生產(chǎn)培訓(xùn)_精益生產(chǎn)培訓(xùn)資料

引言學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容案例討論 第八章精益生產(chǎn) 華天謀咨詢網(wǎng) 學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識(shí)點(diǎn) 理解LP的理念 掌握LP體系 掌握實(shí)施LP的條件和基礎(chǔ) 理解看板系統(tǒng)的運(yùn)行過程 返回 第一節(jié)LP的產(chǎn)生與理念第二節(jié)看板管理第三節(jié)實(shí)施LP的基礎(chǔ)和條件 主要內(nèi)容 返回 第一節(jié)概述 一 LP的產(chǎn)生二 LP的理念三 LP體系 返回 一 LP的產(chǎn)生 什么是精益生產(chǎn) LeanProduction 精益 一詞取 精 字中的完美 周密 高品質(zhì)和 益 字中的利和增加 更有 精益求精 的含義 85年 MIT的一個(gè)研究組織五年間花費(fèi)500萬美元 日美歐50多位專家 17個(gè)國家 90個(gè)汽車制造廠進(jìn)行調(diào)研 90年 D ROOS等三人發(fā)表了 改變世界的機(jī)器 50年春 豐田英二到底特律進(jìn)行兩個(gè)月的考察 他意識(shí)到美國的生產(chǎn)方式雖然先進(jìn) 但仍有改善余地需要采用更靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式 JIT的概念由日本豐田汽車工業(yè)公司1953年首先提出 1961年在全公司推廣 20世紀(jì)70年代初在日本大力推廣豐田公司的經(jīng)驗(yàn) 將其用于汽車 機(jī)械制造 電子 計(jì)算機(jī) 飛機(jī)制造等工業(yè)中 JIT是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分 大約在1980年 JIT概念首次由川崎重工傳到其在美國林肯內(nèi)布拉斯加的工廠 我國一汽于1987年開展JIT試點(diǎn) 1985年 1990年 1996年 1999年 麻省理工學(xué)院確定了一個(gè)名為 國際汽車計(jì)劃 的研究項(xiàng)目 改變世界的機(jī)器 第一次把豐田生產(chǎn)方式稱為 精益生產(chǎn)方式 企業(yè)精益化思想 精益企業(yè) 返回 企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤在不同的歷史階段 企業(yè)獲得的方法是不同的 二 LP的理念 售價(jià) 成本 利潤 計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 售價(jià) 成本 利潤 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 利潤 售價(jià) 成本 成本決定售價(jià) 利潤掌握在制造商手里 售價(jià)決定成本 利潤掌握在顧客手里你想過嗎 精益生產(chǎn)方式的特征 就是徹底的除去所有的浪費(fèi) 減少一成浪費(fèi)就等于增加一倍銷售額 大野耐一 假如商品售價(jià)中成本占90 利潤為10 把利潤提高一倍的途徑 2 從90 的總成本中剝離出10 的不合理因素即無謂的浪費(fèi) 1 銷售額增加一倍 浪費(fèi)的含義 豐田汽車公司 凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備 材料 零件和工作時(shí)間的部分 豐田 只使成本增加的生產(chǎn)諸要素 不會(huì)帶來任何附加價(jià)值的諸因素 大野耐一企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力 產(chǎn)出 浪費(fèi) 七大浪費(fèi) 過量生產(chǎn)庫存搬運(yùn)作業(yè)本身等待多余動(dòng)作不良 浪費(fèi) 未利用的員工的創(chuàng)造力 生產(chǎn)多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded 1 過量生產(chǎn) 任何超過加工必須的物料供應(yīng) 2 在庫的浪費(fèi) 庫存水平 庫存掩蓋所有問題 不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng) 3 搬運(yùn)的浪費(fèi) 4 作業(yè)本身 