有關(guān)科學(xué)資料表明 通過有效的挖掘 人的體能可以擴(kuò)大3 5倍 智能可以擴(kuò)大50倍 一般人的腦潛能僅開發(fā)了2 3 有效激勵(lì)可使工作績效提高3倍以上 激勵(lì)三大機(jī)制 如圖所示 每個(gè)員工好比斜坡上的球體 由于人的惰性所致 隨時(shí)有下滑的可能 同時(shí) 又由于本性中的成功欲 形成了一種制約下滑乃至向上的力量 通過愿景激勵(lì) 好比發(fā)動(dòng)系統(tǒng) 提供牽引力 機(jī)制激勵(lì) 好比保障系統(tǒng) 提供驅(qū)動(dòng)力 過程激勵(lì) 好比支持系統(tǒng) 提供推動(dòng)力 的綜合作用 可以把人的成功欲放到最大 把惰性降到最低 讓員工在斜坡上快速持久地前進(jìn) LOGO 激勵(lì)是行動(dòng)的加速器 目標(biāo) 要求 行動(dòng) 結(jié)果 激勵(lì) 激勵(lì) 我們需要自身激勵(lì)來激勵(lì)他人 自我激勵(lì) 除非你以身作則 并具有熱情 否則決不能激勵(lì)他人 你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工 如果你情緒低落 你的手下也將受到影響而變得缺乏動(dòng)力 相反如果你滿腔熱情 你的手下必然也會充滿活力 要想避免對下屬和員工的負(fù)面影響 你需要控制你的情感 隱藏你的消極情緒 發(fā)揚(yáng)一種積極的情緒和態(tài)度 并把你的熱情投入到手頭上的工作中 當(dāng)你因個(gè)人問題 疾病 家庭危機(jī)等等而情緒低落時(shí) 為避免把你臨時(shí)缺乏激情的狀態(tài)擴(kuò)散到你的團(tuán)隊(duì)中 我的建議是 給自己安排一些需要獨(dú)自完成的工作 一旦你的手下看到你正在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪?他們就不會頻頻打擾 除非一個(gè)人真正知道他身在何處 否則 他將無法知道該向哪一個(gè)方向努力 人們需要了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么 并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它 才有可能受到激勵(lì) 2 激勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo) 目標(biāo)激勵(lì) 父親帶著三個(gè)兒子到草原上獵殺野兔 在到達(dá)目的地 一切準(zhǔn)備得當(dāng) 開始行動(dòng)之前 父親向三個(gè)兒子提出了一個(gè)問題 你看到了什么呢 老大回答道 我看到了我們手里的獵槍 在草原上奔跑的野兔 還有一望無際的草原 父親搖搖頭說 不對 老二的回答是 我看到了爸爸 大哥 弟弟 獵槍 野兔 還有茫茫無際的草原 父親又搖搖頭說 不對 而老三的回答只有一句話 我只看到了野兔 這時(shí)父親才說 你答對了 3 激勵(lì)分為兩個(gè)階段 A 找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)B 向他們展示如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵在于找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo) 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 你的目標(biāo)是激勵(lì)你的手下 只有這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 畢竟那是你獲得的獎(jiǎng)賞 也是你的直接責(zé)任 4 激勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立 永不放棄 這是一個(gè)不幸的真理 也是許多經(jīng)理所忽視的 他們認(rèn)為只要在開始階段激勵(lì)了員工 員工就會永遠(yuǎn)受到激勵(lì) 但事實(shí)上 隨著時(shí)間的流逝 激勵(lì)水平逐漸下降 一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零 你需要認(rèn)識到這一點(diǎn) 做一個(gè)專業(yè)的激勵(lì)員 通過定期的團(tuán)隊(duì)會議 明確的溝通 認(rèn)可和經(jīng)常性的一對一反饋 源源不斷地將你的激勵(lì)灌輸?shù)綀F(tuán)隊(duì)之中 5 激勵(lì)需要認(rèn)可 根據(jù)馬斯洛的需求層次 一旦基本需求得到滿足 社會認(rèn)可的需求就會提高 事實(shí)上 心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn) 人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多 人們渴望公認(rèn) 并且一旦他們贏得了認(rèn)可 必須是明朗 公開和迅速的給予承認(rèn) 認(rèn)可的授予必須是給予某種結(jié)果 而不是某種努力 必須避免授予員工 好職工 或 企業(yè)最有貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 過于寬泛的稱號 這樣的 公認(rèn) 將在被授予者和其他人的眼里 貶值 6 看到自身的進(jìn)步能夠激勵(lì)人 看到自己向目標(biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步 人們會獲得很高的激勵(lì) 我們都喜歡看看自己做的怎么樣 看到自身的進(jìn)步讓我們體驗(yàn)到成功 未來的成功建立在一個(gè)成功體驗(yàn)的基礎(chǔ)上 告訴你的屬下 1 一周以前的你 多么爛2 現(xiàn)在的你 多么棒3 你做了什么 4 你收獲了什么 7 只有人人都有優(yōu)勝的可能 競爭才能激勵(lì)員工 競爭頻繁應(yīng)用于激勵(lì)中 但是只有每一個(gè)擁有平等獲勝的機(jī)會時(shí) 才真正起作用 否則 競爭能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工 但同時(shí)會降低其他員工的動(dòng)力 這個(gè)問題可以通過依據(jù)目標(biāo)百分比來測量競爭績效而避免 當(dāng)進(jìn)行競爭時(shí) 許多組織將目標(biāo)定為一個(gè)絕對目標(biāo) 例如一個(gè)銷售競爭獲獎(jiǎng)?