企業(yè)培訓--企業(yè)的績效考評管理PPT 44頁

企業(yè)的績效考評管理 目錄 為什么要進行績效考評如何進行簡單的績效考評怎樣設計績效考評文件 以 軟件開發(fā)人員績效考評 為例 如何有效地實施考評行政人員 工程人員 銷售人員的績效考評要點工作中一些體會 為什么要進行績效考評 績效考評的目標 正確地評價員工的工作1 從公司角度 解決漲工資和發(fā)獎金的問題 誰該漲 誰不該漲 該漲多少 等等解決員工的人事調整問題誰該晉升 誰該調崗 誰該辭退 等等 為什么要進行績效考評 了解員工培訓和教育的需要誰需要什么樣的培訓 等等2 從員工角度 了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向 為什么要進行績效考評 績效考評的嚴格定義 績效考評是一種正式的員工評估制度 它是通過系統(tǒng)的方法 原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果 績效考評是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動 績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整 獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益 為什么要進行績效考評 美國組織行為學家約翰 伊凡斯維其認為 績效考評可以達到以下八個方面的目的 1 為員工的晉升 降職 調職和離職提供依據2 組織對員工的績效考評的反饋3 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估 4 為員工的薪酬決策提供依據5 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6 了解員工和團隊的培訓和教育的需要7 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8 對工作計劃 預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 為什么要進行績效考評 公司規(guī)模與績效考評程度 個人觀點 1 20人 沒有必要進行正式的績效考評原因 管理者與員工 員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責和任務經常變化口頭的表揚 批評及員工之間的交流 比較容易形成較為準確的評價沒有專門的人員負責人事工作 為什么要進行績效考評 公司規(guī)模與績效考評程度 個人觀點 20 80人 需要進行簡單的績效考評原因 管理者與員工 員工之間工作狀況不太了解 員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定 但還是有大量的 救火隊員 形成了組織結構 但變動頻繁 員工之間形成較多的小團體 不同團體之間的員工很難有非正式交流 所以很難形成客觀的評價 有專人負責人事工作 設人力資源經理 為什么要進行績效考評 公司規(guī)模與績效考評程度 個人觀點 80人以上 有必要進行系統(tǒng)的績效考評原因 管理者與員工 員工之間工作狀況不太了解 員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定 救火隊員 在減少 形成了較穩(wěn)定的組織結構 員工之間有些根本不認識 人事部獨立 第一部分結束 如何進行簡單的績效考評 簡單績效考評的優(yōu)點 1 考評周期短 每月1次 2 員工不易對考評要素產生質疑 3 操作簡單 如何進行簡單的績效考評 個人體會 在公司建立系統(tǒng)的考評之前 先進行簡單的考評 這樣可以積累一些經驗 考評的形式比考評的內容重要 讓員工知道公司在考評他 本身就能促進員工的工作 考評的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據 如何進行簡單的績效考評 績效考評的內容工作總結由于員工的工作內容相對比較繁雜 通過工作總結可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果 有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握 也有助于管理者對員工進行客觀的考評 如何進行簡單的績效考評 員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法 當上級考評和員工自評差異過大時 需要引起注意 分類考評可以分為崗位技能 工作態(tài)度和工作成果三方面的內容進行考評 直接上級評語 附件 月度考評表 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題1 員工認為 不應該對 崗位技能 進行考評 假設有兩個員工做同一件工作 