對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價(jià)值的過程 任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的人員和設(shè)備的動(dòng)作 5 動(dòng)作的浪費(fèi) 當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)間 6 等待的浪費(fèi) 為了滿足顧客的要求而對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行返工 7 不良的浪費(fèi) 第一層次的浪費(fèi) 過剩的生產(chǎn)能力 多余的人員過剩的設(shè)備過剩的庫存 多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出 第二層次的浪費(fèi) 最大的浪費(fèi) 制造過剩的浪費(fèi) 工作進(jìn)展過度 用能銷售的速度制造 豐田生產(chǎn)方式的中心課題 第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi) 利息支出存貨跌價(jià)損失 等待時(shí)間顯性化 消除制造過剩的浪費(fèi) 第四層次的浪費(fèi)多余的倉庫多余的搬運(yùn)工和搬運(yùn)設(shè)備多余的庫存管理 質(zhì)保人員使用多余的計(jì)算機(jī) 設(shè)備折舊費(fèi)的增加間接勞務(wù)費(fèi)的增加 通過作業(yè)的再分配減少人員 消除第三層次和第四層次的浪費(fèi) 勞務(wù)費(fèi)降低 間接制造費(fèi)降低 產(chǎn)品成本降低 產(chǎn)品成本增加 壞途徑 好途徑 浪費(fèi)的層次 消除浪費(fèi)的四步驟 第一步 了解什么是浪費(fèi) 第二步 識(shí)別工序中哪里存在浪費(fèi) 第三步 使用合適的工具來消除已識(shí)別的特定浪費(fèi) 第四步 實(shí)施持續(xù)改進(jìn)措施 重復(fù)實(shí)施上述步驟 返回 三 精益生產(chǎn)體系 精益生產(chǎn)的定義 通過持續(xù)改進(jìn)措施 識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi) 非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法 精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)筑 兩大基礎(chǔ) 徹底的6S活動(dòng) 全員參與的改善提案活動(dòng) 準(zhǔn)時(shí)化 自働化 兩大支柱 柔性生產(chǎn) U型線 多能工 平均化與平準(zhǔn)化 物品放置場(chǎng) 容器 位置 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與少人化 看板運(yùn)營 生產(chǎn)量管理 品質(zhì)改善 設(shè)備管理 一個(gè)流生產(chǎn) 目視化 小LOT化 交替搬運(yùn)改善 精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)方法及技術(shù)體系 企業(yè)教育 開發(fā) 人力資源 5S 全面質(zhì)量管理防錯(cuò)體系 低成本自動(dòng)化LCIA 設(shè)備的快速切換SMED 設(shè)備的合理布置LAYOUT 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 多能工作業(yè)員 良好的外部協(xié)作 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發(fā)揮人的作用 看板管理 質(zhì)量保證 小批量生產(chǎn) 均衡化生產(chǎn) 同步化生產(chǎn) JIT生產(chǎn)方式 消除浪費(fèi)降低成本 柔性生產(chǎn)提高競(jìng)爭(zhēng)力 經(jīng)濟(jì)性 適應(yīng)性 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動(dòng) IE 精益生產(chǎn)的兩大支柱準(zhǔn)時(shí)化 JUSTINTIME 自働化 防止誤操作 Whatarethegoals目標(biāo) 在正確的時(shí)間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn) 每次都剛好及時(shí) 