管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)試卷.doc

08年標(biāo)準(zhǔn)試卷 一、單項選擇題（本大題共15小題，每題2分，共30分。）1由于管理的廣泛性和復(fù)雜性，對管理的理解也各異。泰羅認(rèn)為（ A ）。 A管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干 B管理就是實行計劃.組織.指揮.協(xié)調(diào)和控制 C管理就是決策D管理就是通過別人或和別人一起，使工作完成的更有效的過程。2對于所有層次管理人員重要性大體相同的技能是（B）A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.分配技能3下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動（D）。A.部隊中的班長與戰(zhàn)士談心 B.企業(yè)的審計主管對財務(wù)部門進(jìn)行檢查 C.指揮家進(jìn)行現(xiàn)場指揮 D.醫(yī)院的外科主任支持會診4決策者的個性對決策影響最大。（C）A.風(fēng)險型 B.確定型 C.不確定型 D.程序化5某人因為遲到被扣了當(dāng)月的獎金，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強(qiáng)化？（B）A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.消除6.某公司財務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應(yīng)付款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計負(fù)責(zé)此事。會計科長對應(yīng)付款的管理（B）A.不再負(fù)有責(zé)任 B.責(zé)任與原來相同 C.責(zé)任減輕 D.不再負(fù)有主要責(zé)任7有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種（C）A.專長權(quán) B.個人影響權(quán) C.法定職權(quán) D.信息權(quán)8某企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，固定成本為F，產(chǎn)品銷售價格為P。當(dāng)產(chǎn)品價格降到1/2P時，產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為原來平衡點(diǎn)的3倍，那么降價前的盈虧平衡點(diǎn)是（C）A.2F/P B.3F/2P C.4F/3P D.4F/P9主管人員的層次劃分是指（D）A.內(nèi)層外層 B.深層淺層 C.表層里層 D.上中下層10權(quán)力的分散主要通過兩個途徑來實現(xiàn)，它們是授權(quán)和（B）A.部門再細(xì)分 B.制度分權(quán) C.一人多職 D.權(quán)力簡化11古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個職能（A）A.計劃職能 B.組織職能 C.激勵職能 D.溝通職能12“管理就是決策”的提出者（A）A.西蒙 B.甘特 C.阿爾德弗 D.赫伯特13提出目標(biāo)管理的人是（A）A.德魯克 B.熊彼得 C.松下幸之助 D.巴納德14勞倫斯丁彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的下屬職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的（此現(xiàn)象稱為彼得現(xiàn)象）。則下列培訓(xùn)形式中可以幫助組織防止“彼得現(xiàn)象”發(fā)生的是（C）A.脫產(chǎn)學(xué)習(xí) B.職務(wù)輪換 C.設(shè)置臨時職務(wù) D.角色扮演15當(dāng)前管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢是（B）A.管理層次復(fù)雜化 B.組織結(jié)構(gòu)扁平化 C.管理幅度日益減少 D.高聳型結(jié)構(gòu)更受歡迎 試卷序號：班級：學(xué)號：姓名： 閱卷教師 得 分 二、 多項選擇題（本大題共10小題，每題3分，共30分。）1美國學(xué)者波特認(rèn)為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及強(qiáng)度的主要有（ABCDE） A.現(xiàn)有廠商 B.潛在競爭者 C.替代產(chǎn)品制造商 D.原材料供應(yīng)商 E.產(chǎn)品用戶2目標(biāo)管理的特點(diǎn)體現(xiàn)在（ABCDE）A.是參與管理的一種形式 B.強(qiáng)調(diào)自我控制 C.促使權(quán)力下放 D.成果第一 E.注重結(jié)果分析3雙因素理論的雙因素包括（CD）A.保健因素與成長因素 B. 保健因素與目標(biāo)因素 C.激勵保健 D. 保健因素 E.