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工 這對于一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)而言可能會降低人們的動(dòng)力 因?yàn)榕c優(yōu)勝者相比 新加入銷售隊(duì)伍的員工會認(rèn)為優(yōu)勝者總會獲勝 所以和他們競爭就毫無意義了 相反 如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標(biāo)而超出額度最大的銷售員 這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝 因?yàn)樾率值哪繕?biāo)較之于優(yōu)異銷售員的目標(biāo)也低 這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動(dòng)力來超過自己的目標(biāo) 獲得勝利 8 每一個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花 與通常的信念 和觀察 相反 每個(gè)人身上都存在一個(gè)激勵(lì)的火花 每個(gè)人都能得到激勵(lì) 一些人可能比其他人更容易被激勵(lì) 但是火花在哪兒 作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進(jìn)行培育 再將其貫徹到方案中 既然你的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一個(gè)首要的管理職責(zé) 如果你想獲得成功 在團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的活動(dòng) 尋找火花 如何激勵(lì)豬八戒 如何激勵(lì)孫悟空 什么可以激勵(lì)員工 良好的工作條件 優(yōu)厚的薪金 對個(gè)人問題給予富有同情心的幫助 對紀(jì)律處分成熟老練地進(jìn)行處理 干自己感興趣的工作 感到自己參與了許多工作 工作上的安全感 對完成的工作給予充分肯定 對員工真誠 在組織內(nèi)得到晉升和成長 如果我們想釣到魚 必須先知道魚喜歡什么 戴爾 卡耐基 激勵(lì)的語言藝術(shù) 文字語言 內(nèi)部文件 櫥窗表揚(yáng) 信函 電郵 延續(xù)性聲音語言 當(dāng)面表揚(yáng) 會議表揚(yáng) 及時(shí)性態(tài)勢語言 眼神 肢體接觸 感染性 兩個(gè)基本原則 我們必須從人性出發(fā) 去探索人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉 我們發(fā)現(xiàn) 危機(jī) 榮譽(yù) 使命 競爭 溝通 生存 興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動(dòng)力 基于這八種動(dòng)力源泉 開發(fā)出20種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟(jì)手段和保證激勵(lì)效果必須堅(jiān)持的兩個(gè)基本原則 基本原則之一 公平性 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則 任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒 影響激勵(lì)效果 管理者在處理員工問題時(shí) 一定要有一種公平的心態(tài) 不應(yīng)有任何的偏見和喜好 不能有任何不公的言語和行為 取得同等成績的員工 一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì) 同理 犯同等錯(cuò)誤的員工 也應(yīng)受到同等層次的處罰 如果做不到這一點(diǎn) 管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰 員工只要存有不平的心態(tài) 許多以前能激勵(lì)員工的方法 都會變得不管用 基本原則之二 因人而異 按能力和心態(tài)劃分 所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個(gè)級別 在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)因級別而異 企業(yè)理想的杰出人才 1 重用 較少 給這些人才充分授權(quán) 賦予更多的責(zé)任 這類人才一般對自己職位和前程沒有明確目標(biāo) 2 挽救 普遍 不斷鼓勵(lì) 不斷鞭策 一方面肯定其能力和信任 一方面給予具體目標(biāo)和要求 特別要防止這些 懷才不遇 人才的牢騷和不滿感染到企業(yè) 要與他們及時(shí)溝通 3 有限使用 較常見 尤其年輕人和新進(jìn)員工 要充分利用員工熱情 及時(shí)對他們進(jìn)行系統(tǒng) 有效的培訓(xùn) 提出提高工作能力的具體要求和具體方法 調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù) 這類人對企業(yè)作用不大 但不要對他們失去信心 但要控制耗費(fèi)的時(shí)間 僅開展小規(guī)模培訓(xùn) 首先激發(fā)其工作熱情 改變其工作態(tài)度 再安排到合適崗位 4 解雇辭退 對難以融入企業(yè)文化和管理模式的 干脆趁早辭退 一 使命法 1 自我激勵(lì)A(yù) 方法 激勵(lì)斗志的方法可以多種多樣 如 由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷 讓員工認(rèn)識到事業(yè)成功的可能行和艱難性 邀請成功學(xué)方面的專家到公司講課 訂購成功學(xué)方面的書刊給員工閱讀 讓員工講出自己心中的理想以及實(shí)現(xiàn)理想的打算等 B 原理 每個(gè)人都有自己的夢想 都渴望成功 都希望過上美好的生活 當(dāng)員工心中被塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí) 他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力 而他們心里明白 要成功就必須從做好手頭上的工作開始 2 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃A 方法 讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃 向公司立下 軍令狀 由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績完成情況 