準(zhǔn)時(shí)化定義 MarketArea FeedArea FeedArea 成品區(qū) ProcessA FeedArea FeedArea ProcessB FeedArea 成品區(qū) 出版上的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 亞馬遜的 即需即印 亞馬遜用 即需即印 來補(bǔ)足存貨這種準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的潛力并不局限于零星印刷的圖書 對(duì)于大量印刷的 熱門 書籍同樣會(huì)帶來利益 出版商的最大成本為退貨成本 若可即需即印 書商不用超量訂貨 從而不會(huì)發(fā)生退貨成本 自働化是當(dāng)生產(chǎn)有問題時(shí) 設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動(dòng)停止或作業(yè)員主動(dòng)使之停止的能力 零缺陷 自働化定義 自働化 流水線安燈 自働化實(shí)施 返回 精益思想首先確立一個(gè)要達(dá)到的理想狀態(tài) 然后去想 改善 維持 時(shí)代的步伐 改善的步伐 PDAC 改善和維持循環(huán) 一天完不成精益系統(tǒng) 2005 2006年 2007 2008年 2009 2012年 1 搭建組織平臺(tái)2 建立激勵(lì)機(jī)制3 提升質(zhì)保能力4 建立物流模型5 提升生產(chǎn)能力 2003 2004年 從5S做起運(yùn)用TPS工具進(jìn)行自主改善 1 策劃精益生產(chǎn)管理體系HPS2 HPS培訓(xùn) 試點(diǎn)推進(jìn) 總結(jié) 推廣 1 實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化2 精益生產(chǎn)體系 HPS 形成 HPS構(gòu)建 打造卓越企業(yè) 發(fā)揮HPS作用做強(qiáng)自身 HPS 紅旗生產(chǎn)管理體系 原構(gòu)架 完善后構(gòu)架 異地集貨取貨 順引順建 本地集荷便 SPS配貨 物流大日程計(jì)劃 看板運(yùn)行 供貨監(jiān)控 生產(chǎn)物流指示 物流基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)及公式 流程 帳票 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 準(zhǔn)時(shí)化物流 整車資源前置 順序供貨 本地集荷便 SPS配貨 順序配貨 準(zhǔn)時(shí)化物流 前提條件 物流仿真 HPS 準(zhǔn)時(shí)化物流 返回 第二節(jié)看板管理 一 推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)二 看板控制 返回 一 推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng) 傳統(tǒng)生產(chǎn)的 推動(dòng)式 指揮系統(tǒng) 生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各個(gè)工序 大批量隱藏問題浪費(fèi)低效的溝通大致 估計(jì) 推動(dòng)系統(tǒng) 小批量可視的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理盡可能減少浪費(fèi)良好的溝通準(zhǔn)確 真實(shí)的信息 拉動(dòng)系統(tǒng) 做 只是因?yàn)槲覀冃枰?做 只做客戶需要的 按時(shí)按量 后工序領(lǐng)取 后補(bǔ)充生產(chǎn) 后補(bǔ)充生產(chǎn) 前工序只領(lǐng)取被后工序取用的部分 后工序領(lǐng)取 后工序到前工序只取用所需的量 USER STORE LOCATION XX PullSystems Amethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumed Supermarket CustomerProcess SupplierProcess MakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeededIntheQuantityNeeded 拉動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)行基本模式 