績效考核_人力資源管理--績效評估概述

第五章績效評估 第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)績效評估流程第三節(jié)績效評估活動中的誤區(qū) 第一節(jié)績效評估概述 1 1績效的含義1 2績效評估的含義1 3為什么要進(jìn)行績效評估1 3 1從公司角度1 3 2從員工角度1 4績效評估目的 1 1績效的含義 員工的工作績效 是指他們那些經(jīng)過績效評估的工作行為 表現(xiàn)及其結(jié)果 績效具有 動態(tài)性 多維性 多因性等特點(diǎn) P 績效 F SOME 技能 S 員工工作技巧與能力的水平 激勵 M 員工的工作積極性 環(huán)境 E 包括企業(yè)內(nèi)部的客觀條件 如物理環(huán)境 工具原材料條件 公司組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化等 和企業(yè)之外的客觀環(huán)境 機(jī)會 O 偶然性或 運(yùn)氣 完全不可控制 績效評估是一種員工評估制度 是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明 對員工的工作績效 包括工作行為和工作效果的評估 1 2績效評估的含義 1 3為什么要進(jìn)行績效評估 1 3 1從公司角度 解決漲工資和發(fā)獎金的問題 解決員工的人事調(diào)整問題 了解員工培訓(xùn)和教育的需要 1 3 2從員工角度 了解了公司對他工作的評價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向 為什么要進(jìn)行績效評估 1 4績效評估作用 評估是績效控制的手段 它是對員工績效的評定與認(rèn)可 具有激勵作用 同時(shí)評估也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一 評估結(jié)果是員工升遷 調(diào)動與淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn) 評估能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足 正確地評價(jià)員工的工作 評估結(jié)果成為企業(yè)制訂員工培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的重要依據(jù) 評估能夠促進(jìn)上下級之間的溝通 了解彼此對對方的期望 績效考評的目標(biāo) 以改進(jìn)績效 第二節(jié)績效評估流程 典范績效管理流程有5個(gè)主要步驟 第一步 進(jìn)行診斷 本地網(wǎng)目前的績效衡量體系與國際流行的考核體系的比較 中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo) 總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 目標(biāo) 考核指標(biāo) 分值 一 財(cái)務(wù)類指指1 公司資本回報(bào)率2 凈利潤3 自由現(xiàn)金比4 資產(chǎn)負(fù)債表二 經(jīng)營類指標(biāo)5 會計(jì)核算 報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確6 考核年度內(nèi)的平均融資成本7 財(cái)務(wù)預(yù)算8 下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管控三 管理類指標(biāo)9 部門管理費(fèi)用10 培訓(xùn)完成率 xx xx億xx億xx 35 10 15 15 15 15 5 5 國際上流行的績效管理 現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題 考核的是部門 沒有具體到崗位考核指標(biāo)過多 30 沒有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒有很好地掛鉤考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均 無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門人員工作重要性 例如 大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣 目標(biāo) 分值 考核指標(biāo) 績效考核體系現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo) 主要問題 本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多 30多個(gè) 太多營運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場價(jià)格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大 但實(shí)際浮動不大 改進(jìn)方向 建議考核財(cái)務(wù) 員工管理和服務(wù) 運(yùn)營三大類指標(biāo) 每個(gè)崗位KPI總數(shù)不超過10個(gè)引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系 適用于準(zhǔn)利潤中心架構(gòu)參照市場價(jià)格定薪到崗擴(kuò)大浮動部分差距 可采用的方法 初步建立公司價(jià)值樹 并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個(gè)關(guān)鍵崗位的績效考核目標(biāo) KPI 參照市場價(jià)格定薪到崗 中長期 擴(kuò)大浮動部分差距 第二步 建立績效指標(biāo) 3 設(shè)定績效目標(biāo) 4 進(jìn)行績效審核 5 確定績效評估并與薪酬掛鉤 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo) 各指標(biāo)增加10 帶來貢獻(xiàn) 凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大 10 由于數(shù)據(jù)有限 大客戶流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶中有10 的客戶在2001年10月時(shí)收入減少20 第三步 設(shè)定績效目標(biāo) 遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵績效目標(biāo) 主任 總裁 分公司 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí) 職員 營銷中心甲60 公司100 營銷中心乙40 對大客戶40 對商業(yè)客戶20 公眾客戶20 20 在績效目標(biāo)制定會后 應(yīng)該簽署績效合同 績效合同 2003年 經(jīng)理 示意性 績效合同簽定后 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) 所應(yīng)得到的回報(bào) 并堅(jiān)持不變 第四步 進(jìn)行績效審核 業(yè)務(wù)部示意 按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫績效報(bào)告并審核 第五步 確定績效與薪酬掛鉤 關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤 評估流程中的反饋 關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型2 模型3 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰能力評估可能較主觀 這會使薪酬過高或過低 計(jì)算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲 確保對能力的側(cè)重較為平衡 因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀 這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 你對今年的績效怎么看待 每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的績效十分出色 特別是在 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步 你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 但是 有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂 它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入 你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告 如果你想作進(jìn)一步的討論 請告知 祝明年好運(yùn)氣 我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實(shí)可信的 但是在有些情況下 由于實(shí)施至關(guān)重要 在有些原則方面我必須說一不二 謝謝 我認(rèn)為今年在績效改善方面成績卓著 大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成 評估流程中的反饋 反饋面談準(zhǔn)備 反饋面談的準(zhǔn)備主管人員的準(zhǔn)備 員工的準(zhǔn)備 收集 整理績效評估資料確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間選定和布置面談場所事先準(zhǔn)備好 發(fā)問內(nèi)容 反饋面談原則 營造融洽的氣氛注意說話的技藝 三明治法 鼓勵員工多說話注意傾聽以禮相待 如何對待具有防御心理的員工 認(rèn)識到防御心理是一種很正常的心理不要攻擊一個(gè)人的防御心理讓他知道結(jié)果認(rèn)識到自己的局限性 績效管理流程看似復(fù)雜 最終成果應(yīng)是簡單易操作的 能力指標(biāo) 績效報(bào)告 第三節(jié)績效評估活動中的誤區(qū) 3 1黑箱操作 盲人摸象3 2苛求精確 得不償失3 3依賴印象 忽視記錄 復(fù)習(xí)回顧 第一節(jié)概述第二節(jié)流程第三節(jié)活動中的誤區(qū) 浙江省電信公司績效管理辦法 公司績效考評實(shí)行績效目標(biāo)考評與勝任能力關(guān)鍵指標(biāo)評價(jià)相結(jié)合 日?？荚u與年度考評相結(jié)合 上級對下級考評與客戶考評相結(jié)合的考評方法 日常考評可以月度為單位進(jìn)行 也可以季度為單位進(jìn)行 年度考評以年度為單位進(jìn)行 在考評年度屆滿后 公司內(nèi)各考評單位和考評人應(yīng)于年度屆滿后兩周內(nèi)完成年度績效考評 員工績效考評分為A 杰出 B 優(yōu)秀 C 合格 D 需要改進(jìn) E 不可接受 5個(gè)等級考評人應(yīng)對被考評員工的績效