執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神 并予以必要的指導(dǎo) 協(xié)助和鼓勵(lì) 但不要給員工制定太多的目標(biāo) 而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性 B 原理根據(jù)期望機(jī)率理論 一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力的大小 取決于該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的機(jī)率的大小 完全的目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng)新的動(dòng)力 計(jì)劃的一步步完成使他們充滿成就感 團(tuán)隊(duì)的支持讓他們感受到動(dòng)力和寬慰 3 組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)A 方法 將某個(gè)重要的業(yè)務(wù)計(jì)劃或項(xiàng)目交由一個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)去做 B 原理 臨時(shí)團(tuán)隊(duì)之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率 其組織形式對成員的激勵(lì)功不可沒 臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn) 人少 最佳規(guī)模為3 7人 志愿組成 目標(biāo)導(dǎo)向 通常完成任務(wù)之后自行解散 適當(dāng)?shù)?具有一定挑戰(zhàn)性又有可能達(dá)成的目標(biāo)能很好地激發(fā)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情 同時(shí)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)行自我管理 即團(tuán)隊(duì)成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán) 當(dāng)一個(gè)人充滿責(zé)任感的時(shí)候 他將會全身心地投入進(jìn)去 二 生存法 4 生存競爭A 方法 對員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)評估 讓每個(gè)人都知道自己所處的位置 B 原理 讓員工明白 如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話 就有可能被公司淘汰出局 在生存競爭異常激烈的現(xiàn)代社會 可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情 C 范例 美國通用電氣將其所有的員工分為五類 第一類是頂尖人才 占10 次一些的是第二類 占15 第三類是中等水平的員工 占50 他們的變動(dòng)彈性最大 他們有機(jī)會選擇何去何從 接下來是占15 的第四類 需要對他們敲響警鐘 督促他們上進(jìn) 第五類是最差的 占10 只能毫不留情地辭退他們 這種淘汰機(jī)制給了全體員工充分的緊迫感 也給了他們充足的動(dòng)力 三 競爭法 5 新陳代謝機(jī)制A 方法制定公司 部門及個(gè)人工作目標(biāo) 建立相應(yīng)的考核機(jī)制 達(dá)不到目標(biāo)的責(zé)任人員無論級別 資歷 以往貢獻(xiàn)都得下臺 B 原理許多公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃在制定時(shí)意氣風(fēng)發(fā) 可是在執(zhí)行過程中卻因種種原因不斷打折扣 最后即使完不成也不了了之 使得制定業(yè)務(wù)計(jì)劃本身已經(jīng)失去意義 領(lǐng)導(dǎo)喪失權(quán)威 員工喪失緊迫感和責(zé)任敢 6 分組競爭機(jī)制A 方法 將公司業(yè)務(wù)部門劃分為若干小組 每天 周 公布業(yè)績排行榜 月終總結(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 激勵(lì)后進(jìn) B 原理最好的機(jī)制不是試圖去 讓懶人變得有生產(chǎn)力 而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境 使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)光大 讓懶惰者無處藏身 基于真誠合作和責(zé)任承諾之上的內(nèi)部競爭 來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進(jìn)員工的積極性和工作熱情 7 在內(nèi)部引入外來競爭A 方法 允許內(nèi)部機(jī)構(gòu)向外界采購產(chǎn)品或服務(wù) 使內(nèi)部相關(guān)的供應(yīng)部門不能再依靠獨(dú)家生意 舒舒服服過日子而不思進(jìn)取 B 原理 鐵飯碗 變成 泥飯碗 內(nèi)部機(jī)構(gòu)不努力就會沒飯吃 當(dāng)然會加倍努力改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 并努力降低成本以增強(qiáng)競爭力 四 興趣法 8 鼓勵(lì) 非法行動(dòng) A 方法允許和鼓勵(lì)員工做一些正常工作 常規(guī)程序以外的嘗試 B 原理很多時(shí)候 員工在工作中的新想法 新創(chuàng)意是突如其來的 但是這一部分計(jì)劃外的想法卻同很多計(jì)劃內(nèi)的想法同樣具有價(jià)值 需要被企業(yè)重視并予以支持 有些耗資不多的新構(gòu)思 技術(shù)人員可以通過自己簡單試驗(yàn)進(jìn)行測試 類似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層 基層員工常常是最了解產(chǎn)品 客戶和市場的 他們由于成年累月的實(shí)際操作 對這些方面有獨(dú)到的了解 知道怎樣提高生產(chǎn)和市場拓展效率 B 范例 通用電器公司的巨大成功 例如在工業(yè)用塑料和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)早先得到的成功 就是 非法活動(dòng) 的直接結(jié)果 IBM甚至在管理制度上故意設(shè)計(jì)得有一點(diǎn) 漏洞 以便讓一些人在預(yù)算之外做點(diǎn)事 