牽引式 的計(jì)劃指揮系統(tǒng) 返回 二 看板控制 一 看板的類別及作用 看板 信息傳遞工具 傳送看板 安排零部件在前后工序間的移動(dòng) 生產(chǎn)看板 確定工作地的生產(chǎn)要求 生產(chǎn)看板 A 工序間看板 工序間生產(chǎn)指示 B 信號(hào)看板 批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)指示 搬運(yùn)看板 C 工序間搬運(yùn)看板 搬運(yùn)指示 D 外購件供貨看板 零部件訂貨 發(fā)貨指示 臨時(shí)看板 E 臨時(shí)生產(chǎn)時(shí)用 電子看板 客戶 庫存 清洗 焊接 P庫存 沖壓 供應(yīng)商 鋼材生產(chǎn)廠 C A C D D D B 成品 發(fā)貨 工程間引取看單 電子看單 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 分供方 立體庫 生產(chǎn)線 T 1區(qū) PC區(qū) 工程間引取看單 電子看單 工程間引取看單 循環(huán)看單1 運(yùn)輸循環(huán)設(shè)定運(yùn)輸路徑看板張數(shù)看板制作 工位地點(diǎn)工位編號(hào)標(biāo)準(zhǔn)工裝工位器具標(biāo)準(zhǔn)化物流工時(shí)測(cè)算 1 區(qū)域設(shè)定2 T 1區(qū)標(biāo)準(zhǔn)在制量 工程內(nèi)引取看單 循環(huán)看單2 工位7 工位8 工位9 海爾看單運(yùn)行流程 備注 電子看單 一次性使用循環(huán)看單 塑封可循環(huán)使用信息流程實(shí)物流 12 進(jìn)貨口 即進(jìn)貨門號(hào)或電梯 10 事業(yè)部名稱及線體 3 分供方數(shù)據(jù)信息的條形碼 14 含有定單信息的條形碼 2 物料分時(shí)段送料時(shí)間 8 定單數(shù)量 9 生產(chǎn)定單號(hào) 1 分供方名稱及編碼 11 卸貨地點(diǎn) 暫定T 1區(qū) 7 簡(jiǎn)略碼 直接寫物料名稱 工程間引取看單 電子看單基本格式 分供方到T 1區(qū) 分供方基本信息 事業(yè)部基本信息 卸貨基本信息 定單信息 01 13 物料存放在T 1區(qū)的位置 T 1 01 1404 4 物料在T 1區(qū)的存放區(qū)域 5 物料使用的工位編碼 6 物料專用號(hào) 工程間引取看單 循環(huán)看單1 立體庫到T 1區(qū) 1 分供方名稱 2 分供方編碼 3 分供方數(shù)據(jù)信息的條形碼 4 物料在T 1區(qū)的存放區(qū)域 5 物料使用的工位編碼 6 物料專用號(hào) 7 簡(jiǎn)略碼 直接寫物料名稱 8 看單容量 9 使用的循環(huán)看單中的第一張 12 進(jìn)貨口 即進(jìn)貨門號(hào)或電梯 10 事業(yè)部名稱及線體 11 卸貨地點(diǎn) 暫定T 1區(qū) 卸貨基本信息 13 物料存放在T 1區(qū)的位置 事業(yè)部基本信息 分供方基本信息 定單信息 工程引取看單 循環(huán)看單2 T 1到工位 雙卡系統(tǒng) 同時(shí)采用生產(chǎn)看板與傳送看板單卡系統(tǒng) 只使用傳送看板而不用生產(chǎn)看板在單卡系統(tǒng)中 總裝配工序有日作業(yè)計(jì)劃 根據(jù)裝配計(jì)劃 經(jīng)過MRP的計(jì)算確定各工作地的日作業(yè)計(jì)劃 每個(gè)工作地根據(jù)生產(chǎn)需要 用傳送看板向前面工序領(lǐng)取所需要的物料 二 看板系統(tǒng)的運(yùn)行 零部件供應(yīng)商 分裝配線 總裝配線 單卡系統(tǒng) 運(yùn)行 A 第1個(gè) 單元 B A 第2個(gè) 單元 B A 第3個(gè) 單元 工作單元1 工作單元2 工作單元3 生產(chǎn)看板 取貨看板 生產(chǎn)看板 取貨看板 毛坯供應(yīng) 客戶 物流 信息流 雙卡系統(tǒng) 運(yùn)行 看板調(diào)度原理示意圖 B 出口 出口 進(jìn)口 進(jìn)口 工作地A 工作地B 上游工序 下游工序 生產(chǎn)看板 取貨看板 超市 零件 零件 返回 三 看板運(yùn)行的基本原則 1 不合格件不交后工序 2 后工序取件 需方到供方取件 1 禁止不帶傳送看板和空容器來取件 2 不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量 3 領(lǐng)取工件時(shí) 須將看板系在裝工件的容器上 