如何打造高績效團隊課程講義.doc

如何打造高績效團隊課程講義引言 我們的課題是什么是團隊，在開始這個課題之前，我們先明確以下整個課程的目標，我們的目標是如何打造一個高績效的團隊。 我們將分三個層次來展開，即團隊是什么，團隊為什么和團隊怎么做。 團隊是什么，是關(guān)于團隊的一些基本概念，我們必須清楚團隊是什么，才能進一步去組建團隊。 團隊為什么呢，是指我們今天的社會當中，無論是企業(yè)還是政府部門，都熱切的盼望能在自己的組織當中建立一個有效的團隊，那么為什么團隊如此流行，它能給組織給個人帶來什么樣的好處呢？ 團隊怎么做中，我們將告訴大家關(guān)于建立高績效團隊的一些技巧。團隊的定義有多少教科書就有多少種關(guān)于團隊的解釋，這里把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P1目標(Purpose)團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。2人(People)人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。3團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?4權(quán)限(Power)團隊當中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。5.計劃(Plan)計劃的兩層面含義：(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。團隊和群體的區(qū)別群體的概念：兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。團隊和群體的差異團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點： 圖1-1 團隊和群體的比較 (1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 (2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責任，而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。群體和團隊的實例區(qū)分(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。(2)舉例NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。群體向團隊的過渡從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：圖1-2 群體向團隊的過渡第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。團隊的類型根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊 問題解決型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動?！臼纠?0年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。圖1-3 質(zhì)量圈質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。圖1-4 問題解決型的團隊通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。在這6個部分當中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務(wù)。自我管理型的團隊質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊自我管理型團隊。圖1-5 自我管理型的團隊【示例】美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。多功能型的團隊圖1-6 多功能型的團隊多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)?！臼纠葵湲攧谟幸粋€危機管理隊伍，責任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象?！咀詸z】比較團隊三種類型問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊的優(yōu)點和不足。_【本講總結(jié)】這一講主要討論的問題是團隊最基本的概念，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。團隊為什么如此流行20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些團隊的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)，是什么原因?團隊的流行其實跟60年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超過了美國。這跟日本的團隊經(jīng)營模式有關(guān)。戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團隊的精神和氣氛。日本團隊建設(shè)與西方團隊建設(shè)的比較：表2-1 日本和西方的團隊建設(shè)比較比較內(nèi)容日本西方范圍大小企業(yè)內(nèi)外/政府優(yōu)秀企業(yè)團隊歷史早/成熟晚/試點/推廣文化基礎(chǔ)人治的恥感文化和諧主義法治的罪惡文化效率主義建設(shè)方法價值主義傾向功利主義色彩創(chuàng)新學(xué)習(xí)/無邊界組織從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼得杜拉克，種種關(guān)于激勵的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實見長一些。