執(zhí)行計(jì)劃以外的計(jì)劃 在長達(dá)二十五年中 IBM重要產(chǎn)品的生產(chǎn)沒有任何一項(xiàng)是該公司的正式系統(tǒng)搞出來的 9 給員工完全自由發(fā)揮的空間A 方法 如對公司科研人員而言 可以允許其花費(fèi)公司時(shí)間的15 在自己選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活 B 原理 興趣是最好的老師 也是最好的工作推進(jìn)劑 員工只有對自己所從事的工作真正感興趣 能從中獲得快樂 才會竭盡全力把工作做好 五 空間法 10 培訓(xùn)機(jī)會A 方法 為員工提供全方位 多層次的培訓(xùn)機(jī)會 增加企業(yè)人力資源的價(jià)值和員工自身的價(jià)值 B 原理 在知識更新越來越快的信息時(shí)代 終身學(xué)習(xí) 和建立 學(xué)習(xí)型組織 已成為個(gè)人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求 企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)開發(fā) 這既是調(diào)動(dòng)員工積極性的需要 也是維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán) 11 崗位輪換A 方法 員工定期 比如一年 輪崗 嘗試不同的工作崗位 B 原理 在傳統(tǒng)管理時(shí)代 強(qiáng)調(diào)組織分工明確 結(jié)果員工每天重復(fù)單調(diào)的工作 雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率 但成員的滿意度下降 人本思想問世后 對人的激勵(lì)有了新的認(rèn)識 開始注意完善人的能力 開發(fā)人的潛力 并在此基礎(chǔ)上健全崗位輪換制度使員工能更加充分 更加主動(dòng)地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作 從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化 這樣 工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報(bào) 12 給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道A 方法 在干部選拔上 企業(yè)要給員工更多的機(jī)會 從以前對外聘用為主 轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重 最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主 變 伯樂相馬 為 在賽馬中選馬 B 原理 事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報(bào)酬體系的重要組成部分 依據(jù)馬斯洛的需要層次理論 自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要 職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇 因而會產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用 13 減少審批程序A 方法減少一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計(jì)劃的審批程序和時(shí)間 不要設(shè)置過高的審查標(biāo)準(zhǔn) 留給相關(guān)人員更多的空間 B 原理復(fù)雜性引發(fā)冷漠及惰性 如果業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)雄心勃勃的拓展計(jì)劃面臨公司的層層把關(guān) 他自然會降低工作的熱情 而事實(shí)上很多劃時(shí)代的產(chǎn)品或營銷方案只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子 14 員工參與決策A 方法 建立員工參與管理 提出合理化建議的機(jī)制 提高員工主人翁參與意識 如讓員工參與公司發(fā)展目標(biāo) 方向的分析研討 讓員工參與項(xiàng)目確定 參與保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定 B 原理 沒有人喜歡別人強(qiáng)加于自己身上的東西 但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標(biāo) 管理制度等的制定 他們就會覺得那就是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則 就會充滿期待地投入工作 六 榮譽(yù)法 15 榮譽(yù)激勵(lì)A(yù) 方法對有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工 對長期以來一直在為公司奉獻(xiàn)的員工 毫不吝嗇地授予一些頭銜 榮譽(yù) 換來員工的認(rèn)同感 從而激勵(lì)員工的干勁 B 原理每個(gè)人都對歸屬感及成就感充滿渴望 都希望自己的工作富有意義 榮譽(yù)從來都是人們激情的催化劑 拿破侖 為法蘭西而戰(zhàn) 的名句更是使他的軍隊(duì)所向披靡 范例 IBM公司有一個(gè) 百分之百俱樂部 當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù) 他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員 他和他的家人被邀請參加隆重的聚會 結(jié)果 公司的雇員都將獲得 百分之百俱樂部 會員資格作為第一目標(biāo) 以獲取那份光榮 七 危機(jī)法 16 危機(jī)教育A 方法 不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念 讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難 以及由此可能對他們的工作 生活帶來的不利影響 B 原理 企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機(jī) 正是因?yàn)槿绱?蓋茨才會不斷地告誡他的員工 微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月