3 只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量 1 超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn) 2 按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn) 返回 第三節(jié)實(shí)施LP的基礎(chǔ)和條件 一 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化二 均衡生產(chǎn)三 快速換型四 U型布局五 現(xiàn)場(chǎng)5S六 目視管理七 準(zhǔn)時(shí)采購八 全面質(zhì)量管理 返回 一 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基礎(chǔ) RouteA 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單 以人的動(dòng)作為中心 把工序集中起來 以沒有MUDA 浪費(fèi) 的操作順序有效的進(jìn)行生產(chǎn)的方法 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 返回 二 均衡生產(chǎn) 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 看圖說話 如果您公司某條生產(chǎn)線共可生產(chǎn)A B C三種產(chǎn)品 每種產(chǎn)品每月的生產(chǎn)任務(wù)如下 A產(chǎn)品 9600件B產(chǎn)品 4800件C產(chǎn)品 2400件每月生產(chǎn)20天 您通常會(huì)怎樣安排每月的生產(chǎn)計(jì)劃 考慮哪些因素 理由 討論分析 總量的均衡 削峰填谷 N N N 量 生產(chǎn)線 式樣 季 月 周 日 按品種的數(shù)量均衡 減少生產(chǎn)的波動(dòng) 每日的車型 產(chǎn)量 9600 2400 4800 240 60 120 16800輛 20天 2班 420輛 班 計(jì)劃條件 根據(jù)條件進(jìn)行均等的生產(chǎn) 品種投入順序 均衡作業(yè)量 每日按車序循環(huán)生產(chǎn) 返回 三 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間 快速換型SMED 切換過程中的時(shí)間損失 豐田在過去幾十年間 把調(diào)整時(shí)間縮短到原來的1 10 1 15調(diào)整時(shí)間分為內(nèi)部調(diào)整 外部調(diào)整減少調(diào)整時(shí)間的方法 把調(diào)整活動(dòng)分解成內(nèi)部和外部把內(nèi)部轉(zhuǎn)換為外部盡量使內(nèi)部調(diào)整時(shí)間降低 減少調(diào)整時(shí)間 游戲內(nèi)容 模仿F1賽車中轉(zhuǎn)維修 維修小組有7名成員 維修內(nèi)容 1 撬起賽車 2 更換4個(gè)輪胎 3 添加燃料 4 為賽車及車手補(bǔ)充水等 要求 如何安排整個(gè)賽車維修的工作內(nèi)容及工作順序 使維修時(shí)間最短 游戲 F1賽車中轉(zhuǎn)維修 當(dāng)賽車還在比賽尚未進(jìn)入維修站時(shí) 維修站中的7人維修小組已做好賽車維修的準(zhǔn)備工作 即外換型1人準(zhǔn)備撬起賽車 4人負(fù)責(zé)更換輪胎 選好合適的輪胎 按要求充足氣 各自站在預(yù)定的位置1個(gè)人負(fù)責(zé)加油 事先將汽油和酒精混合好的燃料裝入桶內(nèi) 站在賽車油箱的位置 另一人負(fù)責(zé)加水 區(qū)分內(nèi)換型和外換型 賽車進(jìn)入維修站 發(fā)動(dòng)機(jī)怠速 6人維修小組開始各自的工作1人準(zhǔn)備撬起賽車 4人迅速將賽車頂起更換輪胎 1人迅速將油箱灌滿 另外人給發(fā)動(dòng)機(jī)加水和潤滑油 并給車手補(bǔ)充水 換輪胎的人負(fù)責(zé)檢查輪胎定位 懸掛系統(tǒng)等 其他人負(fù)責(zé)檢查發(fā)動(dòng)機(jī)等其他部分 區(qū)分內(nèi)換型和外換型 此時(shí)的快速維修工作尚未結(jié)束 當(dāng)賽車重新投入比賽后 維修小組開始進(jìn)行整理和新一輪準(zhǔn)備工作 將更換下的輪胎 千斤頂?shù)裙ぞ叻呕卦?