但如果說到團隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本的團隊精神、團隊凝聚力也很難學(xué)到。例如，在日本實行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)效力是榮譽，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人們可以選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是一種不同的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂方式。組建團隊所遇到的阻力團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建團隊的過程中也會遇到一些阻力。1來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，團隊很多時候需要擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風(fēng)險的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，團隊在這方面其實是一種很好的嘗試。(3)從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團隊中的個體之間，成員和領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至團隊和團隊之間都可以通過信息來進行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級當中進行傳播。(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個部門都有自己的部門職責，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團隊方式打亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了組織的墮落、衰退，團隊有時可以整合這些力量。一個市場研發(fā)的團隊過去是由研發(fā)部門自己承擔，但今天吸收了來自各個不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實是一種跨部門的團隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。2來自管理層的阻力(1)管理層擔心一旦有了團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。3來自于個人的阻力(1)既然強調(diào)團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認?個人的成就感從哪兒來?(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可?(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員害怕承擔責任。(5)擔心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。團隊對組織的益處團隊組織所帶來的積極影響 提升組織的運行效率(改進程序和方法)。 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準確。 團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅速?！景咐繄F隊能降低成本嗎?一家英國醫(yī)院，面臨著運營成本的壓力，雖然銷售額很高，但一直以來覺得利潤很難擴大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會議中反復(fù)強調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。于是這家醫(yī)院張榜公布，把信息貼出來，希望大家愿意加入一個降低成本的團隊。最終他們從不同的部門中找到了13個人，由這13人組成了一個成本控制小組。這些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出來，找到其中8個最重要的要素。圍繞這8個問題他們采取了一系列的行動方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同意后開展工作，結(jié)果在一年的時間當中取得了非常不錯的績效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用于這個團隊的工作、獎勵團隊的成員和個體。這是一支真正能夠給企業(yè)的成本運作帶來很好效益的團隊團隊對個體的影響團隊對個人會產(chǎn)生哪些影響團隊對個人的影響體現(xiàn)在四個方面：(1)團隊的社會助長作用。有團隊的其他成員在場，個體的工作動機會被激發(fā)得更強，效率比單獨工作的時候可能更高。有人說，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工作的熱情；也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中使勁；還有人說，有別人在場，無論如何面子上得過得去。圖2-1 團隊對個人的影響這就是社會助長作用，有別人在的時候團隊的成員會比單獨工作更努力，也更有效率。當然績效可能也就更大。(2)團隊的社會標準化傾向。人們在單獨情境下個體差異很大，而在團隊中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從，久而久之會產(chǎn)生近乎一致的行為和態(tài)度，對事物有大體一致的看法，對工作有一定的標準，這就是社會標準，并逐漸在生活和工作中趨同或遵守這一標準，整個過程就是社會標準化傾向。(3)團隊壓力。當團隊中個體與多數(shù)人意見不一致時，團隊會對個體施加阻止力量，使個體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，團隊壓力是行為個體的一種心理感受。