激勵因素與工作因素4組織中參謀人員的主要職權(quán)有（BCE）A.指揮權(quán) B.建議權(quán) C.協(xié)商權(quán) D.決策權(quán) E.監(jiān)督權(quán)5費(fèi)德勒模型在領(lǐng)導(dǎo)方式測評的基礎(chǔ)上，將領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境具體分解為以下情景因素（BCE）A.制度現(xiàn)狀 B.職位權(quán)力 C.任務(wù)構(gòu)成D.下屬素質(zhì) E.領(lǐng)導(dǎo)-員工關(guān)系6計劃按其所涉及的范圍，可分為 （AB）A.戰(zhàn)略計劃 B.戰(zhàn)術(shù)計劃 C.上層計劃 D.中層計劃 E.基層計劃7主管人員培訓(xùn)的主要方法有（ABDE）A.理論培訓(xùn) B.職務(wù)輪換 C.晉升 D.在副職上培訓(xùn) E.輔導(dǎo)、參觀考察和集體研究會8內(nèi)容型激勵理論包括 （BDE） A.期望理論 B.需求層次理論 C.公平理論 D.雙因素理論 E.ERG理論9群體決策的優(yōu)點(diǎn)有（BCD）A.受個體能力影響很大 B.能得到更多的認(rèn)同 C.更好地溝通D.能擬定更多的備選方案 E.產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”10控制的基本過程包括（BCD）A.制定計劃 B.確定標(biāo)準(zhǔn) C.衡量績效 D.糾正偏差 E.診斷原因閱卷教師 得 分 三、 判斷題（本大題共5小題，每題1分，共5分。）1環(huán)境的不確定性可分解為二個維度來刻畫：動態(tài)性、復(fù)雜性。（對）2宏觀環(huán)境對組織的影響是直接的、長期的、潛在的。（錯）3控制越詳細(xì)、越嚴(yán)格，控制效果就越好。（錯）4組織往往帶有一定慣性，這在客觀上會阻礙組織變革。（對）5環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應(yīng)具有指導(dǎo)性。（對）閱卷教師 得 分 四、 簡答題（本大題共5小題，每題1分，共5分。）1簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。員工是“社會人”，具有社會心理方面的需要；（2分）企業(yè)中除了正式組織之外還存在非正式組織； （2分）新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高員工的滿意度來激發(fā)“士氣”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。（2分） 2繪出矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖，并說出該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用企業(yè)類型。（作圖4分，論述3分）閱卷教師 得 分 五、 案例題（本大題共6小題，每題2分，共12分。）1.王總的煩惱A公司是一家擁有800多名員工的電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理王朋任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理楊輝和劉其，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)和營銷工作。今天已是年底，王總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于李洪辭職的問題。李洪現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，李洪并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會，而未能完成楊副總交辦的一批活，受到了楊副總的批評。經(jīng)過王總勸說后，李洪解開了疙瘩，撤回了辭呈。李洪剛走又來了技術(shù)科的張工程師。張工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。張工向王總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將另謀出路。經(jīng)過了解，張工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老范為了省事，決定平均分配，從而使自認(rèn)為立下汗馬功勞的張工與剛出校門的小馬等人所得一樣。結(jié)果是小馬等歡天喜地，而張工卻感到受到了冷落。王總對張工作了安撫，并告訴張工明年公司將開展目標(biāo)管理，大鍋飯現(xiàn)象很快就不存在了。送走了李洪和張工后，王總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，產(chǎn)品不合格率上升了6個百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備第二天重點(diǎn)解決這個問題。