崗位分析_崗位分析與薪酬設計培訓課程

崗位分析與薪酬設計 中培網(wǎng)蔡巍 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 引子 員工關(guān)注薪酬的問題企業(yè)關(guān)注薪酬的問題薪酬設計的目標 公平 投入產(chǎn)出 激勵 人力資源價值鏈 職位 人 績效 市場與公司的財務水平對薪酬的影響 薪酬設計要考慮的問題 崗位邊界寬泛還是狹窄 崗位還是技能 業(yè)績還是資歷 還是能力 財務狀況與市場水平 內(nèi)部公平還是外部公平 個體還是整體與競爭還是合作 軟性標準還是硬性標準 按照排名發(fā) 還是按照分數(shù)發(fā) 動態(tài)變化的問題高差異還是低差異固定與變動部分 短期還是長期 經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性 總額預算的控制 加薪的規(guī)則 崗位分析 崗位分析的主要內(nèi)容 主要工作 分工問題平常這個崗位做哪些基本工作 為了實現(xiàn)相應的崗位目標 這個崗位需要做哪些工作 該崗位與別的崗位之間 通過什么樣的聯(lián)系展開工作 優(yōu)化分工績效評價薪酬設計能力要求 任職資格做本崗位工作的應具備何種條件 知識 能力 品質(zhì) 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗等 招聘培訓工作量 崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量 確定編制 崗位分析的原則 因事設崗原則與因人設崗 整分合原則 最少崗位數(shù)原則 一般性原則 應基于正常情況的考慮 不能基于例外情況 例如 90 情況下這個崗位需要多少工作量 多少工作強度 崗位分析的方法 部門職責分解與流程分析法 標桿法觀察法訪談法工作日志法 崗位分析的步驟與方法 生產(chǎn)技術(shù)部 設備動力管理 公司設備 線路 管道 水 電力等安裝 維修和保養(yǎng) 并建立設備檔案責任到人 設備的請購 施工工藝的研究 推廣 服務 對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況 指出施工中存在的問題 提出有效的解決方法 對施工進行技術(shù)支持 幫助解決施工過程中的問題 保障施工質(zhì)量 協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短 中 長期發(fā)展規(guī)劃 并協(xié)助制訂組織實施方案 施工技術(shù) 崗位分工的幾種模式 縱向與橫向分工縱向分工 集權(quán)與分權(quán) 橫向分工 專業(yè)化與工作擴大化 崗位分工需要考慮的問題 職業(yè)發(fā)展的考慮 有無這樣的人 工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力的高低 運用職能矩陣分解定位職位職責 運用職能矩陣分解圖 崗位1 崗位3 崗位5 崗位2 崗位4 崗位N 組織 執(zhí)行 計劃 審核審批 協(xié)助配合 運用職能矩陣分解職能定位職位職責 崗位職責與任務描述表格 示例 編制崗位職責的程序 編制部門職責 確定大略的職位分工 按照部門職責分解矩陣 分解部門工作 歸并每個崗位職責 估計每個職位的工作量 調(diào)整工作職責 崗位資格設計 專業(yè)經(jīng)驗知識技能職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設計的辦法 問題討論 某家電企業(yè) 隨著銷售規(guī)模逐漸增加 人數(shù)也迅速膨脹 公司只有10個億銷售規(guī)模的時候 人員只有1500人 但是 現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億 人員已經(jīng)達到了3700人 HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛 這里有幾個問題特別需要關(guān)注 總體編制如何控制 營銷部門 生產(chǎn)部門 職能部門的編制如何控制 定編的方法 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法勞動效率定編比例定編預算控制法 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 內(nèi)部公平性問題 一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思考 公平理論Qp Ip Qo IoQp代表一個人對他所獲報酬的感覺 Ip代表一個人對他所做投入的感覺 Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺 Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺 采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值 崗位評估的主要方法 崗位評估方法 排列法 元素比較法 崗位價值評估以工作分析為基礎(chǔ) 職位評估 是 不是 對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的 絕對的科學的無層次的以人為中心的 職位評估的流程 選擇模型 選擇或者設計職位評估模型企業(yè)行業(yè)特點 戰(zhàn)略重點 企業(yè)文化 職位評估模型設計的要素 職位評估的點數(shù)劃分 職位評估的流程 成立并培訓評估小組 選擇標準職位 評估小組的構(gòu)成 外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益 而不是某個部門的利益 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者 崗位評估是基于對崗位的了解 所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ) 如果崗位說明書的描述不夠充分 我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系 職位評估的流程 評估階段 評估的組織模式集體討論 形成一致的意見后打分 集體研討 分頭打分 自由討論 分別打分 設置評估組 檢驗組 兩組分數(shù)對照 組內(nèi)可以采用前三種方式 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 外部公平性問題 招聘不到好的管家怎么辦 人都跑到別的企業(yè)去了 怎么辦 什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段 來獲取相關(guān)企業(yè)各職務的薪酬水平及相關(guān)信息 對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析 就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù) 薪酬調(diào)查的渠道 企業(yè)自己調(diào)查 應聘人員中了解 系統(tǒng)的調(diào)查外部資料 通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會 學會 實現(xiàn)同行之間的定期交流 政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告 