當個人的行為跟團隊的目標距離越來越遠的時候，團隊的壓力會增大，如果個體心理的承受力比較弱，對團隊壓力的感受就會很強烈，相反越是不在意，這種壓力可能就越小。團隊對個體壓力的幾個階段：圖2-2 團隊對個體的壓力理性說服階段表示，當某一個人跟團隊意見不同的時候，團隊對他友好勸說，希望個體放棄不同的意見，此時壓力不會太大。情感引導(dǎo)階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個體改弦易轍。直接攻擊階段表示，理性說服和情感引導(dǎo)都不能使個體放棄個人意見，于是采取直接攻擊的方式，所以會當面諷刺、挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。到了開除階段，個體仍然一意孤行，團隊中多數(shù)成員失去了耐心，開始采取一種孤立的政策，對他不理不睬，直至把這個成員開除掉。團隊的這種壓力有的時候能夠保證團隊成員走到跟大部分成員一致的方向，對于團隊在某些方面是有幫助的。當然有時這種壓力也會導(dǎo)致團隊成員產(chǎn)生不好的感受，影響士氣。(4)從眾壓力。團隊成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷、行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。圖2-3 從眾行為的實驗有一個實驗，讓被實驗者比較A、B、C三條線的長短。接正當情況判斷，A和B是相等的，但因為團隊中絕大部分成員被暗示“你要說的是A和C相等，前面大家都這么說”。其實A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多數(shù)人選擇了“A和C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力。現(xiàn)實生活中從眾行為是大量存在的，它有積極的一面。積極方面：有些從眾識大體，顧大局，保證團隊成員統(tǒng)一認識和統(tǒng)一行為，提高團隊活動的良好秩序和效率。有的從眾是在個體無法確定自己的想法是否正確時，只能參照別人的意見，這時個體的內(nèi)心會有一種安全感，增強自信心。消極方面：“逆而運營”可能會帶來不好的結(jié)果，別人錯，自己也跟著錯。【練習(xí)】在你的團隊中試做圖2-3的實驗，測試一下團隊成員有無從眾行為。_團隊對個人的益處工作壓力變大變小責任共同承擔團隊成員的自我價值感增強回報和賞識共享團隊成員能夠相互影響所有成員都體驗到成就感【案例】總裁的禮物兩三年前我在一家中外合資企業(yè)，這家企業(yè)給海爾、科龍生產(chǎn)壓縮機。當時正趕上新任的總裁交接。新任總裁說我送給這個企業(yè)的禮物是4個團隊。這4個團隊中包括質(zhì)量團隊，質(zhì)量團人是從企業(yè)的5個車間中抽掉出一些人來負責質(zhì)量問題。過去這5個車間只有最后一道車間負責質(zhì)量問題，前面4個車間把他們的零部件拿好，然后交到第五個車間去組裝，第五個車間必須要把好質(zhì)量關(guān)，出了問題第五車間要負責，但第五車間的人說前面的半成品根本沒辦法檢驗是否合格，讓他們來把關(guān)是不現(xiàn)實的，他們的理由是對的。質(zhì)量的合格率只有95%，如何提升是質(zhì)量團隊的責任。他們從不同的部門抽掉出一個六人質(zhì)量團隊，每一個人都必須對本車間的產(chǎn)品質(zhì)量負責，一開始還可以，但后來成員們有點擔心：考核我自己還要讓我的車間主任做，如果我提出這個車間產(chǎn)品有什么質(zhì)量問題，車間主任會對我怎么看?怎么辦?就采取交叉作業(yè)的方式，A到B車間，B到C車間，通過這種交叉作業(yè)的方式，第一解決了這個問題，第二組員又可以學(xué)習(xí)到別的車間生產(chǎn)的過程。結(jié)果通過這個質(zhì)量團隊的工作，他們很快將產(chǎn)品的合格率由95%提升到98%。由此帶來客戶的滿意，這些團隊成員的感受是：我是這個質(zhì)量團隊的一員，在這個團隊當中我得到在傳統(tǒng)部門中所不能學(xué)到的感受，我開始把公司產(chǎn)品的質(zhì)量看作是我自己的事情，而過去沒有這個權(quán)利，也沒有這個責任和目標?！颈局v總結(jié)】這一講主要討論的問題是這樣四個方面：第一，團隊為什么如此流行?第二，日本和西方的團隊建設(shè)的大致情況；第三，組織結(jié)構(gòu)中的管理層和員工會對于團隊建設(shè)帶來哪些阻力?后面的課程中會分析解決這些阻力的辦法。第四，團隊對于組織來說會帶來什么影響，對于員工自身來說會帶來什么好處?成 立 期即團隊形成的初期。在成立期：1團隊成員的行為特征：被選入團隊的人既興奮又緊張。高期望。自我定位？試探環(huán)境和核心人物。有許多紛亂的焦慮、困惑和不安全感。依賴職權(quán)。2團隊組建的兩個工作重點： 形成團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。 建立團隊與外界的初步聯(lián)系。團隊組建的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的框架；一個是對外，怎樣跟團隊之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或其他的團隊保持聯(lián)系。(1)團隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題：團隊的任務(wù)是什么？團隊中應(yīng)包含什么樣的成員？是否該組建這樣的團隊？成員的角色如何分配？ 團隊的規(guī)模多大？團隊生存需要什么樣的行為準則？(2)團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：建立起團隊與組織的聯(lián)系確立團隊權(quán)限團隊考評與激勵體系團隊與外部關(guān)系3如何幫助團隊度過第一階段： 宣布你對團隊的期望 與成員分享成功的愿景 提供團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心） 提供團隊所需的資訊 幫助團隊成員彼此認識(1)宣布你對團隊的期望是什么。也就是希望通過團隊建設(shè)，在若干時間后，取得什么樣的成就，達到什么樣的規(guī)模。