并開始下一次快速維修的準(zhǔn)備工作 然后按照查檢表確認(rèn)準(zhǔn)備工作是否完成 區(qū)分內(nèi)換型和外換型 返回 四 U型布局 單獨(dú) 固定 不交流 適應(yīng) 靈活 交流 操作流程 JIT制造單元 按產(chǎn)品對(duì)象布置 1 把庫房搬到廠房里 2 對(duì)車間進(jìn)行重新布置 建立JIT制造單元 截?cái)?車 車 銑 立銑 磨 檢驗(yàn) 成品 立銑 物流工人在單元中運(yùn)動(dòng) 生產(chǎn)減少1 3后的作業(yè)分配圖 人員的 多面手 化 返回 五 現(xiàn)場(chǎng)5S 現(xiàn)場(chǎng)改善的三大支柱 5S 標(biāo)準(zhǔn)化和消除浪費(fèi) 整頓 清掃 教養(yǎng) 整理 1S 清潔 通過5S提高組織效率 2S 3S 5S 4S 車間通透 區(qū)域清晰 少障礙 車間標(biāo)線 著裝整齊一致 加工前后區(qū)分清楚 設(shè)備狀態(tài)指示清晰 車間干凈整潔 第1個(gè)S整理 將有用東西定出位置 第5個(gè)S修養(yǎng) 第4個(gè)S清潔 第3個(gè)S清掃 區(qū)分 要用 與 不用 的東西 保持美觀整潔 員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項(xiàng)規(guī)章制度 將不要東西清掃干凈 第2個(gè)S整頓 5S之間的關(guān)系 6S管理 整理 SEIRI 整頓 SEITON 清掃 SEISO 清潔 SETKETSU 素養(yǎng) SHITSUKE 安全 SAFETY 8S管理 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全 節(jié)約 學(xué)習(xí) 素養(yǎng) 整理 整頓 清掃 清潔 習(xí)慣 安全 5S 6S 返回 六 目視管理 人的行動(dòng)的60 從 視覺 感知開始 目視管理 用眼睛來管理的方法 視覺化 大家都看得見 公開化 自主管理 控制 普通化 員工領(lǐng)導(dǎo)相互交流 目視管理的特點(diǎn) 可視化控制 生產(chǎn)進(jìn)度控制 生產(chǎn)運(yùn)行可視化控制 人員平衡看板表 可視化控制 物料移動(dòng) 物料拉動(dòng)看板 在制品物流拉動(dòng)看板系統(tǒng) 可視化控制 存貨管理 物料存貨可視化管理 成品發(fā)運(yùn)看板 看板作戰(zhàn)儀表管理區(qū)標(biāo)簽方向 轉(zhuǎn)動(dòng)表示安全帶尺寸開關(guān)表示電壓表示檢查標(biāo)記配管顏色潤滑標(biāo)簽 營造一目了然的工作場(chǎng)所的具體活動(dòng)項(xiàng)目 電線管理安全色 危險(xiǎn)色滅火器防錯(cuò)表示管理界限表示責(zé)任者標(biāo)簽劃分通道線 分區(qū)線 整頓線物品放置方法 工具 文具 量具各種管理界限表示整理匯集 生產(chǎn)小組信息 產(chǎn)量公告板 返回 七 準(zhǔn)時(shí)采購 1 建立密切的供應(yīng)商關(guān)系 2 選擇盡量少的 合格的供應(yīng)廠家 返回 八 全面質(zhì)量管理 豐田等日本企業(yè)的做法 1 從源頭上控制質(zhì)量 2 重視現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理 3 自動(dòng)化 LP倡導(dǎo)的質(zhì)量理念是 零缺陷 返回 一 相同點(diǎn)兩種現(xiàn)代化的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)控制系統(tǒng) 它們服務(wù)于共同的管理目標(biāo) 提高生產(chǎn)效率 減少庫存費(fèi)用和改善用戶服務(wù) 二 主要區(qū)別 1 適合于不同的生產(chǎn)環(huán)境 1 JIT適合于生產(chǎn)高度重復(fù)性產(chǎn)品的系統(tǒng) MRP適用于批量生產(chǎn) 按用戶訂單生產(chǎn) 產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境 補(bǔ)充 MRP與JIT的異同 2 MRP以計(jì)算機(jī)為工具 需要一定的硬件 軟件投資費(fèi)用高 JIT可由人工系統(tǒng)完成 不一定需要有計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 批量生產(chǎn) 混合系統(tǒng) 使用MRP把物料推進(jìn)工廠并進(jìn)行能力計(jì)劃 JIT用于車間控制部分 3 管理思想的差異JIT起源于日本 