請根據(jù)管理學(xué)相關(guān)知識并結(jié)合案例所提供的情況，回答下列問題：1使李洪受委屈的主要原因在于（D）A李洪過于斤斤計較 B車間主任安排不當(dāng)C楊副總越級指揮 D楊副總與車間主任溝通不充分2下列哪種理論能夠解釋張工的心理感受（D）A雙因素理論 B需要層次理論C強(qiáng)化理論 D公平理論3王總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制（B）A現(xiàn)場控制 B反饋控制 C前饋控制 D預(yù)防控制4 A公司應(yīng)該屬于 組織結(jié)構(gòu)。（B）A.直線型 B.直線職能型 C.事業(yè)部型 D.矩陣型5上文提到了目標(biāo)管理，請說出A公司四個職能科室中最不適于先開展目標(biāo)管理的是（D）A技術(shù)科 B購銷科 C財務(wù)科 D辦公室6從文中可以看出，A公司最少存在 個管理層次。（C）A3 B4 C5 D6閱卷教師 得 分 六、 計算題（本大題共5小題，每題1分，共5分。）一個報童每天早晨去報社訂報紙，訂報的花費(fèi)為0.5元/份，訂報數(shù)量以100份為一個單位。報童賣給讀者的價格為1元/份。如果報紙無法賣出，可以以0.2元每份的價格賣回給報社。已知某天該報童最多可賣出報紙的份數(shù)取值為400份、500份、600份或700份，各取值的可能性如下表所的話，報童每天取報多少為宜？最多可賣出400份最多可賣出500份最多可賣出600份最多可賣出700份20%30%30%20%解：列出風(fēng)險矩陣如下：（表格繪制正確得4分，除期望值之外的數(shù)據(jù)填寫正確得4分，期望值計算正確及作答正確得2分）自然狀態(tài)可選方案狀態(tài)最多可賣出400份最多可賣出500份最多可賣出600份最多可賣出700份期望值概率20%30%30%20%取報400份2002002002000200取報500份170250250250234取報600份140220300300244取報700份110190270350230 根據(jù)以上計算可知，報童每日取報600份時，其獲利期望值最大，所以應(yīng)取報600份 09年標(biāo)準(zhǔn)試卷及答案一、 單項選擇題（本大題共15小題，每題2分，共30分。）1由于管理的廣泛性和復(fù)雜性，對管理的理解也各異。赫伯特西蒙認(rèn)為（ C ）。 A管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干 B管理就是實行計劃.組織.指揮.協(xié)調(diào)和控制 C管理就是決策D管理就是通過別人或和別人一起，使工作完成的更有效的過程。2對于較高層次管理人員重要性較強(qiáng)的技能是（C）A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.分配技能3下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動（D）。A.部隊中的班長與戰(zhàn)士談心 B.企業(yè)的審計主管對財務(wù)部門進(jìn)行檢查 C.指揮家進(jìn)行現(xiàn)場指揮 D.醫(yī)院的外科主任支持會診4決策者的個性對決策影響最大。（C）A.風(fēng)險型 B.確定型 C.不確定型 D.程序化5某公司事先公布了關(guān)于曠工的嚴(yán)厲處罰措施，這對于員工來說是一種（B）A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.消除6.某公司財務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應(yīng)付款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計負(fù)責(zé)此事。會計科長對應(yīng)付款的管理（B）A.不再負(fù)有責(zé)任 B.責(zé)任與原來相同 C.責(zé)任減輕 D.不再負(fù)有主要責(zé)任7某項目經(jīng)理退休之后，被公司返聘作顧問，與一些退休之后就“人走茶涼”的行政領(lǐng)導(dǎo)相比，他以前擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，哪種權(quán)力更強(qiáng)一些？（A）A.專長權(quán) B.個人影響權(quán) C.法定職權(quán) D.信息權(quán)8某企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，固定成本為F，產(chǎn)品銷售價格為P。當(dāng)產(chǎn)品價格降到1/2P時，產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為原來平衡點(diǎn)的3倍，那么降價前的盈虧平衡點(diǎn)是（C）A.2F/P B.3F/2P C.4F/3P D.4F/P9主管人員為了完成自己的任務(wù)，有權(quán)管理的一個領(lǐng)域稱為（D）A.層次 B.崗位 C.組織 D.部門10權(quán)力的分散主要通過兩個途徑來實現(xiàn)，它們是制度分權(quán)和（B）A.