(2)明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。(3)為團隊提供明確的方向和目標。在跟下屬分享這個目標的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為如果自己都覺得這個目標高不可攀，那么下屬會有信心么？(4)提供團隊所需要的一些資訊、信息。比如要一個小組的成員到東北成立一個分公司，就必須給他足夠的資訊，首先包括競爭對手在這個商圈中的分布，市場占有率分別是多少；計劃在這個區(qū)域投入多少資本。(5)幫助團隊成員彼此認識。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個時候有必要讓團隊的成員彼此認識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團隊合作奠定良好的基礎(chǔ)?！拘』顒印空J識你真好在組建團隊的初期不妨試一個活動，名稱是“認識你真好”。如果每一個團隊成員都通過彼此的認識，形成一種印象和感覺的話，那么就已經(jīng)初步建立了一種比較融洽的氣氛，為后面團隊精神的培養(yǎng)，合作氣氛的營建奠定基礎(chǔ)。這個活動分成五步：第一，團隊成員組合在一起，交叉進行分組練習(xí)，每五個成員一起，最多不要超過5個。第二，每個成員介紹自己有代表性的三件事情，其中有兩件真的，一件假的。比如我曾經(jīng)做過兩年的培訓(xùn)經(jīng)理，這是一個經(jīng)歷，讓大家猜測一下是不是真的；歲以前一直生活貧困，這段經(jīng)歷對我以后的工作很有幫助等等。第三，其他成員來猜測，到底哪一個是真的，哪一個是假的，并說出理由。第四，由陳述者介紹一下，哪個真哪個假，依次進行。第五，提供足夠的時間，讓大家相互認識。除了這三件事之外，可以就廣泛的問題進行溝通，以便加深彼此的了解。動 蕩 期第一階段完成以后，團隊就進入到第二個階段動蕩期。1團隊在動蕩期階段的表現(xiàn) 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露。 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？ 人際關(guān)系緊張（沖突加?。?對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）。 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊。隨著時間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上所隱藏的缺點。慢慢會看到團隊當中一些不盡如人意的地方，比如團隊的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如團隊成員的培訓(xùn)進度落后，剛開始承諾有很多很好的培訓(xùn)機會，為什么一遇到問題的時候就耽誤了？ 團隊對于團隊的目標也開始了懷疑，當初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達成某個目標，但經(jīng)過一兩個月的檢驗，基本上是高不可攀，達不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時候，個別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個階段人們更多的把自己的注意力和焦點放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標，生產(chǎn)力在這個時候遭到持續(xù)性的打擊。2動蕩期的特點圖3-1 動蕩的要素團隊中的動蕩期的特點從以上面五個方面體現(xiàn)：人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應(yīng)的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。3如何幫助度過團隊第二階段 最重要的是安撫人心：認識并處理沖突?；鈾?quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 準備建立工作規(guī)范（以身作則）。 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團隊成員參與決策。(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何安撫人心 首先要認識并處理各種矛盾和沖突，比方說某一派或某一個人力量絕對強大，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者要適時的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不允許以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻。 同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。(2)準備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。(3)需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)決策，鼓勵團隊成員參與決策。一個建議一個團隊成員中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午辦事時，既影響了客戶的利益，也影響了公司的形象，碰到這種問題怎樣解決？給大家一個建議，這種問題真正出現(xiàn)的時候，可以在團隊的會議上，不失時機的予以糾正?？梢赃@樣說：各位聽好，你們在午餐時間做什么事情是你們個人的選擇，不過各位絕對不能帶著一身酒味回到辦公室，這樣不僅令人討厭，也會給客戶留下糟糕的印象，我希望各位從現(xiàn)在開始跟我合作。通過這番話，這位團隊成員會意識到自己的問題所在，也會把自己拉入團隊正常的運作軌道中。既然作為一種規(guī)則已經(jīng)定下，那么他就有責任，有必要去配合。