甲崗位技能高 很輕松就完成 乙崗位技能低 花費了很大的精力加班加點才完成 如果考核崗位技能 甲的崗位技能比乙的崗位技能高 而工作結果又相同 那么甲的工作考評就比乙的工作考評好 但是他們對公司的貢獻又是一樣的 這就產生了不公平 如何進行簡單的績效考評 另外 如果要對崗位技能進行客觀的評價 必須有明確的評價標準 但是一旦有評價標準 就會讓員工將注意力集中在技能上 而不是工作上 會對工作產生影響 另外一些員工認為 如果不對崗位技能進行考評 則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會 不利于挽留優(yōu)秀人才 如何進行簡單的績效考評 問題分析 考評忽略了考評導向問題 是以技能為導向 還是以任務為導向 公司例會討論后認為 考評應該以任務為導向 不論崗位技能如何 只要按時完成任務就是合格 對于崗位技能高的員工 他有可能會提前完成任務 這樣他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀 解決辦法 取消 崗位技能 項目的考核 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題2 部門經理認為 工作態(tài)度的內容不好掌握 問題分析 經過了解情況 和與部門經理討論后認為 工作態(tài)度應該包括以下三方面內容 1 接受工作時的工作態(tài)度 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難 和需要提供的幫助 如何進行簡單的績效考評 工作進行中的態(tài)度 是主動地推動工作 還是在被動地執(zhí)行 在遇到自己無法解決的問題時 是否能及時反饋 工作結束時的態(tài)度 不論工作成敗 在工作結束時 是否能認真地總結經驗和教訓 特別是在工作失敗時 是否認真地分析失敗的原因 并提出改進建議 解決辦法 在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題3 當員工工作嚴重不合格時 管理者最多評價為 較差 從來沒有評價過 很差 當員工的工作為合格時 有些管理者傾向于評價為 良好 或 優(yōu)秀 這樣很不利于客觀的評價員工的工作 問題分析 處于面子問題 一般當員工工作合格時 員工和管理者的心里定位在 良好 當管理者對員工不太滿意時 才評價為 一般 如何進行簡單的績效考評 解決方法 取消 很差 項 承認 良好 即為 一般 的事實 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題4 員工認為 不能光讓上級考評下級 下級也應該考評上級 這樣才公平 問題分析 經過辦公例會討論 下級考評上級的 員工評議制度 沒有通過 原因是 管理者認為 如果下級考評了上級 會影響上級考評下級的客觀性 上級會因為下級的 報復 不原客觀地考評下級 解決方法 維持現有逐級向上考評的方式 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題5 員工認為 考評結果應該向員工當事人公開 這樣才能維護考評的公平和合理性 并且只要當事人認可的考評成績才有效 問題分析 之所以沒有公開考評成績 是因為擔心員工與上級產生糾紛 使上級在考評時有所顧忌 根據公司實際現狀 上級與下級年齡相當 而且上級普遍沒有管理經驗 但是上級普遍人品較好 做事公正 如何進行簡單的績效考評 經過辦公例會討論 多數管理者也同意進行考評溝通 并且使考評成績經當事人認可 解決方法 修改考評 增加考評溝通和當事人簽字 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題6 員工對考評不滿的申訴 問題分析 對于任何一位員工的申訴 都要認真對待 不論最終的結論如何 申訴的程序一定要公開公正 解決方法 建立申訴流程 當事人向人力資源部提交申訴報告 人力資源部與雙方進行溝通 了解事情的前因后果 向上級提出解決辦法 一般是召開當事人的述職評審會 由評審會確定考評結果 如何進行簡單的績效考評 遇到的問題7 催交考評表困難問題分析 當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候 由于不是直線領導 所以比較困難 解決方法 考評表級級上報 在每月10日前交到主管經理處 由主管經理收齊后 每月15日前交人力資源部 同時使主管經理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況 第二節(jié)結束 如何進行簡單的績效考評 附件 修改后的考評表和考評制度 第二節(jié)結束 怎樣設計績效考評文件 績效考評文件的內容 績效考評制度 流程績效考評標準績效考評表步驟 1 設計績效考評標準 考什么 2 設計績效考評表 誰來考 3 制定績效考評制度 流程 怎么考 以 軟件開發(fā)工程師 為例 設計績效考評標準 考什么 第1步 軟件工程師的工作內容是什么 參考崗位職責 