MRP起源和發(fā)展于美國 體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對(duì)待庫存 批量 質(zhì)量 提前期不同的處理方式 MRP 管理的范圍比JIT廣 它能用于計(jì)劃工具 維修等其它活動(dòng)的物料需求 輔助財(cái)務(wù)計(jì)劃 2 管理范圍不同 返回 JIT和MRP 的結(jié)合 JPF的LP美國經(jīng)營壽險(xiǎn)和養(yǎng)老業(yè)務(wù)的JPF公司成功地將制造性企業(yè)的精益思想運(yùn)用于服務(wù)行業(yè) 為其他企業(yè)提供了典范 JPF的保險(xiǎn)單申請(qǐng)過程與生產(chǎn)過程中的裝配線非常相似 就像汽車裝配線的各個(gè)步驟一樣 JPF公司的保險(xiǎn)單也要經(jīng)過一系列的申請(qǐng)過程 從最初接受保單申請(qǐng) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估到最后的保單的發(fā)放或是拒絕 要讓整個(gè)流水線高質(zhì)量 高產(chǎn)量地運(yùn)行以滿足客戶的需求 這是一大挑戰(zhàn) JPF推行的精益生產(chǎn)包括 使關(guān)聯(lián)流程緊靠一起 制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象 設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏 平均分配工作量以及將績(jī)效結(jié)果公之于眾 使關(guān)聯(lián)流程緊靠一起重新安排各流程小組的位置 使相關(guān)聯(lián)的流程小組挨在一起 這就使得申請(qǐng)過程中彼此銜接的步驟更加接近 這樣不僅有利于流程的連續(xù)性 也有利于不同部門的工作人員間的相互交流 制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序每個(gè)員工在工作流程重都有自己的方式將申請(qǐng)歸檔 這就會(huì)造成瓶頸和時(shí)間的浪費(fèi) 因?yàn)橐坏┯腥苏?qǐng)病假伙食外出度假 他的同時(shí)就會(huì)為某些所需的申請(qǐng)到處尋找 因此必須實(shí)施統(tǒng)一的申請(qǐng)和存儲(chǔ)方式 如 按照字母順序或是按照工作地存檔 消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象過去 JPF按照是否需要主診醫(yī)師報(bào)告將申請(qǐng)分類 然后根據(jù)申請(qǐng)人姓氏的首字母進(jìn)一步分類 比如姓氏首字母為P D或S的申請(qǐng)將被分配給員工X Y和Z 每批保險(xiǎn)單申請(qǐng)的數(shù)量很大 從一到工序到下一道工序需要一天的時(shí)間 甚至更長 并且這也導(dǎo)致在流程的 庫存 過多 另一方面有些員工卻過于清閑 另外 一旦發(fā)現(xiàn)出錯(cuò) 則不得不將此申請(qǐng)返回出錯(cuò)的環(huán)節(jié) 從而形成瓶頸 導(dǎo)致延時(shí)更長 現(xiàn)在 不管申請(qǐng)人的姓氏以哪個(gè)字母開頭 新進(jìn)的申請(qǐng)書等量地分配給每個(gè)工作組 這樣一來 如果需要返工 則在工作組內(nèi)就可以進(jìn)行 一個(gè)員工負(fù)責(zé)糾正錯(cuò)誤 其他的人繼續(xù)處理新的申請(qǐng) 這樣就可以形成持續(xù)的流水作業(yè) 設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏根據(jù)客戶需求來確定工作節(jié)奏能夠使工作流程更加流暢 即所謂的節(jié)拍時(shí)間 例如 新的業(yè)務(wù)要求每小時(shí)處理10份申請(qǐng) 那么所有的員工必須按照這個(gè)節(jié)奏工作以滿足工作流程的需要 而且還要學(xué)習(xí)如何以最好的方式達(dá)到這種要求 平均分配工作量需要醫(yī)生證明書的申請(qǐng)應(yīng)該和不需要的申請(qǐng)分開 歸屬不同的類別 然后分配給不同的小組 將 簡(jiǎn)單 的申請(qǐng)和稍微復(fù)雜的申請(qǐng)分開后 工作效率會(huì)大幅度提高 將績(jī)效公之于世在公司新的白色書寫板上公布生產(chǎn)效率 并保持更新 將其放在顯眼的位置使得所有的員工都能看到 這樣 員工感受到對(duì)自己的工作評(píng)估是客觀公正的 從而