穩(wěn) 定 期隨著時間的推移，技能的提升，團隊會進入穩(wěn)定期，這是團隊發(fā)展的第三個階段。1穩(wěn)定期的特征 人際關(guān)系由敵對走向合作：憎惡開始解除。溝通之門打開，相互信任加強。團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則。注意力轉(zhuǎn)移。 工作技能提升。 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成。穩(wěn)定期的人際關(guān)系開始解凍，由敵對情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人們開始互相溝通，尋求解決問題的辦法，團隊這時候也形成了自己的合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始轉(zhuǎn)向任務(wù)和目標。通過第二個階段的磨合，進入穩(wěn)定期，人們的工作技能開始慢慢的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)范和流程也已經(jīng)建立，這種規(guī)范和流程代表的是團隊的特色。2.怎樣幫團隊度過第三個階段圖3-2 穩(wěn)定期的要素團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。這一階段最危險的事就是大家因為害怕沖突，不敢提一些正面的建議，生怕得罪他人。高 產(chǎn) 期度過第三個階段，穩(wěn)定期的團隊就可以進入到高產(chǎn)期，也叫高績效的團隊。1高產(chǎn)期的團隊情況會繼續(xù)有所好轉(zhuǎn) 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息 團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 巔峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽感2如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊對于一個高績效團隊，維持越久越好，但怎樣去維持？ 變革：隨時更新工作方法與流程。 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖。 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。 監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。(1)隨時更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是對的，我們就不需要改變它，時間推移了工作方法也需要調(diào)整，所以要保持團隊不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。(2)團隊的領(lǐng)導(dǎo)行如團隊的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當作團隊的一分子去工作，不要把自己當成團隊的長者、長官。(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個成熟的團隊中，應(yīng)該鼓勵團隊成員，給他們一些承諾，而不是命令。有時資深的團隊成員反感自上而下的命令式的方法。(4)要給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。(5)監(jiān)控工作的進展，比如看一看團隊在時間過半的情況下，任務(wù)是否已經(jīng)完成了一半，是超額還是不足。在進行監(jiān)控反饋的過程中既要承認個人的貢獻，也要慶祝團隊整體的成就，畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力，所以團隊的貢獻是至關(guān)重要的。當然也要承認個人的努力調(diào) 整 期古話說，天下沒有不散的宴席。任何一個團隊都有它自己的壽命，高產(chǎn)期的團隊運行到一定階段，完成了自身的目標后，就進入了團隊發(fā)展的第五個階段調(diào)整期。圖3-3 調(diào)整期的情況調(diào)整期的團隊可能有三種結(jié)果: 第一種團隊的任務(wù)完成了，先解散。伴隨著團隊任務(wù)的完成，團隊的使命要結(jié)束，面臨著解散，這個時候成員的反應(yīng)差異很大，有的人很悲觀，好不容易大家組合在一起，彼此間都形成了很好的印象，但時間這么快，團結(jié)很好的時候又面臨解散；也有一些人持樂觀的精神，他們覺得沒有白來一趟，完成了既定的目標，新的目標還在等待著我們。人們的反應(yīng)差異很大，團隊的士氣可能提高，也可能下降。 第二種團隊這一任務(wù)完成了，第二個任務(wù)又來了，所以進入了修整時期。經(jīng)過短暫的總結(jié)，休年假等，要進入到下一個工作周期，這個時候新的團隊又宣告成立，可能原來一部分成員要離開，新成員要進入，因為人員的選擇跟團隊的目標是有關(guān)聯(lián)的。 第三種對于表現(xiàn)不太好的團隊，將勒令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團隊的規(guī)范。通常團隊不能達成目標就是因為規(guī)范建立不夠，流程做得不夠，沒有形成一套有系統(tǒng)的方式和方法?！咀詸z】列舉出分別處于團隊5個不同階段的實例各2至3個。_【本講總結(jié)】建立高績效團隊，絕不是一蹴而就的事情，團隊的發(fā)展有自己的階段。這一講主要討論了團隊的5個發(fā)展階段：團隊的成立期、團隊的動蕩期、團隊的穩(wěn)定期、團隊的高產(chǎn)期、團隊的調(diào)整期，團隊在每一個階段當中的主要的特征、以及如何幫助團隊進入到下一個階段。 引言【本講重點】識別團隊的發(fā)展階段團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為團隊領(lǐng)導(dǎo)的方式 識別團隊的發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開方，上一講中談到了如何診斷團隊的發(fā)展階段，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。