部門再細(xì)分 B.授權(quán) C.一人多職 D.權(quán)力簡化11致力于將個人目標(biāo)與已經(jīng)設(shè)定好的組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來的職能是（A）A.領(lǐng)導(dǎo)職能 B.組織職能 C.計劃職能 D.控制職能12“管理就是決策”的提出者（A）A.西蒙 B.甘特 C.阿爾德弗 D.赫伯特13提出目標(biāo)管理的人來自（A）A.美國 B.德國 C.日本 D.英國14理論上說，何種類型組織文化更加適合大學(xué)？A.俱樂部型 B.分裂型 C.公社型 D.利益型15下列哪種組織類型的適應(yīng)能力最強(qiáng)（D）A.直線型 B.直線智能型 C.事業(yè)部型 D.矩陣型 試卷序號：班級：學(xué)號：姓名： 裝 訂 線 閱卷教師 得 分 二、 多項選擇題（本大題共10小題，每題3分，共30分。）1美國學(xué)者波特認(rèn)為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及強(qiáng)度的主要有（ABCDE） A.現(xiàn)有廠商 B.潛在競爭者 C.替代產(chǎn)品制造商 D.原材料供應(yīng)商 E.產(chǎn)品用戶2目標(biāo)管理的特點(diǎn)體現(xiàn)在（BCE）A.是參與管理的一種形式 B.強(qiáng)調(diào)自我控制 C.促使權(quán)力下放 D.成果第一 E.注重結(jié)果分析3下列哪些因素屬于雙因素理論的激勵因素？（CD）A.基本工資 B. 人際關(guān)系 C.晉升 D.挑戰(zhàn)性的工作 E.良好的控制4組織中參謀人員一般不具備的主要職權(quán)有（AD）A.指揮權(quán) B.建議權(quán) C.協(xié)商權(quán) D.決策權(quán) E.監(jiān)督權(quán)5下列關(guān)于費(fèi)德勒模型的論述正確的是（BE）A.三項評價因素為：職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)成、下屬素質(zhì)； B.兩種領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)向為：關(guān)系導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向；C.當(dāng)情況有利時，應(yīng)采用關(guān)系導(dǎo)向；D.當(dāng)情況不利時，應(yīng)采用關(guān)系導(dǎo)向； E.當(dāng)情況適中時，應(yīng)采用關(guān)系導(dǎo)向。6計劃按其內(nèi)容，可分為 （CDE）A.戰(zhàn)略計劃 B.戰(zhàn)術(shù)計劃 C.政策 D.程序 E.方法7人力資源配備的主要活動有（ABCDE）A.選聘 B.培訓(xùn) C.績效評估 D.薪酬核定 E.人力資源規(guī)劃8過程型激勵理論包括 （AC） A.期望理論 B.需求層次理論 C.公平理論 D.雙因素理論 E.ERG理論9對霍桑試驗的產(chǎn)出正確的有（ABC）A.發(fā)現(xiàn)人具有社會心理方面的需要 B.發(fā)現(xiàn)存在非正式組織 C.認(rèn)為新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需提高員工的滿意度 D.由霍桑主持 E.在德國進(jìn)行10根據(jù)糾偏行為是針對原計劃還是現(xiàn)行工作，可將控制分為（DE）A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場控制 D.正饋控制 E.負(fù)饋控制閱卷教師 得 分 三、 判斷題（本大題共5小題，每題1分，共5分。）1波士頓矩陣可分解為二個維度來刻畫：相對競爭地位、市場增長率。（對）2宏觀環(huán)境對組織的影響是間接的、長期的、潛在的。（對）3正饋控制是指在偏差發(fā)生之前就采取控制措施。（錯）4組織變革需要首先讓組織成員形成危機(jī)感。（對）5環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應(yīng)具有命令性。（錯）閱卷教師 得 分 四、 簡答題（本大題共2小題，每題6-7分，共13分。）1簡述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)（6分） 2繪出事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖，并說出該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用企業(yè)類型。（作圖4分，論述3分，共7分） 試卷序號：班級：學(xué)號：姓名： 裝 訂 線 閱卷教師 得 分 五、 案例題（本大題共6小題，每題2分，共12分。）保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的能力。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑色的