與軟件工程師溝通 負責軟件的概要設計 詳細設計 編碼和內部測試工作 第2步 工作的關鍵點是什么 與部門經理 主管經理 總經理等溝通 1 按時完成工作任務最為重要 如果不按時完成任務 就會造成其他部門一系列的連鎖反應 目前的現狀是 軟件工程師一般都要拖工期 設計績效考評標準 考什么 2 軟件工程師規(guī)范的工作習慣也很重要 比如如果編碼不規(guī)范 就會讓別人閱讀起來很困難 如果沒有備份源程序的習慣 一旦計算機出現問題 就要從頭返工等等 3 現在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn) 而是一人負責一個模塊 聯合開發(fā) 所以員工自身的一些個性 品質等也對整個團隊的協(xié)調有很大的影響 第3步 每個關鍵點的比重是多少 與部門經理 主管經理 總經理等溝通 設計績效考評標準 考什么 第1項占50 第2項和第3項各占25 第4步 將關鍵點如何進行細化 與開發(fā)部門經理 技術主管經理等溝通 1 重要任務 按時完成任務 50 工作量及完成情況 50 技術難度 10 新技術使用情況 10 管理責任 10 技術責任 10 其他臨時工作 10 設計績效考評標準 考什么 2 崗位工作 工作習慣 25 編碼水平 文檔編寫水平 建議及接受建議 工作總結和開發(fā)計劃 備份源程序 技術保密六項平均分配3 工作態(tài)度 團隊其他成員的認可程度 25 熱情度 信用度 協(xié)助精神 是否積極工作 是否有好的建議 合作精神六項平均分配 設計績效考評標準 考什么 第5步 細化標準 重要工作 較難細化 由考評人主觀掌握 對 崗位工作 和 工作態(tài)度 進行了細化 見附件 第6步 確定分值滿分180分 其中 重要工作 90分 崗位工作 和 工作態(tài)度 各45分 設計績效考評表 誰來考 重要任務 直接上級考評崗位工作 直接上級考評工作態(tài)度 員工互評為了了解員工對自己的認識 員工自評員工互評 工作態(tài)度互評表 員工自評 技術人員自評表 直接上級 技術人員績效考評表 見附件 制定績效考評制度 流程 怎么考 用制度的形式將考評固定下來 見附件 個人體會 1 每個階段都要進行充分的溝通 經過多次的修改 2 文件制定完成后 要用多種途徑征求意見 并且要進行宣講 制定績效考評制度 流程 怎么考 3 文件制定完成后 肯定還會有很多遺留的問題沒有解決 可以在執(zhí)行過程中逐步解決 本節(jié)結束 如何有效的實施考評 第1步 考評前的培訓培訓的具體內容包括 1 績效考評和含義 用途和目的2 企業(yè)各崗位績效考評的內容3 企業(yè)的績效考評制度4 考評的具體操作方法5 考評評語的撰寫方法6 考評溝通的方法和技巧7 考評的誤差類型及其預防 如何有效的實施考評 第2步 考評的實施績效考評可以先從員工自評開始 然后進行員工互評 最后由上級進行考評并撰寫考評評語 上述工作完成后 人力資源部門應該對考評資料進行審核 確定無誤后 進入考評溝通階段 如何有效的實施考評 第3步 考評溝通 考評溝通 一般由考評人和被考評人單獨進行 溝通的程序建議采用 三明治 法 即開始先對被考評人的工作成績進行肯定 然后提出一些不足 這時要充分聽取被考評人的意見 讓其暢所欲言 及改進意見 最后再對被考評人進行一番鼓勵 考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目 并對相關內容進行客觀而廣泛地調查 這樣才能有效的解除爭執(zhí) 如何有效的實施考評 第4步 考評結果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后 人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔 整理 并進行統(tǒng)計和分析 需要進行的統(tǒng)計和分析主要有 1 各項結果占總人數的比例是多少 其中優(yōu)秀人數比例和不合格人數比例各為多少 2 不合格人員的主要不合格原因是什么 是工作態(tài)度問題 還是工作能力問題 如何有效的實施考評 3 是否出現員工自評和企業(yè)考評差距過大的現象 如果出現 主要原因是什么 4 是否有明顯的考評誤差出現 如果出現 是哪種誤差 如何才能預防 5 能勝任工作崗位的員工比率占多少 企業(yè)人力資源部門可以根據不同的需要 進不同的統(tǒng)計和分析 它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策 如招聘政策 選拔政策 培訓政策等 本節(jié)結束 行政人員的考評 職能部門的考評 工作效率處理事務性工作的速度工作效能用最少的錢 辦最多的事情員工評價其他員工對服務的評價獲取稀缺資源的能力將很難辦成的事情辦成應變能力突發(fā)事件的處理能力 工程人員的考評 網絡工程部的考評 工作質量工程質量是否合格 是否需要經常維護客戶滿意程度客戶對工程人員是否滿意工作規(guī)劃和安排需要多個工作同時安排時 是否