1識別團隊的兩個尺度怎樣判定團隊處于哪個階段？除團隊的特征外，還可以從另外兩個提煉的因素中得到啟示： 生產(chǎn)力。這個團隊的生產(chǎn)力是高還是低，生產(chǎn)力所反映的問題是這個團隊的成員會不會做事情，能不能做事情，是否擁有相關(guān)的技能。 團隊成員的士氣。士氣體現(xiàn)的是團隊成員愿不愿意做。2四種不同的團隊根據(jù)士氣和生產(chǎn)力的高和低，我們可以組成四種不同的團隊： 在第一階段，團隊剛剛組合在一起，面對新技術(shù)、新觀念、新知識，可能掌握得不多，這時生產(chǎn)力相對還比較低，但人們剛剛開始加入這個團隊，都有一種很大的期望值，士氣比較高。 進入到團隊發(fā)展的第二個階段，伴隨著培訓(xùn)、產(chǎn)品知識的介紹等，生產(chǎn)力有所提升，但這個時候的士氣很低，因為矛盾比較集中，沖突不斷出現(xiàn)。 隨著培訓(xùn)、技能的切磋和交流，團隊發(fā)展到第三個階段，這時生產(chǎn)力不斷攀升，達到一個較高的水平，但士氣則呈現(xiàn)出一種波動的狀態(tài)，或高或低。圖4-1 四種不同的團隊當團隊的技能能夠完成任務(wù)時，人們表現(xiàn)出很好的自信心，這時士氣就高；而當交給該團隊一個挑戰(zhàn)性的工作，團隊成員的技能還不足以能夠完成它的時候，團隊的士氣就低。舉個例子，小孩學(xué)游泳，有教練、家長在旁邊看著，這時他可以從游泳池的一端游到另一端，20米長沒有問題。但有一天教練、家長都不在了，他自己在一個深不可測的湖或大江里，沒人看護，他就不敢游。 進入第四個階段，這時生產(chǎn)力和士氣都會進入到相對穩(wěn)定的階段，即雙高階段。但跟第一階段相比，哪個士氣更高？第一階段更高，我們很難找到剛開始參加工作時的熱忱和興奮。團隊發(fā)展到第四個階段，士氣的高是相對穩(wěn)定的，不是那種超現(xiàn)實的狀態(tài)。團隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為團隊的領(lǐng)導(dǎo)每天都在做什么？在領(lǐng)導(dǎo)者的眾多行為，眾多事情中，可以歸結(jié)為兩種不同的行為：（1）指揮性的行為指揮性的行為就是告訴你做什么，比方說布置工作，指導(dǎo)、監(jiān)督下屬。指揮性行為是一種單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)說下屬聽，自上而下，包括5個1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告訴你這些工作步驟之外，一個指揮性的領(lǐng)導(dǎo)者還會嚴格的監(jiān)督團隊工作的進展，指揮行為強的領(lǐng)導(dǎo)者在做決策的時候，領(lǐng)導(dǎo)是決定者，是解決問題的人。指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者對于團隊的技能、生產(chǎn)力是有幫助的。有幾個關(guān)鍵的詞可以幫助判斷是不是指揮性行為：結(jié)構(gòu)，一個指揮行為強的領(lǐng)導(dǎo)者總會希望建立強有力的結(jié)構(gòu)，告訴你這件事情分3個階段去完成，第一階段準備，第二階段實施，第三階段總結(jié)、檢討等等。組織，組織的對象是人、財、物、時間、信息等等。當一個任務(wù)布置下去之后，指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者會組織各個方面的資源完成這個項目。教，告訴下屬怎么做。監(jiān)督，指揮行為很強的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不會把任務(wù)布置完，不管不問，他會保持巡視，了解這件事情的進展。（2）支持性的行為支持性行為從來不會給答案，但會鼓勵你：你可以做得到，你能夠完成。當你完成工作的時候他會認可你，提升你的自信心，他會擴展團隊成員的思維，鼓勵你去冒險，想得更深入一些。支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者在開會時，和指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)者的模式完全不同。指揮性行為很強的領(lǐng)導(dǎo)者，開會時通常是這種方式：今天我們把大家召集在一起開會，主要有以下幾個工作，工作誰去完成，工作誰去完成，工作誰去完成，好大家有什么不同的意見嗎？如果沒有大家可以分頭去做！他把所有的事情都想好，然后開會分解，讓你來完成這個計劃。支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者在開會時，通常把大家組合在一起，提出自己的問題：最近我們發(fā)現(xiàn)團隊的離職率越來越高，大家認為最主要的原因在哪里？我們應(yīng)該采取什么樣的方式來保留這些合格的，甚至優(yōu)秀的團隊成員？當他把問題提出來以后，由團隊成員集思廣益，群策群力，想辦法解決。這就是一個支持性行為領(lǐng)導(dǎo)者的特征，不告訴你答案，只問和聽。支持性行為偏強的領(lǐng)導(dǎo)者會對士氣有所提升，因為他總是認可、贊揚，使你覺得是一種莫大的激勵和鼓舞。有幾個關(guān)鍵的詞可以幫助判斷是不是支持性行為：問聽鼓勵解釋四種不同的團隊領(lǐng)導(dǎo)方法事實上在每個領(lǐng)導(dǎo)的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為，也不可能是絕對的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。如果我們把這兩種行為作為兩個軸，就會得到一個象限，可以區(qū)分四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。圖4-2 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式1第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命令式命令式的領(lǐng)導(dǎo)指揮性行為偏強，而支持性行為偏弱。