通過工資服務咨詢機構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況 委托專門的調(diào)查機構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況 市場的界定 區(qū)域市場 還是全國市場 還是國際市場同等規(guī)模 還是不同規(guī)模資本屬性 民營 國有 外資 同行業(yè) 還是不同行業(yè) 業(yè)績水平 職位類型 市場界定 進行調(diào)查 調(diào)查的內(nèi)容 職位基本信息 工作年限 學歷 工作職責 技能要求 工資結(jié)構(gòu) 統(tǒng)計分析 樣本數(shù) 100 計算公式 1 先將樣本由小到大排列2 樣本數(shù) X a將a進位成整數(shù)A則第A個位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù) 37 薪酬調(diào)查報告樣本 分位值 中位置 平均值 職位匹配 回歸分析 薪酬的外部均衡 薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合 層級 薪酬 薪酬曲線 市場平均水平 市場領(lǐng)先水平 低于市場平均水平 競爭策略 企業(yè)生命周期 工作可替代性 行業(yè)特點 創(chuàng)新與利潤水平 薪酬漲速的三種處理策略 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 制定薪酬幅度 由中點開始 或標準工資 決定幅度最低工資 標準工資 1 幅度 2 最高工資 最低工資 1 幅度 幅度遞增設計 幅度重疊 1 200 1 000 800 1 500 1 250 1 000 1 250 1 563 1 875 職位級別 沒有重疊 大部分重疊 適度重疊 薪酬重疊度 下一級高位薪酬 上一級低位薪酬 下一級薪酬幅度 100 重疊幅度設計的原則 設計薪酬重疊度的假設前提是 在下一個薪酬等級上技能較強 績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工 比如新晉級員工 對企業(yè)的貢獻相對更大 薪資的寬帶設計 寬帶薪酬的優(yōu)缺點 寬帶的優(yōu)勢 減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點職位的晉升困難成本高 確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬 經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬 固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展 晉升機會能力提高職業(yè)安全 總收入 固定收入 變動收入 福利 工資 年度績效獎勵 長期激勵 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 能力薪酬的考慮 某公司正在為員工薪酬苦惱 公司成立不久 所使用的設備是特種設備 行業(yè)內(nèi)別的公司 基本都沒有這樣的設備 所以 員工進入公司來之后 就需要花費大量時間來進行培養(yǎng) 生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn) 也就是說 沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量 公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是 基本工資 績效工資 績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤 由于設備是新設備 員工是新員工 經(jīng)常出現(xiàn)設備故障 某個人的失誤 就會導致設備停機 按照現(xiàn)有的薪酬模式 工人的工資普遍偏低 這就導致一個問題 技能強的員工 就會離職 而剩下的都是技能水平低的員工 由此 就導致一個惡性循環(huán) 如何您是公司的HR經(jīng)理 您如何解決這個問題 什么時候需要設計能力工資 某鞋楦制造業(yè)企業(yè) 在其薪酬體系中 所有職位都實行了技能工資 包括現(xiàn)場的操作工人 技能工資確定的方法是 公司有嚴格的考試制度 通過考試 可以調(diào)整一個等級的技能工資 這個制度幾年前開始運行 一直問題不大 但是最近2年 企業(yè)老板明顯感覺到效率低下 年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下 什么時候需要設計能力工資 公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析 數(shù)據(jù)如下 請分析上述兩組數(shù)據(jù) 看看其存在什么樣的問題 薪酬管理 薪酬與能力 能力 業(yè)績 能力 工作態(tài)度嗎 能力 工作年限嗎 能力 學歷嗎 能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用 薪點 職等 薪酬 薪酬的政策線 能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平 能力標準評估結(jié)果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均32 8 評估結(jié)果 標準 93 其工作水平為標準工資的93 1500 93 1395 目錄 薪酬設計的框架崗位分析職位評估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績效薪酬薪酬管理 獎金的規(guī)則是否要明確 陳納德的發(fā)獎金的故事為什么不愿意明確的三大原因 怕總額無法控制 怕獎金的規(guī)則不好設計 引起不必要的麻煩 怕大家互相知道獎金的多少 需不需要明確 案例討論 A公司是一家大型的家電制造商 最近 A公司推行績效管理 自然 績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題 B是A公司的人力資源經(jīng)理 正在為設計績效薪酬煩惱 領(lǐng)導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤 還要和部門考核得分掛鉤 還要和員工績效成績掛鉤 同時還要保持公司薪酬總額是可控的 如果你是B 您將如何設計績效薪酬呢 外部因素對獎金設計的影響 獎金設計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā) 如何過濾外部因素的影響 60 獎金制與提成制的對比 對薪酬公平的思考提成制 A的收入 固定發(fā)放的部分 業(yè)績提成業(yè)績提成 銷售收入 1 獎金制 A的收入 固定發(fā)放部分 業(yè)績獎金 業(yè)績獎金 目標達成率 2000元 企業(yè)的生命周期 管理水平會影響 行業(yè)的特點 不同的管理層次 混合使用的模式 項目類型的獎金怎么發(fā) 練習 屁股決定大腦 顧問公司的績效薪酬項目的金額可以作為發(fā)獎金的基礎(chǔ)嗎 按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎 客戶滿意度可以作為一個標準嗎 什么時候發(fā)獎金 韓信彭越為什么不如期而至 及時兌現(xiàn)的必要性功成名就后發(fā) 又