命令式也可叫做指揮式。(1)命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。從決定權(quán)來說，這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽，自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。團隊解決大量的問題命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合于團隊發(fā)展的第一個階段。第一階段的特征是生產(chǎn)力比較低，但士氣非常高。(2)第一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者所要做的：協(xié)助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題，這時團隊成員剛剛組合在一起，還不具備自己去判斷和知道問題所在的能力。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。設(shè)定團隊成員的角色，提供明確的職責和目標。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。明確指導(dǎo)團隊產(chǎn)生行動計劃，這套行動計劃需要在指導(dǎo)下去完善。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。S領(lǐng)導(dǎo)者對員工，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而下解決問題，控制決策。要明確的告訴團隊成員他所期望的工作標準，及時跟蹤反饋。這是第一種領(lǐng)導(dǎo)方式，也叫，就是命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2.第二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式教練式的領(lǐng)導(dǎo)是一種雙高階段的領(lǐng)導(dǎo)模式，在這種領(lǐng)導(dǎo)模式中指揮性行為和支持性行為是并重的。教練式的領(lǐng)導(dǎo)恰好對應(yīng)的是團隊發(fā)展的第二個階段。用表示。(1)教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點:從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權(quán)來看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。如果說第一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。(2)教練式的領(lǐng)導(dǎo)所要做的：應(yīng)確認團隊的問題在哪里，第二個階段團隊成員可能慢慢會知道問題在哪里，但是不確定，這就是主要問題所在，領(lǐng)導(dǎo)要幫助團隊成員確認問題所在。要幫助團隊設(shè)定這個階段的目標。說明決策的理由并征求團隊的建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持和贊美團隊的發(fā)展、進程。做最后的決定，并繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成。3.第三種領(lǐng)導(dǎo)方式支持式支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種高支持，低指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式。支持式的領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)團隊發(fā)展的第三個階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。(1)支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點：從決策權(quán)來說，和前兩個階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。(2)支持式的領(lǐng)導(dǎo)所要做的：領(lǐng)導(dǎo)要讓下屬參與到問題的確認和目標的設(shè)定當中來。 應(yīng)多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任。必要時提供一些資源、意見和保證。領(lǐng)導(dǎo)和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。支持式的領(lǐng)導(dǎo)者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復(fù)雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依賴的心理。4.第四種方式授權(quán)式授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的領(lǐng)導(dǎo)行為。對于一個發(fā)展到第四階段的團隊來說，授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式是受歡迎的。第四階段生產(chǎn)力已經(jīng)很高，你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩(wěn)定的員工，也不需要過多的激勵。(1)授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點：從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來說，已